SHOPPING MALL營運管理要點
由于商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資。SHOPPING MALL作為一個整體規劃、統一開發的大型城市綜合商業設施，就必須做到統一招商、統一物業管理和統一商業管理，追求整合性的需求以達到最高的經營效益。
在國外商業地產的開發中，基本是訂單式生產。開發商、投資商只有為商業需求配套生產產品，才能找到投資回報的出路，而摩爾運營管理商從一開始就直接切入了項目產品的定位，并全程負責項目的策劃和運營管理。而我國目前上馬的許多項目恰好把程序做反了。值得引起大家注意。
SHOPPING MALL的運營管理不是做簡單的商鋪物業管理的“二房東”。如何“以商定產”、“以商養產”，做足商業的文章，實現長期持續的租金率提升，才是SHOPPING MALL項目追求的目的。因此，SHOPPING MALL的統一運營管理，是投資者的利益得到最大體現的保障。
物業項目一旦交付，投入運作，巨大的經營管理壓力和資金壓力，將凸現出來。因此，如何做好項目的統一運營管理，是當前摩爾項目開發商最頭痛的事情。目前，投資商和開發商開始注意到不能簡單以物業滿租或經營主體落位為項目產品開發的終點，項目產品投產后，只是項目運營管理的新的起點，如何結合項目長期投資回報目標和商業運作機制實施項目生命周期管理，持續改進業態組合、功能組合和入住商戶的自身業績提升，達成項目定位目標，才是SHOPPING MALL項目投產的目的。
長期來說，把松散的經營單位和多樣的商業業態，統一到一個經營主題和管理平臺上，把各種資源的配置優化融會貫通到長期的運營業績提升方案中，這樣商業項目不僅能順利開業，并且在專業的運營管理商的統一管理下迅速提升起來，成為成熟的商業中心，實現物業資產的保值增值和產權商鋪的長期租金回報，才能保障開發商、投資者和經營者的“三贏”。
一、正確理解SHOPPING MALL
SHOPPING MALL，音譯“摩爾”或“銷品茂”，意為大型購物中心，指規模大，集購物、休閑、娛樂、餐飲等于一體，包括百貨店、大賣場以及眾多專業連鎖零售店在內的一體化管理的大型商業綜合設施。其建筑規模巨大，其多業態組合配比后的共享空間可以達到1：1，甚至1：2，是一種更高級的市場形態，是滿足消費者更高物質追求和精神追求的市場模式。這是一個很重要的問題，只有認識到消費者本位，我們才能把購物中心的定位、功能、管理、營銷等等方面的核心內容執行得更加科學。
國際購物中心協會的定義為：由開發商規劃、建設、統一管理的商業設施；擁有大型的核心店、多樣化商品街和寬廣的停車場，能滿足消費者的購買需求與日常活動的商業場所。
美國購物中心協會對SHOPPING MALL定義為：由開發商規劃、建設、統一管理的商業設施；擁有大型的主力店多元化商品街和寬廣的停車場；能滿足消費者的購買需求與日常活動的商業場所。
日本購物中心協會定義為：由一個單位有計劃地開發、擁有、管理運營的商業和各種服務設施的集合體，配備有停車場，按其選址、規模、結構，具有廣泛選擇性、方便性和娛樂性等特征，并提供適應消費者需要的社交空間，發揮一定的城市功能。
按照國家零售業態分類標準為：是指多種零售店鋪、服務設施集中在由企業有計劃地開發、管理、運營的一個建筑物內或一個區域內，向消費者提供綜合性服務的商業集合體。
從這些高度歸納的定義來看，有幾點值得我們注意：
SHOPPING MALL的項目定位：首先是集休閑、購物、餐飲、娛樂、文化、旅游等多功能服務于一體的一站式大型商業地產項目。按國際慣例，商業地產項目屬于長期投資，為統一經營和管理，國外企業一般對商業物業擁有95%的持有率，只租不售是商業地產的主流經營模式。另一方面由于商業業態存在多樣性，不同業態在選址和物業結構等方面的要求各不相同，所以一般采取先招商，再根據商家對物業結構的不同要求進行建設，即“訂單式開發”。這就要求開發商在建設初期，不僅要注重商圈物業供需和商業地產項目開發的要件管理，更要注意商圈屬性和滿足長期消費需求的資源利用規劃，盡可能減少開發風險。
SHOPPING MALL 的市場定位：滿足地域性、全齡層、多客群、各檔次消費者的購物、休閑及娛樂等需求，強調一站式、多樣化、超值性消費服務。
SHOPPING MALL 的業態定位：零售、餐飲、娛樂、文化與旅游等多業態并舉；主力店（經營主體）、次主力店（專營特色店）、輔助店（文化娛樂會館等功能店）的差異組合，互補共存。
SHOPPING MALL 的布局定位：與市場及業態定位相結合，進行不同行業、不同業態的區域性、層次性、互補性、誘導性的商鋪與設施環境的整體規劃、動線通透、空間營造和諧、布局合理。
SHOPPING MALL 的經營定位：以商鋪租賃經營為主，實現租金持續增長為目標，進行購物中心的統一運營管理。
SHOPPING MALL的管理定位：通常要由專業的物業管理商和商業運營管理商共同實施后期運營管理的（成熟情況下二者合一），在一個建筑群內，涉及的行業多、店鋪多、功能多，商品組合的寬度極寬、深度極深，利益訴求復雜，管理難度巨大，表現出高度專業化與高度綜合化并存的成熟性結構特征。
SHOPPING MALL 的服務定位：提供高效、超值的軟硬件管理，方便商戶和顧客服務，實施統一物管，整體宣傳促銷及綜合輔助信息服務等全方位管理。
SHOPPING MALL 的消費模式定位：滿足全家/全客層的生活體驗。以家庭式消費為主導方向，通過設置大面積百貨和超市大賣場及大量不同行業的各類專賣店、家居家電類、兒童及青年游樂設施、文化廣場、影劇院、餐飲店等以覆蓋老中青幼四代各個層次不同類型的顧客；再輔以各類專業店針對各類消費者的需求，此外還設置各類特色店以吸引國內、國際游客。
總之，對于經營者來說，SHOPPING MALL是一種復合型的商業集合體，而不是一種單一商品經營業態，它首先是一個大型的商業綜合建筑體及其統一管理的經營實體，其目的是包容商業資源和顧客需求，為經營者和商戶搭建經營平臺。
筆者在實踐中，體會到SHOPPING MALL的五大規范性特征，需要開發商和經營者時刻銘記：
（1）項目定位要與城市整體商業網點形成特色錯位，與商圈內業態組合形成互補互動；
（2）不以“大”而以“準”取勝，立足社區商圈，兼顧城市商業聚集功能，要為社區商圈和城市主流消費群的未來生活方式預留升級空間；
（3）SHOPPING MALL規劃、開發設立、經營都在統一的組織體系下運作，始終體現商業主導地位和商業品牌價值；
（4）適應統一管理的需要，產權要求統一，不可分割，不可分散出售，即使有少量出售商鋪，必須實施信托理財手段和統一經營權手段，保障業主統一管理權益；
（5）統一管理租戶，嚴格監管租戶經營行為和租戶經營績效，實施整體商業規劃租戶租約與管理的有計劃更替和選擇，在正常管理秩序下，租金率只升不降；
（6）尊重顧客的選擇權，使其實現多種消費或純粹體驗休閑的自由選擇，并始終把維護消費者權益放到第一位；
（7）擁有足夠數量的停車場和交通優勢，并投資足夠比例的共享空間（不能用住宅地產的眼光看待商業地產）；
（8）有更新地區或創造新商圈的獨到眼光。
二、注意區分SHOPPING MALL管理和百貨店管理的不同
業態構成不同：百貨店是指在一個建筑物內，實行統一管理，按樓層、區位和專柜銷售若干類別商品，并為便利顧客選購提供必要服務的零售業態；SHOPPING MALL是多業態多業種復合，體現“一站式消費”的多功能大型商用物業，一般是一組統一規劃的建筑集群，集旅游、購物、休閑、娛樂、飲食等各種商業功能于一體。要有寬闊的購物通道和良好的動線設計，充分考慮到來客的休息和停車設施，要通過環境的塑造形成自身聚客的引力，其建筑美學與商業功用結合。
城市功能不同：百貨商城只是一個購物場所，服務特定商圈的百貨商品選購者；SHOPPING MALL是集中眾多商業資源的商業地產項目，通過業態整合、長期經營，成為城市或更大范圍的商業中心場所和物業旺地，實現城市商業主體定位、城市消費文化聚集和地產物業需求的多種價值。
金融功能不同：百貨商城作為簡單的流通環節，通過商品銷售實現經營者和供應商的資金周轉；SHOPPING MALL作為新興的商業地產項目，整合了金融、地產、物業和商業的龐大產業鏈條，并且通過消費者的長期重復的消費行為，實現整個產業鏈條的持續更新和市場流通。SHOPPING MALL的商業運營管理是通過商業活動，實現消費總收入，為商業地產投資回收和物業資產的長期保值增值的根本利益服務的，其城市金融功能不可忽視。
獲利方式不同：百貨商城主要通過專柜銷售收入的分成方式獲利；SHOPPING MALL主要通過分租物業的租金收入方式獲利。
運營管理重點不同：百貨運營管理的重點是商品組合和促銷，以聯營專柜經營為主，少量輔助性獨立服務項目配套，采取柜臺銷售和開架面售相結合方式，通過統一收銀，實施進、銷、結、存管理；SHOPPING MALL運營管理的重點是業態組合的配置和租戶管理的效果，并以經營租戶為主，通過物業、商務的統一管理，為眾多商家的分散經營創造統一營造的購物環境和顧客服務保障體系。SHOPPING MALL里可以包括一家，甚至多家百貨店。
服務對象不同：百貨業態是商品買賣，面對的是相對集中的有直接購買目的的顧客，經營的是商品；SHOPPING MALL是物業出租，管理的是商戶，經營的是全客層、潛在購買需求的顧客。
商圈不同：百貨店的商圈是比較固定的，社區型比較多一些，SHOPPING MALL的商圈較廣，客流可以是旅游者，可以來自全國，更可以來自全市。
物業體量不同：百貨商城通常選擇中等規模物業，SHOPPING MALL通常幾倍于百貨商城，占地面積大，建筑面積大，停車面積大；
布局模式不同：百貨商城以商品島方式布局，只有有限的場內共享空間；SHOPPING MALL多以數條步行街或回廊式多層布局，其共享空間不僅要通透各業態的聚集和互動，更要擴展到周邊環境。
購物環境要求不同：SHOPPING MALL要求整體氛圍、綜合體驗的效果；百貨商城重點強調商品展示效果。
餐飲、娛樂、休閑業態比重不同：百貨商城里通常只有少量底商配套的快餐小吃或電子游戲；而SHOPPING MALL的餐飲業種多樣，大型、特色餐飲比重增大。而娛樂和休閑項目則形成SHOPPING MALL的主題特色和特定優勢的內涵。一般購物、餐飲、娛樂的比例要達到50:32:18，或者后者更多。
體驗消費概念引入：百貨商城只有用品銷售，極少體驗式服務項目；SHOPPING MALL作為業態組合的必需，顧客體驗式項目是不可少的，通常會有健身、運動、美容、休閑、文化等主題項目進駐。
商務展覽功能：SHOPPING MALL中寬闊的多格局的空間提供了極好的公眾展示及商務活動功能，而百貨商城承接群體活動的空間有限。
觀光游覽功能：SHOPPING MALL因建筑獨特往往成為城市標志性建筑，又因內部功能齊全、服務項目多樣性，環境美學價值高，而成為觀光游覽地。而百貨商城的觀光性通常較差。
總之，SHOPPING MALL顯著區別于傳統百貨的主要特征可以概括為：
1） 是開發商統一開發的規模宏大的統一專業市場，由運營管理商對項目實施全面統一的經營管理；
2） 多種服務集合、多種功能復合、多種業態組合；
3） 以店鋪租金收入為主要收入來源，租金收取方式多樣靈活；
4） 通過對“店鋪”的全面“經營”管理，達到租金收入不斷提升的經營目標；
5） 追求品牌知名度和客戶忠誠度的不斷增加，吸引租戶帶動客流，不斷提升租戶質量及客流量；
6） 租戶可獨立運做，自我經營，但必須服從統一管理，保持高度一致的服務品質；
7） 以顧客而非商品為焦點，管理項目整體的營銷環境。
三、SHOPPING MALL運營管理的內容和特點
目前，由于摩爾專業管理社會化分工服務體系的不成熟，部分投資商或開發商的自產自銷式運作模式，使SHOPPING MALL在營業后快速暴露產權分散、管理落后、經營理念混亂的問題，商戶之間惡意競爭或場外交易，而喪失項目經營價值，許多項目甚至淪落為商鋪散租市場而陷入低效虧損。而一些抄襲港臺發展模式的“概念型購物中心”也因不適合中國國情而出現擱淺。
造成這種情況的主要動因就是開發商大多以短期投資，甚至企圖暴利為背景，只重地產物業的資金回報。而沒有長期運營管理項目的經驗和思想準備。國內較為成功的商業地產項目，如廣州天河城廣場、北京莊勝崇光廣場、武漢廣場等則是一開始就將商業經營主體落位，實施長期的自營百貨店策略和整體物業的統一運營管理，通過對商業規律的充分掌握，克服了長線投資的資金瓶頸，最終以商圈內項目定位的極大滿足獲得了地產物業的長期使用價值，這方面“以商定產、以商養產”的經驗值得國內開發商重點借鑒。
隨著國內品牌百貨店和主力超市的發展成熟，SHOPPING MALL不一定非要自營百貨店或超市，但設立專業的運營管理商（商業管理公司）實施項目的長期的統一的運營管理則是項目成敗的關鍵。而且，運營管理商最好從項目策劃的一開始就登上舞臺，不能是臨時性的團隊，必須是實體經營。可以在各類專業服務公司的輔助下，逐步鍛煉，積累自己的管理經驗和人才隊伍，最終成為項目專業化分工的商業經營實體。
統一運營管理一般包含五個方面的內容：統一招商管理、統一營銷、統一收銀服務、統一服務監督和統一物管。而其中“統一招商管理”又是后面四個方面的基礎。這項工作的成敗得失不僅決定了開發商前期的規劃是否成功，而且決定著后期商業地產項目商業運營的管理能否成功。
SHOPPING MALL強調運營管理的統一性（開發商和入駐店鋪精誠合作，在同一個主題概念指導下開展整齊劃一的經營管理工作）。雖然是綜合性的復合商業設施，但其運營管理可呈現出宛若單個店鋪一樣的統一協調感和一致的服務品質。具體組織工作中，要把握好以下要點：
1、注重企業核心競爭力的培養，特別是員工隊伍的培訓，創建企業品牌與良好形象；
2、遵循統一運營管理的基本模式，實施統一規劃、統一招商、統一經營、統一服務等全面統一的運營管理，不得始棄終亂；
3、提供安全、舒適、整潔的購物環境，實施專業化、親情化、家庭式的物業管理，避免物業管理與商業運營脫節；
5、統一、高效的品牌管理和營銷策劃，提升摩爾的社會影響力及感召力；
6、量化的考核管理，行為糾正，優生劣汰，確保租戶與商品的經營品質；
7、利用信息化手段實施對商鋪分割、產權狀況及租戶運營狀況的有效監控，進行全程數據化的跟蹤管理；
8、堅持多贏理念，溝通渠道通暢，保持切實服務租戶，促進租戶的不斷贏利，實現租金收入的穩定增長。
SHOPPING MALL運營管理商的主要工作就是圍繞這種統一性和自身的經營目標，通過與開發商、業主、租戶、物業公司的共同配合，指導、管理、服務于項目的全程運作、全期運營，為業主、租戶、消費者、服務商提供良好的購物環境及優質的服務。逐步實行專業化、規范化、標準化、統一化管理的全過程。達到使公司永續經營的目的。在實際工作中，主要應注意好以下節點管理的問題：
(1)租賃政策與承租服務：SHOPPING MALL的目標市場定位為商圈內所有居民及部分旅游者。核心承租戶一般占購物中心營業面積的40-50％。在租賃合約方面采用國際購物中心協會格式進行管理。SHOPPING MALL制定相應的承租戶政策，提高承租戶質量，招商對象的最高目標都是各種類型的名牌商店、餐廳和服務機構，最低目標是部分名牌店鋪配置部分非名牌店鋪。
(2)招商及業態管理的原則：首先最基本的目標是商業經營主體在商業上能夠生存，有足夠的回報；其次，在經營主體組成確定之后，還需要根據各種經營主體的需求和項目自身的需要進行整合；最后確定它們在項目中的位置，這點非常重要，因為經營主體對于引導人流起著關鍵作用，其布局直接影響到商業地產的形態。
招商管理重要的原則是核心主力店先行，輔助店隨后；零售購物項目優先，輔助項目配套；放水養魚；先做人氣，再做生意。
業態管理重要的原則就是要嚴格租戶區位、入住規定、租期制約和清退條款的計劃性和標準化，制訂承租人手冊，根據不同區域業態的實際運營效果，讓銷售最好的業態和品牌商戶得到MALL購物中心內最佳位置。根據業態調整要求，確定招商計劃，不斷讓優秀的商戶進場，淘汰經營不善的商戶。
要注意引進國外品牌、旗艦店以及健康先進的文化娛樂形式，對國外購物中心商品種類和創新服務項目進行統計分析，根據購物中心經營主題與檔次，組織核心商戶統一引進，填補國內品牌商品、消費種類的空白。
(3)品牌及營銷管理的重點：品牌就是企業能力的顧客體驗，歸屬在于消費者和租戶的最終評價，要始終追求廣場整體品質形象，嚴格統一管理進場商戶的促銷行為和各類服務商的廣告行為，避免干擾顧客購物環境和整體視覺形象，開展積極的社區服務和文化營銷活動。
(4)服務管理的主要工作：SHOPPING MALL運營管理商擁有對購物中心內的一切商業行為和行政事務進行統一管理的權力，要建立客服體系，解決承租戶的各種經營難題，維護承租戶利益，同時，必須要求承租戶合理分擔必要的管理費用。
為了達到“統一管理，分散經營”的管理模式，在MALL銷售合同中都應該約定承租戶必須服從運營管理商的統一管理。這一經營管理內容又可細分為廣告、宣傳、共同促銷、商戶銷售額管理、商戶運營管理、顧客服務、安防管理、消防管理和設施設備維修管理等等。
另外，某些MALL或購物中心通過在租賃合約中直接借用國際購物中心協會（ICSC）的標準格式，在法律上確定購物中心運營管理商的管理地位。
SHOPPING MALL需要采取統一收銀的管理措施，規范場內收銀行為和租約租金管理，為商戶提供集中的收銀服務，并容許多種業態系統共存，各店可使用自己的信息系統，但必須通過建立接口，實現管理信息共享。
SHOPPING MALL需要設立商務中心或客服中心，提供高性能電腦接入寬帶網絡，數字營銷媒介，設置傳真、不同種類復印設備，為商業人士提供方便的商業服務，包括設置商務e-MALL、CRM營銷等。
（5）日常的物業管理：裝修、清潔、消毒、保安、設備維護以及商業知識服務。其中最重要的是為商戶提供高標準衛生管理、綠色裝修的統一管理。
鑒于目前普遍的員工素質偏低，需要制訂嚴格的工作手冊，實施客服建設，為客人提供一站式服務，一個服務臺、一個電話統一對外，客戶服務中心負責協調內部事務，避免浪費客戶時間。物業管理公司需要采用先進的電腦管理系統和錄像系統對車輛實施嚴格的管理，高標準管理各個停車場，鑒于新的物業管理條例對車輛丟失作出規定。
在SHOPPING MALL的組織管理模式上，不同于單一百貨商場或超市的管理模式，因為一個一體化的建筑群內的商業模式眾多，不可能去分別設置相對應的部門分別去經營和管理，否則會造成大量的人力、物力、和財力的投入，造成管理部門眾多和增加商業風險。
SHOPPING MALL運營管理的部門設置是非常專業和高效的，其管理的核心是購物中心最關心的幾個方面，如：維護管理、安全管理、物業管理、業務管理、財務管理、招商管理、租戶管理、銷售及開發管理等，而非具體商品的進、銷、調、存及物流配送工作；因為無論是何種規模的業態客戶對于購物廣場來說都應被視為“租戶”，廣場營運管理部門原則上不插手于“租戶”的具體經營方式，而是要了解“租戶”的銷售業績，通過及時掌握真實的銷售數據來分析和確定業態的選擇和分布是否合理，租金的收取方式是否恰當，廣場宣傳促銷活動的有效性等幾方面，從而促使購物廣場的競爭力、生命力更強，商鋪出租效益最高，縮短房地產投資商資金回報周期。
四、SHOPPING MALL運營管理的要點
1、項目開發期的運營管理要點：
1）準確的市場定位、合理的商業規劃、差異化的業態及商品組合，對建筑物業開發的全面參數支持和標準接口落位；
2）有效的招商組織，強大的運營團隊，建立商業資源管理和商務活動監督機制；
3）健全、完善的企業經營管理模式，制度規范化、表單標準化及業務流程化；
4）充足的自有資金保證，良好的融資渠道，完善的財務監控與組織管理；
5）這一階段以物業落位、商鋪管理、商戶落位，管理商鋪的出租率、坪效和入駐租戶的租金、費用收取是主要目標。
6）建立統一的物業管理公司和工程管理規范，實施總監理責任制，是運營管理的重要基礎。
2、項目開業培育期的運營管理要點：
1）關注業態結構與業態布局的科學性；
2）關注租戶結構、租約及租金定義的合理性；
3）關注商鋪招商、商鋪出租率及商鋪經營狀態與商鋪的貢獻度；
4）關注租金收入、收入的增長變化及租戶往來結款的及時性；
5）關注宣傳促銷方案的正確性、結果的準確性與有效性；
6）關注客流計量和會員體系的建設、固定客戶群體的發展及顧客忠誠度的提升；
7）關注中心服務范疇、服務質量，租戶考核結果與管理措施的完善；
8）關注顧客消費服務環境、消費熱點及商品與租戶的品質、質量；
9）關注軟、硬件環境、氛圍營造及發展趨勢的確定等；
10）這一階段強調廣場、租戶的雙贏，需要導入專業摩爾管理軟件系統，信息能多種方式導入，數據有效共享，統一租戶租約管理、往來管理、會員管理，有效指導廣場的經營策劃，通過追蹤顧客消費信息了解顧客需求、指導租戶經營。
3、項目規范提升期的運營管理要點：
1）多種業態組合和功能組合互補，強調一站式超值服務；
2）以商鋪為主要“經營”對象，將商鋪租金做為主要收入來源，采取靈活多樣的計、收租方式，嚴格末位淘汰和違紀淘汰等管理規范，實現租金收入不斷遞增的經營目標；
3）規范的商鋪招商與質量管理體系、注重“生態效應”、追求客流最大化；
4）租戶在各自經營領域及范圍內可完全獨立運作、自我經營，但必須建有統一的購物中心會員管理體系，實現租戶會員信息的充分共享；
5）提供多種主題、多種方式的購物中心整體宣傳促銷活動；
6）進行購物中心統一的租戶獎懲考核管理，量化考核，優勝劣汰，確保租戶與商品的經營品質、提升租戶服務的質量；
7）提供多種銷售收款方式，注重多種方式共存、互補，強調信息服務、數據積累和分析；
8）嚴格法制教育和財經紀律，創建企業誠信品牌與良好公眾形象。
4、現代MALL全程信息化管理的要點：
1）為MALL的經營管理及租戶的管理提供一體化解決方案；
2）提供租戶綜合的IT技術和銀行聯網服務，降低租戶投資，增加多方收益；
3）以實際數據為依據進行租約的洽談；
4）以實際數據指導廣場長期規劃，調整經營布局；
5）以實際數據指導租戶經營，提升租戶經營品質，實現雙盈；
6）完備的租戶管理和租約管理，專柜坪效及商品組合測評，了解誰是MALL的最佳租戶，發展會員、培養忠誠消費群體；
7）完善的卡券管理和中央顧客關系管理，支持e-MALL理念的一卡通及會員服務、短信促銷、銀商聯盟、商商聯盟等，了解每一次廣告和促銷活動的實際效果，發揮統一營銷的作用，幫助租戶和供應商管理商品組合和新品引進，推動商戶安全存貨及補貨管理（VMI）；
8）提供方便靈活的租金抽成結算及費用帳單管理功能；
9）監控客單價、客戶群組及顧客流向。
總之，SHOPPING MALL是一個多業態的集合體，市調定位、商業規劃、招商談判、營銷推廣及營運管理、物業管理等都需要專業人員管理。而當前由于開發商忙于招商的主要矛盾，往往忽視商業運營管理的建設，在營業后快速暴露管理落后、經營理念混亂、科技含量低的弊端，商戶之間惡意競爭或場外交易，管理不善常常直接導致項目喪失經營價值，許多SHOPPING MALL甚至淪落為批發市場而陷入低效虧損。
SHOPPING MALL的永續經營，需要嚴格統一規范管理，由于一個大型購物中心里常有上百個所有權獨立的獨立經營主體和眾多承租商戶，應通過統一管理來樹立購物中心的整體形象。
但是，購物中心的管理比百貨店管理難度大得多。面臨的問題諸如所有商戶是否接受統一標準合約和統一收銀，是否接受統一營業時間，是否接受進行統一的促銷行動等，都會嚴重影響整體運營效果。如果協調無效，就會損害購物中心整體形象，使顧客失去光顧的興趣。這一方面需要專業的運營管理商實施專業化管理；同時，一開始就要重視積極采用現代摩爾管理技術和信息技術，實施制度規范、流程優化和高度數據化信息化的管控。
SOPPING MALL的統一的運營管理將最終使商戶彼此之間相互促進和協同，將極大地刺激人們的消費需求。從這層意義上講，購物中心的效益提升有賴于整體功能的發揮，MALL的管理對象在形式上是租戶，但實際上關注和關心的是顧客，只有共同面對顧客才能找到開發商、業主、運營商和租戶之間的共同利益點。
人氣營造寸土寸金
我國銷品茂一般都由地產商開發，看重長遠經濟價值回報。作為商業地產，銷品茂與注重快進快出的住宅地產不同，有一定的盈利回收期。假若建在非繁華地段，要經過較長時間運作，才能積聚人氣。一旦經營成功,會帶動周邊區域經濟的迅猛發展。經濟發展會刺激消費需求，提供銷品茂更大的發展空間,同時帶動周邊地產的增值。成功的銷品茂，不僅使業主的租金回收逐年遞增，也使開發商在該地段的其他項目獲益。如港匯廣場去年收租6億元，今年預計達7.5億元。巨大的品牌效應，還提升了地產商的品牌，如港匯廣場對恒隆地產的廣告效應。
銷品茂對各門類的經營實體比例，有大致控制，業內稱之黃金比例。零售、餐飲、娛樂分別占52%、18%、30%。因時間和地域差異，以及各銷品茂基本定位及管理需要，這個比例也有不同。如深圳萬象城，服裝零售占55%，餐飲占20%，娛樂休閑占25%。港匯廣場于2006年結束與富安百貨的合同后，不再設置百貨店，新開110家精品店，目前服裝精品店已占50%，餐飲占15%～20%。而正大廣場的餐飲比例達40%。餐飲、娛樂通常設在較高樓層，且所占面積多，每平方米租金比服飾類零售低許多。但對銷品茂業主來說，餐飲、娛樂會帶來旺盛人氣，進而帶動購物。正大廣場總裁司徒文聰表示，這樣設置，能吸引消費目的性強的客流。
銷品茂的租金，一般隨樓層升高而遞減。同一樓層內，靠主通道的商鋪租金較高。正大廣場總裁司徒文聰介紹，正大廣場把租戶分為A、B、C三大類，實行不同租金政策：A類商戶為大品牌，租用面積大，能吸引大量人流，租金較低；B類商戶為小品牌，租用面積小，不能產生牽動人流的能力，租金較高；C類客戶的業績及吸引人流等方面，對商場的貢獻不確定，租金適中，但要計提大幅度分成。港匯廣場和正大廣場的平均租金，達到3.5和2美元/天/平方米。1999年港匯開業之初，租金1.5美元/天/平方米；正大廣場開業之初的租金，也僅0.6美元/平方米/天。目前，港匯廣場一樓租金，最高達8美元/平方米/天。正大廣場一樓最高租金，達4～5美元/平方米/天。三大優勢吸引品牌商銷品茂形態帶來的獨享優勢，吸引品牌商進入銷品茂開店。展示空間越成功的百貨店，越擁擠。百貨店經營方認定，再熱銷的品牌，暢銷款貨品僅占40%，其它款式相對滯銷。因此，百貨店追求每平方米產生的利潤，希望品牌密集度越大越好，盡可能地壓縮每家品牌的空間面積，一般呈開放式展示，品牌之間無明顯間隔，品牌商難以得到足夠的展示空間。
在銷品茂中，品牌商可以精品店形式，為品牌打造完美的展示空間。美國阿迪達斯國際集團有限公司總經理秘書熊涌說，阿迪達斯選擇在百聯世茂中開店，正是基于此種考慮。而百貨店鼓勵內部競爭，認為內部競爭越激烈，商場越容易通過推出一些優惠活動達到在短期內迅速回流資金的目的。百貨店管理人員對品牌調整的權限也比較大。品牌業績如果持續不好，原在百貨店中的有利地理位置，可能被別的品牌所取代。
而在Shopping Mall 中的位置，合約期內一般是固定的。滿足多元需求銷品茂滿足人們吃喝玩樂一站式的多元需求，涵蓋所有零售業和服務業，提供百貨店、大賣場無法提供的庭院般悠閑的購物享受。如正大廣場的家庭型購物休閑中心：女人去購物或美體；兒童去游樂園玩；男人去看書、上網或其他，皆大歡喜，各不耽誤。逛累、玩乏，一起去吃特色飲食，看場電影。銷品茂所提供的一站式服務，輻射范圍更廣，吸引客流量更大，周末時段尤為突出。居住偏遠的家庭，若是有車一族，會選擇到銷品茂度周末。業主管理能力強百貨店中除黃金、珠寶等特殊業種外，一般采用扣點加保底模式，即銷售收入的20%，甚至30%，上繳百貨店經營方，并規定銷售收入的最低完成額。銷品茂大多采用租賃商鋪的方式。銷品茂業主一般有長遠規劃的眼光及較強管理能力，開業初，會制定較優惠的租金，隨物業升值而逐年提高。港匯廣場總經理王裕強笑言，銷品茂的開發商是大房東。百貨店經營方一般沒有自有物業，相當于二房東。大房東的租金通常要比二房東便宜。
中國房地產指數（行情論壇）研究院華東分院院長陳晟認為，品牌商一般不愿進駐分拆產權的銷品茂，而是更多地選擇與整體管理者合作。所以出售或購買商鋪的方式，被大多數銷品茂開發商和品牌商遺棄。無論業主，還是品牌商，關注的都是人流、物流、現金流的順暢、疊合和兌現。在銷品茂里，品牌商可以共享集中的品牌管理以及銷品茂持續開發的人氣，類似品牌聯盟的組織和運作形式，更有競爭力。考慮所有店面的廣告效益品牌商入駐銷品茂，自然要算清成本賬。據深圳萬象城某主管介紹，2004年12月，深圳萬象城開業初，經營服裝商戶的租金價格為400元/平方米/月；同期一般社區型商鋪租金為50～100元/平方米/月，人氣最旺的東門地區，商鋪租金為2000元/平方米/月以上。2007年6月，萬象城對經營服裝的商戶租金，漲至為1000～1500元/平方米/月；而一般街鋪和東門商鋪的租金價格，與2004年12月大致相同。在萬象城有店面的某服裝品牌商，淡季月營業額20萬元，旺季月營業額最高達80萬元，全年月平均營業額為35萬元。每月經營成本見表二。
在銷品茂中開店，品牌商主要考慮形象展示的廣告示范效應。其實，很多品牌商采用在零售發達的一二線城市設置辦事處，經營眾多直營店，在三四線城市發展加盟商的發展戰略。品牌商會綜合考慮所有直營店及加盟店的收入，而不是單獨考慮某一個店面的收入損失。考驗品牌商眼力入駐銷品茂，品牌定位要與銷品茂整體定位相符。銷品茂開業之初，開發商總是希望盡可能地填滿巨屋下的空廊。一段時間后，業主會對入駐品牌進行調整。
據王裕強介紹，港匯廣場迄今已經進行4次品牌調整，保證進駐品牌與銷品茂保持一致定位和成長力。品牌商要遵守業主規定，接受其管理。如業主為維護形象，會在售后服務等方面花心思滿足顧客需求，租戶要盡量配合業主。在銷品茂管理團隊中，運營管理人員一般兼為招商人員，對商戶能否續約有決定權。銷品茂租金，隨地段商業價值的提升而不斷上漲。品牌商門店銷售收入是否同步增長？其它門店收入是否足夠彌補該店的損失？值得注意的新動態是，在銷品茂，品牌商支付每年租金通常是固定的。
近年來，一些銷品茂為調動品牌商的積極性，對租金方案做一些改變。如港匯廣場規定：在交付固定租金的基礎上，如果銷售收入達到一定規模，要對超出規模的部分，計提扣點分成。王裕強表示，希望以此促進入駐品牌商和銷品茂共同成長。選擇合適的銷品茂，開設品牌旗艦店，考察品牌商的眼力。在上海，經營較好的銷品茂，一般在市區成熟商業圈內。港匯廣場，占據徐家匯成熟商圈的地利優勢；來福士廣場，毗鄰南京路黃金地段，更是人潮不斷；中山公園商圈的龍之夢,處于起步調整期；正大廣場處于陸家嘴(行情論壇)商務區的中心，隨著浦東居住人口密度的加大，有一定的發展潛力。選一個成熟的銷品茂；還是進一家有潛力的銷品茂，期待共同成長？也是品牌商的難題。萬象城曾經歷2年虧損期。2002年開業的正大廣場，到2006年盈虧才持平。如果靜待一個銷品茂由興起而發展，到它興旺時再進場，會發現租金高企、可選鋪位不多。而入場新開銷品茂，要冒前期虧損的巨大風險。銷品茂的選址，影響到消費流量和消費能力，品牌商不得不察。
在郊區銷品茂開店，要考察該地區的人均車有量。據北京市統計局、國家北京調查總隊的調查：北京每1.46個家庭擁有1輛汽車；在上海，政府大力發展軌道交通，人們習慣于在城市傳統商業圈購物。銷品茂體量大小、布局都是品牌商應該關注的。陳晟認為，進駐銷品茂，品牌商要做好人流測算及對未來收入潛力的預測。品牌商可以從商業運營公司的能力及周邊社區的人口支撐力等因素，考察銷品茂所在社區商業能否升級為區域商業。
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