聯(lián)商專(zhuān)欄：店倉(cāng)一體化，厚積于店，正在嘗試、可望成勢(shì)。

前置倉(cāng)、網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)以店鋪為顧客實(shí)體觸點(diǎn)，將物流配送、實(shí)體零售、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售多渠道納入一體，降低成本、提高效率，理性細(xì)分通達(dá)客戶(hù)最后一公里（國(guó)外稱(chēng)Last one mile、ラストワンマイル）業(yè)務(wù)。 以下案例，讀者自有心得。

1、宜得利（NITORI）：自理，多管齊下

宜得利是日本國(guó)內(nèi)超過(guò)宜家、無(wú)印良品勢(shì)頭的獨(dú)勝家居企業(yè)。低價(jià)、便捷、新穎是其主要競(jìng)爭(zhēng)力。

2019年7月3日召開(kāi)的宜得利決算說(shuō)明會(huì)上，似鳥(niǎo)昭雄會(huì)長(zhǎng)分析零售企業(yè)命運(yùn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)說(shuō)，僅僅靠店鋪零售已經(jīng)不行了，必須組合商社、物流和制造業(yè)務(wù)，實(shí)施一體化策略。

2016年2月，宜得利將自動(dòng)商店（AutoStore）引入網(wǎng)購(gòu)配送中心，共有60臺(tái)機(jī)器人，導(dǎo)入后約1個(gè)月，發(fā)貨效率提高3.75倍，最近效率提高到了最初的5倍。

2016年12月，引入新庫(kù)存管理系統(tǒng)，使店面庫(kù)存與網(wǎng)購(gòu)配送中心的庫(kù)存信息聯(lián)動(dòng)。

2017年春，整合全渠道家庭物流機(jī)制，應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)、實(shí)體店、公司外部業(yè)務(wù)，推動(dòng)了城區(qū)店鋪的開(kāi)店速度。以2017年6月的澀谷公園店開(kāi)張為例，這個(gè)店約有5000平米面積，樓層多，購(gòu)買(mǎi)不方便。他們推動(dòng)“空手購(gòu)物”新服務(wù)，顧客讀取店內(nèi)商品專(zhuān)用碼，通過(guò)網(wǎng)購(gòu)系統(tǒng)確認(rèn)購(gòu)買(mǎi)、配送協(xié)議。

宜得利自身掌控“最后一英里”宅配業(yè)務(wù)。到2019年，宜得利的家庭物流配送事業(yè)整合其它合作的網(wǎng)絡(luò)資源，擴(kuò)大公司以外宅配業(yè)務(wù)，本公司業(yè)務(wù)占95%，外部業(yè)務(wù)占5%。以圖壓縮綜合物流成本。為巡回訓(xùn)練全國(guó)2000名投遞員，持續(xù)改進(jìn)宅配投遞員訓(xùn)練設(shè)備，2019年6月，展示一款模擬家庭環(huán)境的訓(xùn)練車(chē)，也稱(chēng)作流動(dòng)訓(xùn)練單元。

▲圖片為訓(xùn)練車(chē)

車(chē)內(nèi)使用普通房屋用的墻紙和地板。既可以訓(xùn)練不傷人和環(huán)境的搬運(yùn)方法，也可以訓(xùn)練在樓梯上調(diào)運(yùn)商品，再把商品從二樓吊起來(lái)搬入戶(hù)內(nèi)的作業(yè)。五十嵐明生社長(zhǎng)說(shuō)，比起建設(shè)一個(gè)培訓(xùn)基地設(shè)施，更應(yīng)該去全國(guó)各地拜訪、訓(xùn)練。他希望通過(guò)這種先進(jìn)的手段，留住優(yōu)秀的投遞員，持續(xù)做好制造、物流、零售一體化跨界企業(yè)。

2、OK超市：嘗試會(huì)員互助宅配

日本的OK超市到2019年已經(jīng)連續(xù)8年獲得全日本超市顧客滿(mǎn)意度第一。他們的重要訣竅在于和制造商談判售價(jià)，不接受價(jià)格談判的制造商基本不合作。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家今野保說(shuō)，OK超市有一只精干、廉潔的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，他們的價(jià)格談判能力非常強(qiáng)。飯?zhí)飫駮?huì)長(zhǎng)有一條經(jīng)營(yíng)原則，就是高品質(zhì)+EDLP（Every  Day  Low  Price）是源自高品質(zhì)+EDLC（Every  Day  Low  Cost）的。沒(méi)有理性的成本控制保障，低價(jià)格帶來(lái)的有限利潤(rùn)也會(huì)被高運(yùn)營(yíng)成本侵蝕掉。

對(duì)于宅配業(yè)務(wù)，2017年6月推行“朋友宅配”（お友達(dá)宅配）服務(wù)項(xiàng)目，在9個(gè)店鋪嘗試。基本套路是：把想買(mǎi)商品的會(huì)員和想買(mǎi)東西順便送貨賺零錢(qián)的會(huì)員連接起來(lái)，在內(nèi)部會(huì)員平臺(tái)上互相匹配服務(wù)。操作程序是，會(huì)員消費(fèi)者利用APP選擇在OK銷(xiāo)售的商品，發(fā)出申請(qǐng)，委托正在店購(gòu)買(mǎi)的會(huì)員代買(mǎi)送貨上門(mén)。

他的報(bào)酬收益是購(gòu)物總額的5%。含稅不滿(mǎn)3000日元的，一律給300日元報(bào)酬。送貨手續(xù)費(fèi)的最低金額是一次500日元。2018年3月擴(kuò)大到47個(gè)店。OK會(huì)員俱樂(lè)部只需登記郵政編碼和200日元的手續(xù)費(fèi)就可以入會(huì)，會(huì)員數(shù)超過(guò)400萬(wàn)人，以聚客為目的。

▲圖片為手機(jī)入口端

2018年，公司在《有価証券報(bào)告書(shū)（第51期）》坦率承認(rèn)設(shè)計(jì)不周全，要進(jìn)一步完善。即便如此，OK超市還要繼續(xù)投入推行這個(gè)項(xiàng)目。

有業(yè)內(nèi)人士分析，超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不只是超市本身，還有便利店、藥妝店、亞馬遜網(wǎng)店等，OK超市的規(guī)模不足以開(kāi)展網(wǎng)購(gòu)，于是設(shè)計(jì)出朋友宅配，挑戰(zhàn)探索，不然，只能被別人拿走市場(chǎng)份額，這種競(jìng)爭(zhēng)精神，正是OK長(zhǎng)期獲得消費(fèi)者支持的真正理由吧。

3、7-11便利店：嘗試代行宅配

從2017年10月開(kāi)始，在北海道的一部分店鋪開(kāi)始了被稱(chēng)為“網(wǎng)絡(luò)便利店”的新的網(wǎng)絡(luò)郵購(gòu)（EC）服務(wù)。客戶(hù)用手機(jī)從7-11店內(nèi)常備的2800種商品（柜臺(tái)的關(guān)東煮除外）中訂購(gòu)，如果有庫(kù)存的話，最短可以在2小時(shí)內(nèi)宅配到家。

客戶(hù)的訂單信息被送到加盟門(mén)店的專(zhuān)用平板電腦終端。聽(tīng)到平板電腦的訂單鈴聲響起，員工在平板電腦上查詢(xún)庫(kù)存狀態(tài)，再用短信反饋到客戶(hù)手機(jī)。如果發(fā)現(xiàn)缺貨，員工選擇缺貨以外商品確認(rèn)、追加·變更商品、取消訂單等操作。訂單確定后，員工從賣(mài)場(chǎng)取得商品在后臺(tái)保管，等待配送。

負(fù)責(zé)宅配的是西濃（Seino）運(yùn)輸下屬企業(yè)GENie，該公司為7-11配備100名專(zhuān)屬投遞員，穿著7-11制服，用7-11的標(biāo)志專(zhuān)用車(chē)配送，就像是7-11的員工把商品送到客戶(hù)家。約5家加盟門(mén)店中配1人，在停車(chē)場(chǎng)等待，隨時(shí)進(jìn)店領(lǐng)取商品配送到位。

這兩家的合作起于2000年開(kāi)始的7-meal（セブンミール），當(dāng)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部人事糾紛，加上員工配送忙不過(guò)來(lái)，到2014年8月交給西濃公司。從廣島部分店鋪開(kāi)始，2016年7月設(shè)立GENie作為7-11專(zhuān)屬快遞公司。到2019年8月，業(yè)務(wù)覆蓋北海道約1000家，2019年9月以后，嘗試向全國(guó)推廣。

另一個(gè)大手便利店羅森專(zhuān)門(mén)成立“最后一英里事業(yè)部”，本部長(zhǎng)兼數(shù)據(jù)商務(wù)商品部長(zhǎng)中村雄一郎表示，羅森有難度，沒(méi)設(shè)計(jì)好最后一公里怎么走，全家便利店也是依托實(shí)體店，沒(méi)有推出新的宅配渠道。

4、無(wú)人店：細(xì)分、個(gè)性化，靠近客戶(hù)

之一：自動(dòng)售貨機(jī)+無(wú)人便利店

進(jìn)入2019年，面對(duì)國(guó)內(nèi)對(duì)無(wú)人便利店出現(xiàn)嘲笑聲音的時(shí)候，日本出現(xiàn)自動(dòng)售貨機(jī)+無(wú)人便利店組合模式，將服務(wù)觸點(diǎn)送到客戶(hù)面前，這是筆者一直關(guān)注的點(diǎn)，終于出現(xiàn)了。

2019年4月，經(jīng)營(yíng)自動(dòng)售貨機(jī)的飲料制造商戴多集團(tuán)宣布與經(jīng)營(yíng)無(wú)人便利店的“600”合作，向“600”出資3億日元(出資比例13%)，面向商務(wù)白領(lǐng)，開(kāi)設(shè)寫(xiě)字樓“無(wú)人便利店”。

“600”無(wú)人便利店項(xiàng)目是2017年創(chuàng)業(yè)的，按照中國(guó)的說(shuō)法算是新零售探索項(xiàng)目，目前在中心城區(qū)寫(xiě)字樓75個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)店，與自動(dòng)售貨機(jī)容納幾十個(gè)品種不同，它最多可容納600種商品。戴多集團(tuán)將自身的自動(dòng)售貨機(jī)業(yè)務(wù)延伸擴(kuò)展，期待拉動(dòng)自動(dòng)售貨機(jī)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

有日本商界人士說(shuō)，中國(guó)搞的無(wú)人店，不就是日本人熟悉的自動(dòng)售貨機(jī)嗎，其實(shí)不然，從形式到內(nèi)容都有太多不同。自動(dòng)售貨機(jī)在中國(guó)沒(méi)有大力怎么普及就面臨自身淘汰局面。

在日本，傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)剩，據(jù)日本自動(dòng)售貨機(jī)工業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)道，截至2018年底為212萬(wàn)臺(tái)，近10年減少5%。

戴多集團(tuán)2018年國(guó)內(nèi)飲料銷(xiāo)售1248億日元，80%通過(guò)自動(dòng)售貨機(jī)獲得。預(yù)計(jì)2019年度全部營(yíng)業(yè)額為1700億日元，比上年減少0.9%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為34億日元，同比減少44%，下降幅度很大，這就是他們尋求新式無(wú)人便利店合作的動(dòng)力。

瞄準(zhǔn)商務(wù)寫(xiě)字樓市場(chǎng)，直接觸達(dá)客戶(hù)，整合“600”無(wú)人便利店，和自動(dòng)售貨機(jī)配套經(jīng)營(yíng)，自動(dòng)售貨機(jī)通過(guò)飲料銷(xiāo)售額確保盈利，“600”無(wú)人便利店每月可以收取3萬(wàn)至5萬(wàn)日元管理費(fèi)，由于“600”具備LINE的結(jié)算服務(wù)，是LINE Pay成員，可以用信用卡結(jié)算，借此收集購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)信息，連帶幫助自動(dòng)售貨機(jī)優(yōu)化商品組合。

之二：亞馬遜宅配細(xì)分、個(gè)性化

在美國(guó)，由于亞馬遜交易量不斷增加，UPS表示無(wú)法承受，于是亞馬遜開(kāi)始與聯(lián)邦快遞（FedEx）等其他服務(wù)商合作，將到達(dá)顧客手中最后1英里的配送網(wǎng)點(diǎn)細(xì)分、分散化。美國(guó)郵政（USPS）及另外一些區(qū)域型快遞公司因此借力發(fā)展。

2012年亞馬遜美國(guó)公司利用的快遞伙伴業(yè)務(wù)比例，UPS減少為30％，F(xiàn)edEx為17％，USPS增長(zhǎng)為35％，地域快遞公司擴(kuò)大為18％，顧客服務(wù)效率明顯提高。

2012年以后，亞馬遜強(qiáng)化細(xì)分客群策略，用戶(hù)居住密度高的區(qū)域，設(shè)立獨(dú)自配送中心。在高消費(fèi)稅率的區(qū)域，進(jìn)一步縮短配送時(shí)間，讓顧客對(duì)時(shí)間感受超過(guò)消費(fèi)稅。根據(jù)生鮮品類(lèi)特點(diǎn)，構(gòu)筑自主配送體制，建立即時(shí)配送服務(wù)“亞馬遜鮮度”和最短1小時(shí)配送服務(wù)。

從2015年開(kāi)始，導(dǎo)入了利用普通人空閑時(shí)間配送的機(jī)制。私家車(chē)主可以報(bào)名，成為便捷的副業(yè)。

▲亞馬遜宅配細(xì)分

在日本，2016年9月，由于宅急便的快遞司機(jī)用工成本上漲，亞馬遜日本公司同樣采取細(xì)分、分散策略。從2017年4月和2018年4月業(yè)務(wù)比例看，委托宅急便運(yùn)輸?shù)谋壤��?1%減少到49%，各個(gè)地區(qū)快遞公司的業(yè)務(wù)利用率由5%增加到20%。

與此相關(guān)，日本的輕型汽車(chē)運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)者快速增加，據(jù)日本國(guó)土交通省統(tǒng)計(jì)，

從2007年3月末到2016年3月末，輕型貨物汽車(chē)運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)者總共約15萬(wàn)～16萬(wàn)家，2017年3月底，猛增為26萬(wàn)2792家，尤其是地方快遞業(yè)者暴增，與美國(guó)套路完全相同。

5、三點(diǎn)感想

第一、國(guó)外相對(duì)成熟的實(shí)體商業(yè)格局下，圍繞最后一英里還在精打細(xì)算，出現(xiàn)多種模式。除了亞馬遜以外，包括自動(dòng)售貨機(jī)和無(wú)人店組合，都呈現(xiàn)店倉(cāng)一體化、圍繞店鋪?zhàn)鑫恼碌奶剿魈攸c(diǎn)，在做好店鋪的基礎(chǔ)上，發(fā)揮“倉(cāng)”、“網(wǎng)”的輻射作用。

第二、2019年7月10日，“美團(tuán)買(mǎi)菜”在武漢開(kāi)出10個(gè)站點(diǎn)，采用到站自提、當(dāng)日下單、次日取貨服務(wù)模式，改變之前其他區(qū)域利用前置倉(cāng)半小時(shí)宅配到家形式，筆者以為這是理智的。

雖然，看上去覆蓋范圍很大，但是從店鋪的邏輯觀察，還不夠到位，假如店的邏輯不成立，那么單純靠“倉(cāng)”的形象，可能無(wú)法聚集現(xiàn)代消費(fèi)者，需先夯實(shí)店鋪、穩(wěn)定渠道、控制成本。

第三、從歷史的眼光看，新零售在應(yīng)用層次的探索才剛剛顯露曙光，很多外國(guó)同行都在關(guān)注中國(guó)新零售從理論到應(yīng)用的走向。

下一步應(yīng)從可以掌控的市場(chǎng)機(jī)制規(guī)則入手，建立相對(duì)敬業(yè)、廉潔、團(tuán)結(jié)的店鋪層級(jí)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，磨合跨越式的店、倉(cāng)、網(wǎng)鏈接的商品配送系統(tǒng)，加大與顧客每日面接的店鋪在決策程序中的權(quán)重，吸收整合傳統(tǒng)店鋪，夯實(shí)店倉(cāng)一體化店鋪，可望迎來(lái)新的跨越成長(zhǎng)。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“前置倉(cāng)會(huì)是風(fēng)口嗎”系列報(bào)道，文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員潘玉明，僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）