長期以來，奢侈品旗艦店一直是花錢賺吆喝。投資開名牌零售門店的趨勢近年來則是扶搖直上，店面包裝得眼花繚亂、耗資不菲，目的就是要吸引客流與增加利潤——但光靠銷售很難填補各種費用支出。
　　
　　然而，爭辯的焦點眾口一辭地轉(zhuǎn)向了未來開旗艦店是否對品牌有所裨益。既然奢侈品一半以上的銷售額由遠赴西方的游客所貢獻，一旦新興國家消費者的出國購物呈現(xiàn)常態(tài)化，各大品牌盡可縮減剛開始布點的超豪華門店的規(guī)模。

　　“當消費者興高采烈地乘飛機去倫敦、巴黎與紐約旅游購物時，誰還有必要大肆進行門店布局呢？”艾倫•費舍爾(Aaron Fischer)說，他是專注于亞洲市場的咨詢公司里昂證券(CLSA)消費研究部主管，他指出：自2009年以來，奢侈品行業(yè)的資本投資與銷售額的比率從7%滑落至5%。
　　
　　其他品牌則不這么看。過去一年，巴寶莉(Burberry)、普拉達(Prada)以及路易威登(Louis Vuitton)在全球各地開設(shè)了大量的旗艦店，顯然堅信自己能分享長期紅利，它們分別是英國、意大利與法國的時尚品牌。
　　
　　上月，萬國(IWC)在紐約麥迪遜大道(Madison Avenue)開了一家營運面積達3000平方英尺的門店，這是它在美國開設(shè)的首家旗艦店。這家瑞士鐘表生產(chǎn)商花了好幾年時間物色理想的地段、招募一流的員工以及確定審美情調(diào)。每個手表系列都有特別的主題區(qū)，手表周圍用書籍、船模、魚缸甚至飛行模擬器來點綴。
　　
　　“很顯然，在美國開旗艦店是我們下一步的擴張戰(zhàn)略，”萬國行政總裁喬祺斯(Georges Kern)說。“成本肯定會很高，但只有考慮到公司已是萬事俱備，并且具備了相當?shù)膶嵙Γ艜䲠嗳蛔鞔藳Q策。這是在美國這個最核心消費市場提高我們品牌價值與鞏固已有布局的重要舉措。沒有十足的贏利把握，我們決不會開設(shè)旗艦店。”
　　
　　員工經(jīng)驗老到以及與彼此之間的良性互動，提升了旗艦店的銷售業(yè)績。顧客在店內(nèi)駐足某品牌的時間越長，就越有可能出手購買，這就是為何在奢侈品旗艦店內(nèi)經(jīng)常舉行藝術(shù)展、放映影片以及開咖啡屋的原因。
　　
　　“借助旗艦店，我們展示自己如何演變成多彩生活方式的品牌，展示千姿百態(tài)世界的同時，又把產(chǎn)品的來龍去脈娓娓道來，”法比奧•曼科內(nèi)(Fabio Mancone)說，他是意大利時尚公司阿瑪尼(Giorgio Armani)負責(zé)特許專營與聯(lián)絡(luò)的負責(zé)人。
　　
　　“在網(wǎng)購成為消費主流的今天，旗艦店是展示現(xiàn)場購物(而非虛擬購物)如何繼續(xù)打動消費者的絕佳范例。”
　　
　　阿瑪尼說贏利效果遠遠超出了B2C營銷模式與說教式的廣告宣傳。開設(shè)新旗艦店地區(qū)的批發(fā)商把投資視作是對品牌魅力有信心的標志，結(jié)果旗艦店開張后，訂單量激增。
　　
　　紐約設(shè)計師彼得•馬里諾(Peter Marino)為法國奢侈品公司路易威登與香奈兒(Chanel)設(shè)計了幾十家旗艦店。他深信：中國與俄羅斯等國游客數(shù)激增，使各大奢侈品牌覺得更有必要加大投資力度去實施自己的零售戰(zhàn)略。
　　
　　“消費群體流動性越大，旗艦店的壽命就越短，”他說。“過去，店面可以幾十年如一日地一成不變；但如今它們的升級換代似乎越來越快。亞洲消費者尤其精明老到，對奢侈品的期望值特別高。名氣越大、款式越新、樣子越精美、顏色越亮麗的品牌，他們就越青睞。”
　　
　　馬里諾說逛旗艦店能給人留下持久的印象，比廣告宣揚的效果要強得多，所以值得為它一擲千金的投資。
　　
　　而且，鑒于旗艦店通常由奢侈品公司自己經(jīng)營，所以更容易掌控品牌，同時在新店可以舉行產(chǎn)品發(fā)布會以及獲得相應(yīng)的動力。然而，必要的審慎仍然至關(guān)重要。
　　
　　奢侈品咨詢公司羅伯特•伯克(Robert Burke Associates)的創(chuàng)始人羅伯特•伯克(Robert Burke)說：“許多品牌由于一開始對國外市場的復(fù)雜性估計不足，不是錯誤選擇了本地合作伙伴、稅負太重、就是實行過度過快的激進式投資，結(jié)果在經(jīng)營上栽了大跟頭。”
　　
　　近年來，在印度大肆擴張就讓好幾家奢侈品公司吃盡了苦頭。由于在中國開旗艦店嘗到了甜頭，所以許多奢侈品公司就過于草率地在印度投資開店，結(jié)果損失慘重，隨之而來的就是不動聲色地壓縮規(guī)模。與此同時，美國時尚零售連鎖店Abercrombie&Fitch本月公布了十分難看的財務(wù)報告，把原因主要歸咎于過多過快地把資金花在經(jīng)營慘淡的歐洲旗艦店身上。
　　
　　不可避免的是：奢侈品公司的實力決定了財務(wù)報告中旗艦店成功還是失敗的影響力大小。小品牌旗艦店一旦經(jīng)營不慎，會成為華而不實的累贅；消費者(以及他們的錢包)一旦改弦更張，門店的房租、員工薪水以及工程費用等各項支出就會招架不住。
　　
　　匯豐集團(HSBC)分析師安東尼•貝爾格(Antoine Belge)說：“知名品牌的安全系數(shù)更大，大多數(shù)有多年開旗艦連鎖店的歷史，所以循序漸進開設(shè)門店就不會對整體財務(wù)狀況產(chǎn)生多大負面影響。”
　　
　　“但這些旗艦店往往不如正規(guī)商店賺錢，要花二、三年時間才能實現(xiàn)收支平衡，而正規(guī)商店通常一年就可實現(xiàn)收支相抵。然而，旗艦店有其它的補償方式，如與特定的顧客群建立起長期的合作關(guān)系。”
　　
　　曼科內(nèi)也承認：公司在量化投資收益時，必須放眼長遠，堅稱這就是奢侈品行業(yè)的不二特性。
　　
　　“要想打造成功的時尚品牌，就得需要接受這樣的理念：投資回報不可能一蹴而就——看看時裝秀的例子便一清二楚了。衡量的標準不要光盯著銷售業(yè)績，而且必須納入相應(yīng)的價值理念，它源于與21世紀奢侈品消費者建立融洽關(guān)系而產(chǎn)生的持久影響力。
　　（來源：《金融時報》 作者：麗茲•佩頓）