我們身處一個(gè)組織變革的時(shí)期，

    因?yàn)槲覀兲幵谝粋�(gè)環(huán)境快速變化的時(shí)期。

    而組織變革往往中會(huì)產(chǎn)生很多問題，

    好的組織能力能夠從容應(yīng)對(duì)這樣的變革。

　　過去近半年時(shí)間里，我們承擔(dān)了華潤集團(tuán)零售業(yè)務(wù)重組的任務(wù)，在此期間我們不僅在總部著手建立全職能業(yè)務(wù)部門，而且還對(duì)新加入的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了業(yè)務(wù)模式的重新研討和管控職能的梳理。這段期間，我們從一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)變成不穩(wěn)定的了，很多人和事的前景出現(xiàn)了不確定性，業(yè)務(wù)模式要轉(zhuǎn)型了、發(fā)展區(qū)域要轉(zhuǎn)變了、管理關(guān)系要調(diào)整了……

　　有理論數(shù)據(jù)說明組織氛圍與組織績(jī)效有重大關(guān)聯(lián)，因此前段時(shí)間，公司又請(qǐng)了外部咨詢公司給中高層做了組織氛圍的測(cè)評(píng)。，對(duì)比一年半前的結(jié)果執(zhí)委會(huì)成員的下屬對(duì)執(zhí)委會(huì)成員的測(cè)評(píng)結(jié)果，顯示我們的組織氛圍似乎不如以前了變差了。同事們我們的下屬實(shí)際感受到的現(xiàn)狀與我們理想的狀態(tài)差異較大。

　　我個(gè)人并不覺得結(jié)果有多么意外，郁悶。但作為一個(gè)需要在變革中不斷發(fā)展的組織我們還是大家對(duì)高層有很多不滿意，很坦誠，所以我們就要反思出現(xiàn)這樣結(jié)果對(duì)組織的影響，我們應(yīng)學(xué)會(huì)如何管理好變革。。反思我們不要以為自己做的都對(duì)，反思哪些地方?jīng)]有做好導(dǎo)致大家有這樣的感受，這樣直率的反映感受，才能在一起討論問題，這是讓一個(gè)組織能夠做好的基本態(tài)度，非常正向的態(tài)度。

　　當(dāng)然，高層需要保持一種謙卑的心態(tài)，學(xué)習(xí)的心態(tài)，這樣的心態(tài)在組織變革中尤為重要。擁有這樣的心態(tài)，組織才可能有改善，現(xiàn)在的差距是我們改善和追上差距的機(jī)會(huì)。

　　變革中，從一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)變成不穩(wěn)定的，很多人會(huì)想，我現(xiàn)在要做什么，我的匯報(bào)關(guān)系是什么，問題的關(guān)鍵不在于變革本身，而在于怎么看待變革需要達(dá)到的目的，這需要組織上下能達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，而其中高層團(tuán)隊(duì)的一致以及他們發(fā)揮影響力的能力尤為重要。

　　組織變革過程中組織氛圍的變化是復(fù)雜也難以管理的，但我們依舊需要做組織變革，要主動(dòng)去變，主動(dòng)去調(diào)整。過去幾個(gè)月，我們有新的成員加入到管理團(tuán)隊(duì)、新增了一些業(yè)務(wù)單元，業(yè)態(tài)更加多元化，管理跨度更大了，。組織需要進(jìn)行一些調(diào)整，需要更為明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略去管理多元化的業(yè)務(wù)和合適的管控模式，以便于大家有相對(duì)一致的管理平臺(tái)，而這些都是基礎(chǔ)的東西，是我們未來執(zhí)行好的條件。但這些東西不是短時(shí)間就能完全清晰和明確的，而其檢驗(yàn)和完善更是需要一個(gè)實(shí)踐摸索的過程。在此過程中組織的成員間的信任和理解顯得尤為重要，而這些也是我們常說的組織文化。因此管理好變革需要組織具備完整的能力。

　　一個(gè)企業(yè)的成功，需要成功的戰(zhàn)略，有效的運(yùn)營，以及高效的組織。

　　組織能力，我認(rèn)為最基本的概念應(yīng)該是，組織首先應(yīng)該是一群是有共同理想和目標(biāo)的人組成的成為一個(gè)整體。要做到這一點(diǎn)，并不容易，在中國的很多企業(yè)里，組織是一盤散沙，每個(gè)人都有自己的小算盤，我希望我們的組織首先是一個(gè)整體，目標(biāo)一致，行動(dòng)一致。我們常說的“志同道合”就是這個(gè)意思。我們提出了致力于成為改善大眾生活品質(zhì)卓越零售企業(yè)的愿景，也提出過要成為扛起民族零售業(yè)旗幟的企業(yè)，我們還提出過處理好顧客、員工、合作伙伴、股東、社區(qū)等五大利益相關(guān)者關(guān)系的準(zhǔn)則，我們有家文化建設(shè)的要求，這些都是我們這個(gè)組織的基石，而這些內(nèi)容越符合社會(huì)長遠(yuǎn)的價(jià)值趨向，在內(nèi)部越被理解和執(zhí)行，則我們這個(gè)組織對(duì)社會(huì)的價(jià)值就更大，就能走得更遠(yuǎn)，生意就能做得更大，組織成員個(gè)人的就有更廣闊的發(fā)展平臺(tái)。

　　我們以前分散管理，總部是財(cái)務(wù)管控，給你一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)在總部要管一些事情，財(cái)務(wù)指標(biāo)要給，也要告訴你怎么去達(dá)到。

　　我們提出1000億的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于大區(qū)，對(duì)于各部門，從我們的管理層，到我們每一個(gè)店長，到我們各級(jí)基層的員工同事們，1000億的中長期目標(biāo)應(yīng)該是我們這段時(shí)期內(nèi)共同的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)然不同層面有不同具體要求是在分解。這是組織執(zhí)行的問題，是把嘴上說的問題和實(shí)際行為去結(jié)合的過程，這是個(gè)挑戰(zhàn)，首要的任務(wù)是這個(gè)組織對(duì)挑戰(zhàn)透徹的認(rèn)識(shí)。對(duì)這一發(fā)展目標(biāo)的理解和追求是組織的基礎(chǔ)之一。

　　而這些共同的追求、目標(biāo)、需要組織上下的認(rèn)可，我們需要通過各種正、反向激勵(lì)來保障。同時(shí)我們不希望對(duì)愿景、目標(biāo)的需求總是從上至下的單向傳遞，我們所希望的信息傳遞還應(yīng)該包括從下往上，同事們的參與程度是重要的。所以要倡導(dǎo)這樣的氛圍，讓各級(jí)同事們的表達(dá)，而管理者們的態(tài)度和行為是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)民主、開心的氛圍建設(shè)，需要高管以身作則，員工信不信，很大程度是看你怎么做的。

　　而同時(shí)全體員工的創(chuàng)意，民主、人文的氛圍，能給人開心的工作動(dòng)力，我們強(qiáng)調(diào)群策群力，就是要充分發(fā)動(dòng)員工的力量，因?yàn)樗麄兩踔帘任覀兿氲闹苋矣兴麄兊膮⑴c，會(huì)做得更精彩。

　　具備了這些基礎(chǔ)也還不是組織能力的全部，我們需要有好的體系來執(zhí)行和落實(shí)，對(duì)連鎖零售業(yè)來講顯得尤為重要。而這也是我們以往做得不夠好的。

　　過去，我們主要以區(qū)域?yàn)闃I(yè)務(wù)單元搭建業(yè)務(wù)經(jīng)營體系，好處是對(duì)市場(chǎng)信息反饋直接、決策速度快，但不足的地方是存在區(qū)域?qū)緫?zhàn)略執(zhí)行不到位、弱小區(qū)域無法有效借助公司整體力量以及各區(qū)域經(jīng)營能力專業(yè)度參差的問題。總體感覺是大家沒有感受到公司整體這一組織的力量，這樣的組織是不能稱為一個(gè)整體的，我們有了全國的總體規(guī)模的領(lǐng)先，有了一批行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)，但這樣的規(guī)模和團(tuán)隊(duì)還沒有形成一個(gè)拳頭的力量，沒有形成合力，而這在當(dāng)前和未來連鎖零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中將成為競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。公司成立全職能的總部的組織能力建設(shè)，目的就是希望在保持我們?cè)袃?yōu)勢(shì)的同時(shí)解決存在的這方面的問題。授權(quán)，弱的區(qū)域希望借助公司的力量，依靠自身，提高區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一個(gè)組織來說，讓弱勢(shì)區(qū)域感受到公司整體的力量與他們是否真正感受到這樣的支持，是存在著需求差距的。而強(qiáng)勢(shì)區(qū)域而言，在某個(gè)區(qū)域他們做得很好，但就公司整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，他們不一定是清晰的，這樣的組織依舊不具備“整體”的意義，一個(gè)拳頭的力量也是沒有形成的。

　　現(xiàn)在，我們大的方向基本是明確的，跨區(qū)域，全國發(fā)展，多業(yè)態(tài)協(xié)同。對(duì)多業(yè)態(tài)的詮釋，全國發(fā)展的詮釋，明年二季度啟動(dòng)戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)，更多的時(shí)候落在執(zhí)行層面。這個(gè)公司必須要成為一個(gè)整體，在對(duì)大方向的看法，在從上至下的行動(dòng)中一一體現(xiàn)。雖然我們依舊對(duì)很多問題有些爭(zhēng)議，但我們也理清了很多思路，堅(jiān)定了很多想法。

　　公司成立全職能的總部，這很關(guān)鍵，總部的這些管理者必須對(duì)公司戰(zhàn)略方向、各區(qū)域的發(fā)展有深刻的理解，才不至于總部與區(qū)域，總部部門之間出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，如此，一些細(xì)項(xiàng)的工作的跟進(jìn)落實(shí)響應(yīng)才能保持速度。我們需要形成拳頭的力量，在這樣的要求下，我們的一些工作方法，應(yīng)對(duì)新形勢(shì)的要求，都需要有些改變。

　　組織能力中，有一個(gè)很關(guān)鍵的要素是員工思維。影響員工思維有很多方法，來源于一個(gè)企業(yè)的軟實(shí)力。當(dāng)然，沒有一定的薪酬激勵(lì)，一切都是空乏的。零售的文化，往往會(huì)經(jīng)常忽略員工的創(chuàng)意，華潤萬家希望能創(chuàng)建民主的人文氛圍，能給人開心的工作動(dòng)力，我們強(qiáng)調(diào)群策群力，就是要充分發(fā)動(dòng)員工的力量，因?yàn)樗麄兩踔帘任覀兿氲闹苋矣兴麄兊膮⑴c，再由他們?nèi)ス噍敚麄儠?huì)做得更精彩。

　　華潤萬家不希望信息總是從上至下的單向傳遞，因?yàn)楹芏嗨枷胪�沒到達(dá)員工的時(shí)候，就在中間層受到阻斷。我所希望的信息傳遞應(yīng)該是從下往上，由員工提出很多建議，所以要倡導(dǎo)從公司創(chuàng)建這樣的氛圍，讓員工說話，管理者們向上反映和思考員工的話語。

　　一個(gè)企業(yè)民主、開心的氛圍建設(shè)，需要高管以身作則，員工信不信，很大程度是看你怎么做的。

    我們進(jìn)行MT培養(yǎng)，對(duì)于很多剛畢業(yè)的大學(xué)生，三到五年內(nèi)，華潤萬家是他們的第一個(gè)工作，企業(yè)若是能給到他們一些知識(shí)、技能、人文價(jià)值觀的培養(yǎng)，若是能做到這一點(diǎn)，這個(gè)組織是非常有潛力的。

　　在對(duì)組織能力建設(shè)的思考中，我們發(fā)現(xiàn)，華潤零售追溯歷史有是70年，可是我們作為后來者能感受到這是一家有歷史的零售企業(yè)了嗎？有幾個(gè)人能認(rèn)同這樣的概念，不認(rèn)同很簡(jiǎn)單，是因?yàn)榇蟛糠秩藳]有感受到，因?yàn)榍拜厒兯龅暮芏嗑实墓适率聜鞒邢聛砹藛幔课覀兯坪鯖]有感受到過去的歷史特別是零售業(yè)發(fā)展歷程的積淀給我們的啟發(fā)，而那些應(yīng)該都是寶貴財(cái)富的有用的信息沒有流傳下來，沒有被組織繼承下來。。而這些本應(yīng)該成為我們培養(yǎng)員工隊(duì)伍、成為我們區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器的。

　　前些天和集團(tuán)戰(zhàn)略管理部一位領(lǐng)導(dǎo)聊起他曾經(jīng)工作過的國內(nèi)一知名大醫(yī)院，那家醫(yī)院的知識(shí)積累中的重要內(nèi)容是歷史上的病歷，從上世紀(jì)初開始就一直得到很好的保存和使用。 所以掌握信息和傳遞知識(shí)，才能有效的組織管理和培訓(xùn)出不一般的員工隊(duì)伍。。我們現(xiàn)在形成一個(gè)新組織，與以往的信息流是不一樣了的，新的組織搭建，一定伴隨著信息的重新梳理、整理形成組織的知識(shí)。，而好的平臺(tái)是個(gè)基礎(chǔ)，保證信息的積累與流傳，所以公司搭建知識(shí)管理系統(tǒng)目的就是希望能將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的知識(shí)體系化，與組織希望建立的能力協(xié)調(diào)起來。

　　現(xiàn)在很多部門很多區(qū)域還沒有充分利用我們搭建的一些平臺(tái)，比如我們的雜志，比如區(qū)域簡(jiǎn)報(bào)，比如知識(shí)管理等，無論是對(duì)新員工，還是老員工，很多人還也沒有意識(shí)到可以利用哪些平臺(tái)去獲取這個(gè)公司的信息，幫助個(gè)人更快、更好地工作。如果一個(gè)組織，總部不知道區(qū)域發(fā)生的事件，就不能針對(duì)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出合適的運(yùn)營分析。

　　作戰(zhàn)的時(shí)候，組織里的人需要明白得到了怎樣的指令，指令是否清晰？在怎樣的時(shí)間緯度上，要做什么事？這都需要保持一個(gè)組織的信息流非常流暢。各個(gè)部門能不能開發(fā)出屬于自己的流程，方法等內(nèi)容，把一些工具，流程，制度等放到公司的平臺(tái)上，圍繞著企業(yè)的共同追求去落實(shí)，這些是很重要的。

　　大家都參與過拔河，力的作用要成為最大，就要保證所有的力都在一條線上，聽著口號(hào)，順著一個(gè)方向同時(shí)發(fā)力，繩繃直了，方能發(fā)揮最大的合力，取得勝利。組織能力的根本，是發(fā)揮企業(yè)最大程度的合力。共同的追求、更適合的運(yùn)作管控體系以及組織知識(shí)積累對(duì)員工的培養(yǎng)，都是我們發(fā)揮組織合力的基礎(chǔ)，有了這些企業(yè)未來才能走更過遠(yuǎn)，生意才能做大，直接取決于我們塑造出怎樣的組織能力。
　　（華潤零售集團(tuán)CEO 洪杰）