聯(lián)商專欄：2008年4月，兩個(gè)著名百貨企業(yè)伊勢(shì)丹和三越整合，三越伊勢(shì)丹HD成立，當(dāng)初給外界印象是，伊勢(shì)丹以時(shí)尚度壓制三越的市場(chǎng)失意，操控公司經(jīng)營產(chǎn)品以及相關(guān)人力等后臺(tái)運(yùn)營管理，在雙方合作過程中，時(shí)常傳出不和諧音，在網(wǎng)絡(luò)貼吧上原三越的員工也有不同的聲音傳出。

作為旁觀者，不好說這是三越伊勢(shì)丹轉(zhuǎn)型過程中沒有做好的一個(gè)課題，從企業(yè)業(yè)績(jī)看，到2013年百貨業(yè)績(jī)?yōu)?萬1187億日元，排在各百貨企業(yè)前列，在全部百貨業(yè)界份額占到16.2％，比第二名的大丸集團(tuán)7689億日元，所占份額多5個(gè)百分點(diǎn)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)還是挺大的。不過在實(shí)際運(yùn)營過程中，2000年以來的多項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革措施，卻沒有取得較好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，或許有經(jīng)營產(chǎn)品選擇的因素、市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握的因素等等。

筆者曾寫過幾篇文章，正面分析三越伊勢(shì)丹的變革，現(xiàn)在聯(lián)絡(luò)起來看，似乎不夠全面了。本文試圖開一個(gè)新視角，梳理出一些眉目，供行業(yè)朋友參考。

1、大阪JR三越伊勢(shì)丹店策略失敗

2005年5月，三越在大阪中央?yún)^(qū)的北浜店關(guān)張，10月份決定在車站城北側(cè)開店，并于2007年5月成立籌備辦公室。第二年，2008年4月8日，三越和伊勢(shì)丹兩個(gè)企業(yè)宣布合并，籌建機(jī)構(gòu)主體隨之發(fā)生變更，伊勢(shì)丹方面掌握經(jīng)營話語權(quán)。

2011年5月4日，JR三越伊勢(shì)丹店開業(yè)，營業(yè)面積是5萬平米。前期籌備主要是三越大阪店的團(tuán)隊(duì)做的，實(shí)際運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)是西日本伊勢(shì)丹公司京都車站店委派的，伊勢(shì)丹方面為主導(dǎo)。資本方面JR西日本公司占60％，三越伊勢(shì)丹HD占40％。

該店第一年度預(yù)計(jì)銷售業(yè)績(jī)是550億日元，當(dāng)年底銷售310億日元，2012年完成303億日元，按照年度計(jì)算，第一個(gè)年度完成334億日元， 2013年銷售301億日元，2013年3月到2014年3月，還不到300億日元，距離計(jì)劃差距很大。經(jīng)過激烈的討論，決定拿出3.3萬平米與鄰近的LUCUA專門店街（時(shí)尚購物中心）合作，保留服裝和化妝品，百貨部分留下不到2萬平米。門店的LOGO改為“LUCUA1100”。1000的日語發(fā)音和專門店的“專”發(fā)言一樣，100的日語發(fā)言和百貨店的“百”類似，暗合兩家是購物中心專門店和百貨店合作，2014年7月28日關(guān)閉改造，2015年4月2日重裝開業(yè)。

從被稱作“黑船”趾高氣揚(yáng)地來到大阪，到2014年11月14日更換LOGO，變相撤退，“大阪情報(bào)沙龍”有評(píng)論尖銳指出：這是“屈辱慘敗”。

與之合作的LUCUA是JR西日本集團(tuán)下屬的SC會(huì)社運(yùn)營的企業(yè)。名稱是生活方式（Lifestyle）、城市的（Urban）、流行的（Current）、軸心（Axis）的頭一個(gè)字母組合。營業(yè)面積2萬平米，和JR三越伊勢(shì)丹同一天開業(yè)。2012年4月到12月期間，JR三越伊勢(shì)丹銷售額是228億日元，同比下降0.9％。而LUCUA銷售額是270億日元，同比增長(zhǎng)5.5％。2014年度LUCUA銷售額是346億日元，而JR三越伊勢(shì)丹2013年度的銷售額是305億日元。

大阪媒體有分析說，大阪的消費(fèi)者認(rèn)同的是三越的經(jīng)營和服務(wù)風(fēng)格，而且籌建領(lǐng)導(dǎo)人也是三越出身的石塚邦雄，但是，開業(yè)以后的店鋪主要展示新宿伊勢(shì)丹的風(fēng)格，自主編輯賣場(chǎng)達(dá)到30%多，表面上的店鋪形象背后可能有管理層的觀念沖突。還有一種分析說，三越伊勢(shì)丹到大阪開店，受到高島屋和阪急的聯(lián)合壓制，有一些當(dāng)?shù)厝藲廨^高的品牌，沒有進(jìn)入這個(gè)店。歸結(jié)起來，一個(gè)是人的因素，一個(gè)是品牌因素，導(dǎo)致伊勢(shì)丹在大阪第一腳沒踢開。

2、新宿伊勢(shì)丹店改造長(zhǎng)效不佳

新宿伊勢(shì)丹店?duì)I業(yè)面積6.4萬平米，2012年春天投資90億日元做布局改造，2013年3月6日重裝亮相。定位調(diào)整為打造世界頂級(jí)時(shí)尚藝術(shù)館，發(fā)布最新商品信息的藝術(shù)畫，命名叫“額緣”，1至2周更新一次。

在主要區(qū)域扶梯附近、或電梯連接區(qū)域，設(shè)計(jì)成小展示區(qū)。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。請(qǐng)著名作曲家坂本龍一擔(dān)任作曲，重新設(shè)計(jì)背景音樂（BGM）。

地下二層經(jīng)營美容護(hù)理、保健食品、養(yǎng)生用品、專業(yè)婦科醫(yī)療檢查等，稱為“美麗藥店”。

一層追求高時(shí)尚高購買頻度雜品品牌，首飾部集中75個(gè)國際頂級(jí)品牌。

二層打造“東京旬”概念，將最新的10天設(shè)計(jì)作品展示到賣場(chǎng)，都市衣櫥區(qū)域有90個(gè)品牌。國際衣櫥區(qū)域有30個(gè)品牌。為營造場(chǎng)景體驗(yàn)效果，服裝賣場(chǎng)面積減少15%，單品（SKU）減少10%，騰出賣場(chǎng)面積給散倉，加快服務(wù)速度。比如女鞋品牌150個(gè)，試穿用的椅子座位從90多個(gè)增加到200個(gè)，鞏固日本第一大鞋賣場(chǎng)形象。同時(shí)配置30多個(gè)專業(yè)售貨員，針對(duì)顧客需求，強(qiáng)化接客服務(wù)。

三層女內(nèi)衣區(qū)域有120個(gè)品牌，引進(jìn)人體分析設(shè)備，有8個(gè)人組成姿態(tài)分析小組，提供人體工學(xué)專業(yè)服務(wù)。

四層定位是50-60歲女性，面積縮小了35％，實(shí)際上銷售額年度同比增長(zhǎng)超過100％，后來又適度擴(kuò)大。

五層家居區(qū)，規(guī)劃場(chǎng)景藝術(shù)化，但是銷售業(yè)績(jī)比例較低，不到10％。品類差異比較突出。

時(shí)任集團(tuán)社長(zhǎng)大西洋說，新宿伊勢(shì)丹店要做“回歸原點(diǎn)”（原點(diǎn)回帰）的樣板店，意思是向顧客需求的價(jià)值起點(diǎn)回歸。改造以后2年內(nèi)短期效果不錯(cuò)，2014年3月14日公布，連續(xù)12個(gè)月保持同比增長(zhǎng)。2014年8月份，伊勢(shì)丹新宿店銷售額168億，同比提高2.4％。可是，進(jìn)入2015年以后，這個(gè)店的業(yè)績(jī)出現(xiàn)徘徊，2016年甚至下降。新宿伊勢(shì)丹店的衣料品銷售額占全店業(yè)績(jī)的43％，2016年4月到2017年1月，女裝、進(jìn)口品牌銷售下降2.8％。2017年度也沒有明顯提升表現(xiàn)。這是改造初期所有人始料未及的。

按照目前國內(nèi)零售業(yè)的說法，要聚焦“人貨場(chǎng)”，新宿伊勢(shì)丹店在場(chǎng)景方面做到了充分的藝術(shù)化，場(chǎng)景體驗(yàn)具備高感度沖擊力，在業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面卻沒有保持持續(xù)力。作為“時(shí)尚的伊勢(shì)丹”的臉面的新宿伊勢(shì)丹店，成為這個(gè)心氣很高的集團(tuán)公司業(yè)績(jī)不振的重要痛點(diǎn)。

怎么看這個(gè)事？

在日本，第一個(gè)研究和實(shí)施商品管理的人是山本宗二，最早進(jìn)行商品規(guī)范管理的百貨店就是伊勢(shì)丹。伊勢(shì)丹在1951年引入全美零售業(yè)協(xié)會(huì)（NRMA）的資料，形成自己的商品政策（MD）概念，他們認(rèn)為，MD就是“銷售、購買、宣傳”。在1980年代又率先從美國布魯明戴爾百貨店“偷藝”，引入VMD系統(tǒng)化管理思想，形成完善的商品精細(xì)化管理體系，甚至為日本服裝行業(yè)提供了服裝尺碼標(biāo)準(zhǔn)，1990年代就形成并實(shí)施了品牌集合快閃的概念，把集中銷售區(qū)叫解放區(qū)，就是開放自選的意思。商品規(guī)范化是伊勢(shì)丹一直引以為豪的事。

但是，今天的顧客需求變了，新宿伊勢(shì)丹店遇到的問題，說到底還是產(chǎn)品組合價(jià)值沒有迭代升級(jí)。在改造經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也就是商品性價(jià)比方面，沒有做出顧客期望的變化，甚至在一定程度上，減少了顧客選擇空間，強(qiáng)化了以往顧客反映的百貨店商品價(jià)格過高的價(jià)值失落現(xiàn)象，沒有解決好“貨”這一根本問題。特別是與大丸、高島屋、西武等百貨店引入優(yōu)衣庫、宜得利、東急漢斯這些大型租賃專門店相比較，伊勢(shì)丹固守自主編輯賣場(chǎng)的經(jīng)營特色，經(jīng)營產(chǎn)品線沒有適應(yīng)市場(chǎng)需求及時(shí)展開，以往的優(yōu)勢(shì)，在一定程度是變成了持續(xù)成長(zhǎng)的阻力。

3、多元化經(jīng)營策略見效遲緩

2016年1月，三越伊勢(shì)丹社長(zhǎng)大西洋接受媒體專訪時(shí)說，我一直主張實(shí)體店務(wù)必創(chuàng)新賣場(chǎng)產(chǎn)品組合、突出賣場(chǎng)與顧客接觸的價(jià)值管理，從而穩(wěn)定和提升服務(wù)營銷效率。他認(rèn)為，銷售是經(jīng)營者對(duì)外銷售價(jià)值（価値を売る），如果消費(fèi)者改變了對(duì)銷售物的看法，對(duì)經(jīng)營產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)發(fā)生變化，經(jīng)營者就必須改變經(jīng)營產(chǎn)品，而不是簡(jiǎn)單改變銷售渠道。現(xiàn)在看來，這些觀念也是合理的。

在挖掘營銷資源方面，大西洋認(rèn)為三越伊勢(shì)丹的營銷組合能力很弱。自身的MI卡會(huì)員大約有280萬人，實(shí)際會(huì)員消費(fèi)占比約為50％，活躍度不高，2015年10月，和CCC公司合作，專題挖掘會(huì)員數(shù)據(jù)。同時(shí)2016年４月開始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。強(qiáng)化營銷價(jià)值。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，從時(shí)尚度角度分析，三越伊勢(shì)丹是日本、甚至亞洲時(shí)尚百貨的旗幟。在他們2012年至2014年度的三年計(jì)劃中，提出了三項(xiàng)主要戰(zhàn)略，第一是擴(kuò)大和充實(shí)顧客接觸點(diǎn)，第二是再造高效率顧客接觸點(diǎn)，第三是強(qiáng)化基礎(chǔ)、盤活集團(tuán)資源。把顧客接觸點(diǎn)作為戰(zhàn)略項(xiàng)目提出來，是精細(xì)化管理的典范，代表了大西洋社長(zhǎng)的抓現(xiàn)場(chǎng)、抓服務(wù)效率的風(fēng)格。

大西洋認(rèn)為，把拓展中小型集合店作為顧客接觸點(diǎn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，主要目的是降低投入成本，快速應(yīng)對(duì)顧客需求變化，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)多點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)，與后面將要討論的網(wǎng)店、食品超市從不同角度布局市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。在他們的具體實(shí)施計(jì)劃中主要目標(biāo)有：開設(shè)MI.plaza品牌專門店，以食品和雜貨為主，面積將基本在300至600平米，到2018年計(jì)劃開設(shè)140家店；開設(shè)伊勢(shì)丹mirror日用雜品主題店，以化妝品為主，到2018年開設(shè)20家店；開設(shè)男女服飾主題店“伊勢(shì)丹Salone”，2015年4月，在六本木開設(shè)了伊勢(shì)丹Salone店；2015年12月，在丸內(nèi)開設(shè)男士為主的伊勢(shì)丹Salone店；2016年3月，在名古屋開設(shè)伊勢(shì)丹House便利店；計(jì)劃在2018年開設(shè)的中小型門店數(shù)量達(dá)到180個(gè)店，銷售額合計(jì)達(dá)到600億日元。2015年三越伊勢(shì)丹成立旅行社，和婚慶領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)Plan.Do.See的合作，從情人節(jié)、婚約、婚慶、新生兒一系列產(chǎn)品入手，創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)。

大西洋說，網(wǎng)店方面考慮兩個(gè)要點(diǎn)：第一是擴(kuò)充現(xiàn)有在線銷售的商品數(shù)量。從2014年7萬多個(gè)單品增加到30萬個(gè)，銷售額從目前的130億日元增長(zhǎng)30％。第二是努力做到與實(shí)體店鋪的融合。

此外，他們還盯上羽田機(jī)場(chǎng)這種集客力較強(qiáng)的交通樞紐。羽田機(jī)場(chǎng)航線調(diào)整以后，客流量比成田機(jī)場(chǎng)多，幾個(gè)百貨企業(yè)三越伊勢(shì)丹、高島屋、和光、大丸等紛紛到羽田機(jī)場(chǎng)開設(shè)主題集合店。其中，三越伊勢(shì)丹在2011年和2014年開設(shè)的男女兩個(gè)主題集合店在同一樓層，相距不遠(yuǎn)，定位的年齡幅度、職業(yè)客群甄選、品牌偏好、主題分類等精準(zhǔn)統(tǒng)一，品牌集中了歐美流行的時(shí)尚輕奢品，場(chǎng)景布局美觀、清晰，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)百貨店的賣場(chǎng)。

如果僅僅看這個(gè)方案以及實(shí)施的初始階段看，這個(gè)以小型店為主題的多元化的發(fā)展策略方案，是化整為零、創(chuàng)新市場(chǎng)空間的大膽設(shè)計(jì)，對(duì)于傳統(tǒng)單一化經(jīng)營的百貨店來說，是一個(gè)令人興奮的創(chuàng)意。可是，在執(zhí)行過程中，推行遲緩。2017年3月大西洋被迫辭職，后續(xù)接任社長(zhǎng)杉江俊彥面對(duì)媒體給出的一個(gè)主要理由就是多元化策略推行不力，不見效益，公司有不同聲音。

作為老企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大膽嘗試新的經(jīng)營產(chǎn)品，往往需要試錯(cuò)過程。三越伊勢(shì)丹沒有給大西洋更多時(shí)間，或許有具體內(nèi)情。不過從大西洋對(duì)外訪談內(nèi)容多少可以看出店點(diǎn)端倪，他認(rèn)為公司中高管理層中“上意下達(dá)”比較多，“下意上達(dá)”非常少，聽不到不同意見。中高層對(duì)于新知識(shí)拒絕、工作思維老化、保守權(quán)利，導(dǎo)致基層員工很多好的想法被扼殺了，很多10年前的做法現(xiàn)在還在店內(nèi)執(zhí)行。

例如，4年前就在推動(dòng)MI農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目，眼看著永旺等兄弟企業(yè)做成了，我們卻因?yàn)檫@樣那樣的理由，最后中斷了。所以，他覺得在變革時(shí)期，中間管理層必須到店面跟班作業(yè)，在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、訪談?lì)櫩停�在�?shí)際工作中更新觀念，轉(zhuǎn)變陳舊落后的思維，這是三越伊勢(shì)丹變革的最難的關(guān)口。

大西洋辭職以后，三越伊勢(shì)丹的多元化策略基本告吹，回到人、貨、場(chǎng)的歸因分析，似乎還是人為因素占主要成分。這對(duì)于國內(nèi)老企業(yè)變革，是不是有啟發(fā)呢？

4、2017年度業(yè)績(jī)下滑、方向不明

2018年5月9日，三越伊勢(shì)丹（HD）發(fā)布3月份的決算報(bào)告，2017年度銷售額同比增長(zhǎng)1.2％，1萬2688億日元，營業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)2.0％，為244億日元，但是，最終的純利潤(rùn)收益顯示，赤字9.6億日元。

曾經(jīng)的百貨店“優(yōu)勝組”三越伊勢(shì)丹，在2017年3月的決算表明，2016年度銷售額為1萬2500億日元，同比下降2.9％，營業(yè)利潤(rùn)為240億日元，同比減少27.5％。純利潤(rùn)130億日元，同比減少51％。

再往前看，2014年度三越伊勢(shì)丹銷售額為1萬2721億日元，營業(yè)利潤(rùn)為330億日元，同比下降4.5%，那時(shí)候就開始下滑。

2018年3月決算資料顯示，加上庫存風(fēng)險(xiǎn)處理，也就是積壓品處理，按售價(jià)約為100億日元，此外還組織了減員降成本工作，這些措施進(jìn)行不是很順利。銷售管理費(fèi)也還沒有明顯降低下來。2017年度銷售管理費(fèi)比率是27%，與2016年底基本持平，與2014年到2016年3月份的25％比較，卻是處于上升的狀態(tài)，談不上改善。

也許是由于銷售管理費(fèi)沒有降下來，銷售營業(yè)利潤(rùn)率停留在上年1.9％的水平，與2014年3月到2016年3月的2.6％相比，是處于下降狀態(tài)。考慮到伊勢(shì)丹松戶店3月份關(guān)閉損失24億日元，運(yùn)營高級(jí)超市（クイーンズ伊勢(shì)丹）店鋪設(shè)備減損111億日元，加上其他損失合計(jì)261億日元，虧損面還要大一些。其他問題暫且不論，占集團(tuán)業(yè)績(jī)90％的主力經(jīng)營產(chǎn)品百貨業(yè)在下滑，是確切無疑的。

從2018年決算資料顯示，現(xiàn)任社長(zhǎng)杉江俊彥推行的主要兩項(xiàng)政策，方向都不夠明朗。

第一、內(nèi)退政策讓人不爽

他推出了一項(xiàng)內(nèi)退制度，叫“ネクストキャリア制度”，內(nèi)退金額最高達(dá)到5000萬日元，部長(zhǎng)級(jí)別的內(nèi)退年齡從50歲降到48歲。這項(xiàng)政策的目標(biāo)就是削減人力成本，隱含的動(dòng)機(jī)是清理中高層隊(duì)伍中意見相左者。不僅涉及到中高層隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，而且涉及到要投入一大筆資金費(fèi)用，直接影響財(cái)務(wù)狀況。最多的時(shí)候報(bào)名應(yīng)招者為800多人，2018年3月份報(bào)名不到180人。這項(xiàng)看上去很尖銳的政策，持續(xù)推行的效果很難樂觀評(píng)估，在高額內(nèi)退金的刺激下，有能力的、有獨(dú)立想法的中高層經(jīng)理走了，留下來的是能擔(dān)當(dāng)?shù)娜藛幔坑捎谠诟咄�脹時(shí)期，綜合管理崗位聚集了實(shí)際需求量的3到4倍的員工，積壓一批普通管理員工，導(dǎo)致新的招聘政策控制很嚴(yán)格，內(nèi)部晉級(jí)通道不暢，用誰、不用誰，標(biāo)準(zhǔn)在哪里？大家有質(zhì)疑，士氣比較低落也就不意外了。此外還有一個(gè)重要因素是，2017年前社長(zhǎng)大西洋被迫辭職以后，中高層經(jīng)理隊(duì)伍中有一些追隨者，對(duì)于現(xiàn)任社長(zhǎng)杉江俊彥的做法并不是很認(rèn)同，外界也看的出來目前管理團(tuán)隊(duì)心氣不穩(wěn)。

第二、數(shù)據(jù)化政策顯示曖昧

三越伊勢(shì)丹推行數(shù)據(jù)化管理說了很長(zhǎng)時(shí)間，大西洋導(dǎo)入的日本知名的CCC公司的T積分卡，2017年8月份對(duì)外公布，合作不成功，沒有帶來新客流，2018年3月底終止合作。2017年11月7日，杉江社長(zhǎng)對(duì)媒體說，零售業(yè)依靠現(xiàn)狀難以生存，必須和IT企業(yè)合作，才能尋找新的競(jìng)爭(zhēng)生存機(jī)會(huì)，態(tài)度比較明了，但是實(shí)際推行政策是什么、前文提到的大西洋推行的幾個(gè)數(shù)據(jù)化政策怎么調(diào)整、推行過程如何，都讓人不明白。外界看得見的是：會(huì)員卡顧客的信息、店面顧客信息、員工手中的會(huì)員信息統(tǒng)一管理，根據(jù)顧客特點(diǎn)介紹廣告產(chǎn)品、主題活動(dòng)推送。對(duì)于部分供應(yīng)商的庫存情況，能夠確認(rèn)、組合營銷。這些內(nèi)容，在數(shù)據(jù)化應(yīng)用推進(jìn)較快的百貨企業(yè)，屬于是基本層級(jí)。杉江社長(zhǎng)親口承認(rèn)，我們目前所持有的商品還沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理，今后要加強(qiáng)這方面工作，2018年3月12日，三越伊勢(shì)丹公布，今年夏季開始，本公司的會(huì)員卡積分和永旺積分卡（WAON）互相交換，意在贏取新客源。下一步和宜得利、星巴克、比酷照相積分也要打通共享。日本有專家說，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下很多零售企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的常用功能，三越伊勢(shì)丹這樣的行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，還處于加緊追趕狀態(tài)，這是讓人不太理解的。

有專業(yè)人士提議，三越伊勢(shì)丹的當(dāng)務(wù)之急，是圍繞主力百貨店的活性化問題。根據(jù)中期計(jì)劃，2021年前要對(duì)新宿伊勢(shì)丹、日本橋三越店改造，投資大約200億日元，提高兩個(gè)旗艦店的活力。假如沒有深刻的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革，僅僅是對(duì)硬件一般性的裝飾性改造，在整體百貨業(yè)的中長(zhǎng)期預(yù)期不被看好的背景下，改造做到什么效果不好說。

從不同區(qū)域店鋪成長(zhǎng)力來看，2017年3月，千葉三越和多摩中心的三越關(guān)閉、松山三越、廣島三越、松戶伊勢(shì)丹、府中伊勢(shì)丹縮小規(guī)模。甚至在討論丸井今井本店、札幌三越、新瀉三越、新瀉伊勢(shì)丹、靜岡伊勢(shì)丹關(guān)閉或轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)。各個(gè)地方店鋪的生存能力如此脆弱，與大丸百貨店的生命力相比較，大趨勢(shì)實(shí)在不樂觀。

結(jié)束語

2016年8月，日經(jīng)MJ組織百貨店樣本調(diào)查，有79個(gè)百貨門店接受調(diào)查。在穩(wěn)定或挽救百貨店的策略中，超過80%的門店選擇第一條是提高接客品質(zhì)，第二是凝聚會(huì)員顧客，第三是強(qiáng)化外銷部門，第四是充實(shí)文化或事件營銷。

時(shí)尚流通專家小島健輔說，這顯然沒有找到真正的癥結(jié)，如果真的這樣認(rèn)為，那么，只能說百貨店、你們正在死去。

三越伊勢(shì)丹的下滑，應(yīng)該還有一些內(nèi)在隱情，我們不清楚，但是從披露的信息分析，起碼有三方面因素值得深思：

一是兩個(gè)企業(yè)整合以后，中高層人文團(tuán)隊(duì)合作沒有很好地互動(dòng)合作。

二是百貨店的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深度分析，固守自己的過去式優(yōu)勢(shì)，不肯擺脫過去的了的框架束縛，沒有大膽引入新需求相匹配的經(jīng)營產(chǎn)品。特別是新宿伊勢(shì)丹店，形象高度美化，沒有很好地兼顧顧客價(jià)值需求。

三是多元化經(jīng)營的運(yùn)營控制，缺乏科學(xué)合理的節(jié)奏，以至于前一個(gè)戰(zhàn)略很快被后一個(gè)思路推翻，導(dǎo)致方向不明。

（作者系聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 潘玉明 本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載！）