聯(lián)商專欄：

一、短勝靠網(wǎng)點，長勝靠系統(tǒng)

如果說便利店終端門店的“質(zhì)”和“量”是企業(yè)競爭力的外在顯現(xiàn)，那企業(yè)的中后臺系統(tǒng)、供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)的則是企業(yè)真正的內(nèi)功。

如下圖，對于便利店賽道的參賽選手而言，從短期看，決定企業(yè)短期競爭優(yōu)勢的是終端門店的“質(zhì)”和“量”，但從長期來看，決定企業(yè)最終勝負的卻是供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)及金融能力等更高緯度的產(chǎn)業(yè)要素。

從日本便利店產(chǎn)業(yè)來看，作為全球最成熟的市場之一，日本便利店的精細化運營水平、產(chǎn)品組合邊界的深度探索、強大的自有商品及供應(yīng)鏈能力、連鎖經(jīng)營模式等幾乎都做到了極致，日本便利店在成長期也經(jīng)歷過慘烈的洗牌，從結(jié)局看，7-11、全家、羅森三足鼎立的格局基本可以作為中國便利店未來競爭結(jié)局的參考(中國便利店賽道的變量在于電商系、物流系、石油系的參與)。

從目前中國便利店行業(yè)的發(fā)展來看，目前市場還處于行業(yè)大整合的前夕，少量的全國性品牌、有限的跨區(qū)域覆蓋，區(qū)域連鎖為主，全國性行業(yè)大洗牌大整合的階段還沒到，因此各區(qū)域連鎖企業(yè)仍然能保有二位數(shù)的(門店數(shù)、營業(yè)額)增長率，而隨著行業(yè)競爭的加劇，可預(yù)見當(dāng)前“跑馬圈地式”的放量競爭，必將轉(zhuǎn)為拼倉儲物流、供應(yīng)鏈、運營能力及綜合資金實力的近身肉搏。

而對照未來競爭需求，當(dāng)前全國各地的區(qū)域連鎖便利店企業(yè)，至少存在如下戰(zhàn)略短板：

1、跑馬圈地，重量輕質(zhì)

如筆者在《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點(上)》中所提及的那樣，便利店終端門店數(shù)的“質(zhì)”和“量”是企業(yè)核心價值驅(qū)動要素之一，從當(dāng)前國內(nèi)各連鎖便利企業(yè)來看，多數(shù)企業(yè)都做不到“量質(zhì)齊張”，有的通過特許加盟快速布局，有的是引進風(fēng)投跑馬圈地，但在“單店盈利能力”這個質(zhì)量沒有保障的情況下，一邊大量開新店，一邊又大量關(guān)舊店，擴張模式完全不可持續(xù)。

2、頭(終端)重，腳(后端)輕

除了重量輕質(zhì)這個普遍存在的問題外，“重連鎖終端，輕運營后端”也是當(dāng)前中國便利店存在的普遍問題。

與7-11、全家等進入中國多年，攜日本成熟的連鎖模式、終端選址、團隊復(fù)制、信息體系、供應(yīng)鏈、運營管理系統(tǒng)仍保持著審慎的擴張速度不同，中國的便利店賽道，不管是電商系、物流系、國有系還是區(qū)域系，都有著強烈的“快速做強做大”的決心和意愿，但在倉儲配送、物流體系、信息體系乃至人才團隊的培養(yǎng)等“后勤”、“后勁”方面，卻鮮有企業(yè)做出亮點，引領(lǐng)行業(yè)乃至超越日系的，不管是開店盈利、民間募集還是引進風(fēng)投，拿到錢的第一個反應(yīng)就是開店再開店，對系統(tǒng)投入及打造極其有限。

這種重眼前，輕長期的打法，短期內(nèi)固然可以領(lǐng)跑同行，但在遇到真正近身搏戰(zhàn)，拼硬實力的情況下，很容易被對手翻盤。

3、戰(zhàn)線單一，無差異經(jīng)營

除了上述二個問題外，當(dāng)前中國便利店行業(yè)存在另一個重大的問題就是“戰(zhàn)線單一，無差異經(jīng)營”問題，戰(zhàn)線單一，無差異經(jīng)營，指的是多數(shù)的連鎖便利店，在規(guī)劃門店時，不管門店所處商圈、立地、場景、客群，采取的幾乎都是無差異化定位，門店裝修、品類組合、員工，乃至價格帶。。。

但從零售本質(zhì)而言，不同消費場景所需的商品組合乃至配套系統(tǒng)完全不同，如寫字樓等商務(wù)區(qū)對外擺、餐桌、熟食、裝修調(diào)性都有著較高的需求;而社區(qū)便利店對價格敏感，對生鮮有需求;學(xué)校周邊便利店除了年輕人熱愛的網(wǎng)紅美食外，品牌的動漫周邊、手辦資源或許才是門店競爭優(yōu)勢的來源。

在競爭不充分，市場細分未到一定的程度，當(dāng)前大量區(qū)域零售商的無差別競爭或許仍有一席之地，但在充分競爭的市場環(huán)境下，現(xiàn)有經(jīng)營模式可能面臨被逐一擊破的風(fēng)險，如某些全國連鎖便利店專門聚焦寫字樓、動車站等商務(wù)群體的服務(wù);某些連鎖便利店體系可能專注社區(qū)居民的服務(wù);某些便利店可能專注聚焦學(xué)校市場。

以專注學(xué)校市場的連鎖企業(yè)為例，基于對教育系統(tǒng)關(guān)系的長期構(gòu)建以及針對學(xué)校商品供應(yīng)鏈的深度整合，在進入一個新區(qū)域時，往往可以將這些競爭優(yōu)勢復(fù)制過去，相對那些無差異經(jīng)營(社區(qū)、學(xué)校、交通站點、寫字樓、景區(qū)等全場景)的競爭對手而言，這種垂直聚焦細分市場的連鎖模式必然能夠穿透其封鎖，加上教育體系天然的壟斷性、排他性，很容易就可以建立持續(xù)的競爭壁壘。

如同早期家電、體育用品、化妝品等逐一分流百貨商場份額，通過進化，再度融入購物中心對傳統(tǒng)百貨形成巨大分流相類似，可預(yù)見隨著競爭的加劇，聚焦不同細分場景的連鎖便利店將逐步增多，而現(xiàn)有無差異經(jīng)營的模式，必將被逐一分化。

4、其他類型：電商系、資本系、貼牌式等假把式

除了上述外，還有一些電商系、資本系以及貼牌式特許加盟的“連鎖假把式”，融了一些錢，拉了一些人，整了一些供應(yīng)商資源，找了一些雜貨店掛上“連鎖便利店”的招牌，通過臨時勾兌，就希望占山為王，但這種方式往往跑得快，倒的更快！這類連鎖便利店更只是行業(yè)中的笑話。

二、把錢和資源復(fù)投到“值錢”而非“賺錢”的環(huán)節(jié)

對于連鎖便利企業(yè)而言，衡量企業(yè)價值的，不但在于連鎖門店的“盈利性”，隨著市場成熟、競爭加劇，行業(yè)的可持續(xù)性、成長性才是決定企業(yè)價值的真正標(biāo)準(zhǔn)。

雖然行業(yè)都在說便利店是“彎腰撿鋼蹦”的行業(yè)，賺的是點點滴滴的辛苦錢，但一旦連鎖體系運營成熟——高現(xiàn)金流、業(yè)績相對穩(wěn)定性，基于立地導(dǎo)向的行業(yè)壁壘，受電商、到家業(yè)務(wù)的影響更小等行業(yè)特性及優(yōu)勢就十分明顯。

因此，對于便利店企業(yè)而言，除了終端“質(zhì)、量”的提升外，在面對可預(yù)見得競爭加劇、諸多潛在、替代競爭對手“紛紛殺入、正面杠”的情況下，如何提前通過構(gòu)建競爭壁壘，保證企業(yè)經(jīng)營、盈利的可持續(xù)性，是現(xiàn)階段企業(yè)需要普遍考慮的問題。

筆者從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)角度，對便利店如何“更值錢”提出如下命題，以供業(yè)者思考：

(1)針對門店租期有限，培育成熟的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點面臨競爭對手挖腳問題，應(yīng)如何解決?發(fā)展業(yè)主房東為合伙人？

(2)針對加盟門店終端管控力不足的問題，如何通過制度及機制重構(gòu)，強化對終端掌控力？

(3)如何針對社區(qū)、商業(yè)街區(qū)、學(xué)校、寫字樓、車站、工廠、景區(qū)等不同場景開發(fā)針對性門店及產(chǎn)品、服務(wù)組合，以聚焦、差異化應(yīng)對潛在競爭對手的介入？

(4)在生鮮、熟食自主研發(fā)、生產(chǎn)能力不足的情況下，如果尋找優(yōu)質(zhì)資源進行替代，以應(yīng)對擁有強大供應(yīng)鏈能力潛在對手的侵蝕。

(6)如何打通融資通道，以確保企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略布局資金無缺？產(chǎn)業(yè)基金協(xié)同？引進風(fēng)險投資?銀行融資?還是模塊(終端、倉儲、物流、供應(yīng)鏈、加工廠)眾籌？

(7)如何通過布局關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)以提升企業(yè)整體盈利空間與成長天花板？與區(qū)域大型商貿(mào)公司、B2B電商平臺合作開展B2B業(yè)務(wù)？開展大宗團購業(yè)務(wù)?成為核心品牌供應(yīng)商的區(qū)域總代？發(fā)展自有品牌？

(8)如何通過做厚公司資產(chǎn)以增加公司的長期收益?自購倉儲物流土地?自建倉儲物流中心?自購店鋪物業(yè)？

三、萬嘉便利“企業(yè)價值管理導(dǎo)向”的中后臺策略

以筆者身邊的福建萬嘉便利為例，作為中國典型的區(qū)域便利店零售企業(yè)，公司的“企業(yè)價值管理理念”指導(dǎo)下的戰(zhàn)略布局就值得同業(yè)學(xué)習(xí)。

除了在連鎖終端環(huán)節(jié)積極布局外，基于“企業(yè)價值提升、企業(yè)家植管理”角度，公司在企業(yè)的基礎(chǔ)支撐層與運營層，也投入了大量的時間精力與財力。

1、組織發(fā)展須同步乃至領(lǐng)先于企業(yè)戰(zhàn)略

以公司每年投入在團隊培訓(xùn)與組織發(fā)展上的費用為例，過往三年，公司持續(xù)投入重金進行組織發(fā)展，包括：

(1)全面對標(biāo)日系便利店，進行標(biāo)桿式學(xué)習(xí)與趕超，包括聘請日系專家進行培訓(xùn)輔導(dǎo)，對標(biāo)優(yōu)質(zhì)門店進行門店迭代創(chuàng)新與新樣板店打造等。

(2)搭建企業(yè)連鎖商學(xué)院，構(gòu)建了囊括基層、中層、高層的三級學(xué)習(xí)體系，系統(tǒng)性推進團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)發(fā)展。

(3)按計劃投入相應(yīng)預(yù)算，儲備信息、電商等新型科技、零售人才。

據(jù)悉，公司每年在組織發(fā)展方面的投入至少在500萬以上，究其因，公司領(lǐng)導(dǎo)回答：便利店行業(yè)處于一個持續(xù)創(chuàng)新迭代階段，從管理團隊到一線員工，都必須保持開放的心態(tài)與持續(xù)學(xué)習(xí)的狀態(tài)，團隊的培訓(xùn)培養(yǎng)不但要跟上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，還要適當(dāng)領(lǐng)先于企業(yè)的發(fā)展，公司近幾年之所以能快速成長，與企業(yè)在組織系統(tǒng)的打造是離不開的！

2、積極布局倉儲中心、WMS等信息系統(tǒng)

行業(yè)內(nèi)經(jīng)常有一種說法：“看企業(yè)作便利店做長期還是短期，只要看企業(yè)把資金砸向開店還是‘供應(yīng)鏈’就知道了”。這里的供應(yīng)鏈，指的不僅僅是供應(yīng)商，而是包括倉儲中心、信息系統(tǒng)、物流車隊等供應(yīng)鏈各要素。

以萬嘉便利為例，在經(jīng)歷了終端門店的快速擴張之后，公司近年把大量的資金都投在供應(yīng)鏈體系的打造上——在公司在福州的門店數(shù)才不到500家之際，公司就斥巨資投建16000平方米，可滿足1500家門店配送需求的倉儲物流中心，這種“超額配置”，短期看貌似加大了公司的投資壓力，但從長期看，這種配置的倉儲物流中心為企業(yè)的持續(xù)、快速擴張?zhí)峁┝俗銐虻摹叭剂稀薄?

此外，為提升倉儲及配送效率，除了投建倉儲中心外，公司近年又全面導(dǎo)入WMS系統(tǒng)，倉儲能力及倉儲效率都有了大幅提高。

3、其他：產(chǎn)業(yè)+科技+金融

在行業(yè)競爭日漸加劇的背景之下，除了企業(yè)傳統(tǒng)的運營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建外，公司還積極進行“產(chǎn)業(yè)+科技+金融”的產(chǎn)融探索，據(jù)公司楊總介紹，在便利店新經(jīng)營環(huán)境下，公司不會貿(mào)然向無人零售、到家業(yè)務(wù)的方向延伸，但會持續(xù)保留對科技及金融的關(guān)注，

(1)便利店+科技的趨勢不可逆，公司雖然不會貿(mào)然介入無人零售、到家業(yè)務(wù)等方向，但會持續(xù)保持對“零售+互聯(lián)網(wǎng)”模式的關(guān)注與探討。如近期業(yè)內(nèi)熱議的某些零售企業(yè)已經(jīng)跑通的門店社群團購業(yè)務(wù)，公司會將技術(shù)、人才等各緯度準(zhǔn)備好再推行，“要么就不做，要做就一定要做好，絕不做半拉子的事情，影響顧客認知和企業(yè)口碑!”。

(2)“產(chǎn)業(yè)+金融”的趨勢也非常明確。雖然便利店作為高現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，公司目前并不缺錢，但為了產(chǎn)業(yè)布局的需要，公司也不排斥和產(chǎn)業(yè)資本(如零售供應(yīng)鏈上下游產(chǎn)業(yè)投資基本)、風(fēng)投機構(gòu)接觸，“晴天時修屋頂”，公司必須在現(xiàn)金流和盈利狀況良好的情況下做好各種應(yīng)對準(zhǔn)備。

四、結(jié)論：

謀定后動，未雨綢繆，立于不敗而后求戰(zhàn)

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、資本等底層邏輯都在發(fā)生變革的背景下，便利店企業(yè)如何“以‘不變’(不可復(fù)制，代表企業(yè)核心競爭力，不易被市場、對手改變)應(yīng)‘萬變’(不斷進化、演變的市場、對手與環(huán)境)”，提前構(gòu)筑好企業(yè)競爭壁壘，沉淀企業(yè)核心競爭力，是當(dāng)前所有業(yè)者都必須考慮的問題。

（來源：聯(lián)商專欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）

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