放眼全球，有多少企業(yè)有能力讓當(dāng)今財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)榜首的沃爾瑪焦頭爛額？又有多少企業(yè)能夠在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)1200多億美元、營(yíng)業(yè)收入達(dá)2800多億美元的零售帝國(guó)的前進(jìn)路上設(shè)置障礙？即使有，應(yīng)該也不多了，全英國(guó)排名第一、全球排名第三的零售商特易購(gòu)算是一個(gè)。
上世紀(jì)90年代中期以來(lái)，在英國(guó)民眾心目中就認(rèn)為零售商特易購(gòu)(Tesco)在本國(guó)的零售業(yè)已到了“獨(dú)孤求敗”的地步。自英國(guó)各大零售商在2006年1月中旬陸續(xù)公布圣誕和新年的銷售業(yè)績(jī)后，特易購(gòu)的升幅獨(dú)占鰲頭，拋離了英國(guó)歷史最悠久的超市森寶利(Sainsbury)，以及沃爾瑪在英國(guó)的子公司ASDA。但成為節(jié)日銷售冠軍早已不能給特易購(gòu)的CEO特里·萊希(Terry Leahy)——這個(gè)蟬聯(lián)2004年和2005年“英國(guó)最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”帶來(lái)多大的驚喜，因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的他和特易購(gòu)來(lái)說(shuō)，只有自身才是最大的對(duì)手。
如何突破成長(zhǎng)的瓶頸超越自我？萊希在2006年的第一個(gè)月就拋出了兩個(gè)令同行側(cè)目的計(jì)劃：一方面向大眾市場(chǎng)推廣售價(jià)低于20英鎊的寬帶網(wǎng)絡(luò)電話VoIP服務(wù)，進(jìn)軍電信領(lǐng)域；一方面與蘋果合作在分店內(nèi)撥出一定空間作為蘋果的賣場(chǎng)，進(jìn)軍高檔消費(fèi)電子產(chǎn)品。看來(lái)，這個(gè)銳意創(chuàng)新的特易購(gòu)統(tǒng)帥的野心的確不小。
向巨無(wú)霸說(shuō)不的人
從來(lái)沒有人懷疑沃爾瑪(Wal-mart)是一個(gè)名符其實(shí)的巨無(wú)霸，以市值來(lái)看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購(gòu)的四倍半。當(dāng)1999年沃爾瑪一擲108億美元購(gòu)入英國(guó)第二大零售商ASDA的時(shí)候，這個(gè)原來(lái)被政府保護(hù)得十分周到的孤島零售業(yè)生態(tài)環(huán)境就永遠(yuǎn)地改變了。因?yàn)橐晕譅柆數(shù)男酆褙?cái)力和全球采購(gòu)的支持，可以輕而易舉地挑起一場(chǎng)令對(duì)手陷入萬(wàn)劫不復(fù)境地的“低價(jià)風(fēng)暴”。
所有的目光都注視著特易購(gòu)，這個(gè)用了將近一個(gè)世紀(jì)、歷經(jīng)幾代人的努力才由一個(gè)小貨攤蛻變而成的英國(guó)首席零售商，也許還沒有來(lái)得及享受勝利的快感，就必須陷入一場(chǎng)生死存亡的痛苦掙扎。事實(shí)證明，特易購(gòu)與ASDA成為市場(chǎng)上進(jìn)行激烈價(jià)格戰(zhàn)的雙方……
可6年后的這個(gè)局面卻多少有點(diǎn)出乎人們的意料之外。當(dāng)初的大巨無(wú)霸催生下的小巨無(wú)霸ASDA怎么今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無(wú)奈地守著它16.7%的市場(chǎng)份額？而那個(gè)大眾心目中的綿羊特易購(gòu)怎么就一口吃下了30.5%的英國(guó)零售業(yè)江山，而且這個(gè)數(shù)字還將在5年內(nèi)擴(kuò)大到45%？這一下，連沃爾瑪?shù)腃EO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請(qǐng)求英國(guó)政府對(duì)特易購(gòu)的壟斷地位進(jìn)行調(diào)查。
就讓我們聽聽這場(chǎng)戰(zhàn)斗的評(píng)判——顧客是怎么評(píng)價(jià)的吧。“我喜歡特易購(gòu)，即使是在最小的特易購(gòu)里面都可以找到我所要的所有東西。”另一個(gè)說(shuō)：“我的確喜歡ASDA多一些，因?yàn)樗膬r(jià)格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購(gòu)了。”對(duì)于特易購(gòu)的CEO特里·萊希而言，商品種類的“全”和店鋪數(shù)量的“廣”正是特易購(gòu)上演以弱勝?gòu)?qiáng)好戲的秘密武器。這個(gè)今年49歲，因?yàn)槔砹艘粋(gè)平頭而看上去比實(shí)際年齡年輕很多的高個(gè)子，據(jù)說(shuō)從來(lái)不接受任何媒體的個(gè)人采訪。但他在各種公開場(chǎng)合卻經(jīng)常妙語(yǔ)連珠，讓人們見識(shí)到這個(gè)低調(diào)CEO半禿腦袋中的智慧閃光。
在英國(guó)這樣一個(gè)階級(jí)觀念根深蒂固的國(guó)家，購(gòu)物場(chǎng)所會(huì)因?yàn)轭櫩偷臉?gòu)成而被打上階級(jí)烙印。在上世紀(jì)90年代，特易購(gòu)的顧客主要是社會(huì)中下層的市民，而上層社會(huì)的太太們購(gòu)物往往首選森寶利。但現(xiàn)在，特易購(gòu)的顧客涵蓋了英國(guó)社會(huì)上、中、下三個(gè)階層，而且三個(gè)階層的百分比恰好與英國(guó)社會(huì)一致。每一個(gè)商家都樂于強(qiáng)調(diào)自己“顧客至上”，但只把這句話當(dāng)作公關(guān)辭令的人卻占了大多數(shù)。正如萊希所言：“我有幸了解到各個(gè)階層的英國(guó)人的生活，我對(duì)所有的顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣胸有成竹。”萊希的目標(biāo)是讓特易購(gòu)成為了解本地民情的小商店和在購(gòu)買力和物流方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的跨國(guó)公司的完美結(jié)合。
“模仿者”進(jìn)化論
特易購(gòu)的故事始于1919年倫敦東區(qū)一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創(chuàng)始人杰克·科恩(Jack Cohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價(jià)搶進(jìn)，市場(chǎng)范圍和規(guī)模并不大。經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時(shí)期后，特易購(gòu)發(fā)展成一家全國(guó)性的食品連鎖店。
1979年，來(lái)自利物浦的萊希從曼徹斯特理工大學(xué)獲得管理學(xué)學(xué)士后加入了特易購(gòu)。他與這間當(dāng)時(shí)仍然只是全英國(guó)排名第三的零售商的緣分始于更早的一份暑期工——萊希負(fù)責(zé)把貨物搬運(yùn)上架。就這樣，27年來(lái)從搬運(yùn)工到市場(chǎng)總監(jiān)、到董事會(huì)成員再到CEO，萊希見證并參與了出身低微的特易購(gòu)歷史上發(fā)展最迅猛和輝煌的階段。幸運(yùn)的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世紀(jì)80年代到90年代中期英國(guó)的零售業(yè)還是歷史最悠久的森寶利超市集團(tuán)的天下。萊希的前任CEO麥克勞倫(Ian Mclaurin)是一個(gè)在零售行業(yè)有38年經(jīng)驗(yàn)的資深專家。他認(rèn)真地研究了森寶利，并將其中的成功基因移植到了特易購(gòu)的身上。當(dāng)他在1997年把CEO的權(quán)杖交到萊希手上時(shí)，特易購(gòu)已經(jīng)成功地超越了森寶利，成為英國(guó)首屈一指的食品連鎖店。
雖然沃爾瑪于1999年才正式登陸英國(guó)市場(chǎng)，但作為特易購(gòu)銷售總監(jiān)的萊希在很早以前就著手通過(guò)大刀闊斧的降價(jià)變身成為“歐洲的沃爾瑪”。當(dāng)英國(guó)的對(duì)手們把目標(biāo)定為收益的增加時(shí)，萊希卻故意把利潤(rùn)控制在較低的水平，將銷售額增長(zhǎng)再投資，用于進(jìn)一步推低價(jià)格。在1993年，萊希為特易購(gòu)陸續(xù)引入了名為“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低價(jià)自有品牌，迅速獲得了那些由于經(jīng)歷多年經(jīng)濟(jì)衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。
維持“薄利”的關(guān)鍵無(wú)疑是“多銷”，萊希把產(chǎn)品的銷售范圍從食品逐漸擴(kuò)大到利潤(rùn)更高的非食品領(lǐng)域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。萊希甚至與蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)合作開始了個(gè)人金融業(yè)務(wù)，推出Visa卡、家庭保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)、旅行保險(xiǎn)等服務(wù)。“薄利多銷”成為了拉動(dòng)特易購(gòu)市場(chǎng)份額與銷售額的有力武器，而英國(guó)第一大零售商的地位也形成了一個(gè)良性的循環(huán)，與供應(yīng)商之間有了更多討價(jià)還價(jià)的余地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪?shù)挠白印?
同時(shí)，為了盡可能把店鋪開設(shè)到顧客的必經(jīng)之路上，特易購(gòu)的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現(xiàn)在繁華的商業(yè)大街上，也可以以大賣場(chǎng)的形式出現(xiàn)在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購(gòu)成長(zhǎng)最快的部分，因?yàn)樗鼈冎饕挥诖缤链缃鸬氖兄行模嫦蚋辉５β档陌最I(lǐng)。萊希的如意算盤是，一來(lái)既可以降低當(dāng)?shù)匦⌒蜕痰陮?duì)特易購(gòu)的敵意，二來(lái)可以不必申請(qǐng)針對(duì)開設(shè)大型商場(chǎng)的許可證。
本來(lái)特易購(gòu)會(huì)延續(xù)這種已被證明是成功的“基因復(fù)制”，但萊希卻在某天被一個(gè)發(fā)現(xiàn)驚醒了。在一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查中，特易購(gòu)的顧客表明他們不喜歡特易購(gòu)模仿其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“過(guò)去我們只是抄襲對(duì)手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會(huì)成為市場(chǎng)第一。于是，有一天，我們決定，停下來(lái)，放棄跟隨市場(chǎng)，開始追隨我們的顧客。”萊希回憶起這段經(jīng)歷的時(shí)候說(shuō)道。
從渠道到信息的革命
對(duì)顧客的追隨并不代表萊希在消費(fèi)者的調(diào)查和銷售數(shù)據(jù)中左右搖擺，當(dāng)特易購(gòu)遠(yuǎn)在1995年開始發(fā)行第一張會(huì)員卡的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還是市場(chǎng)總監(jiān)的萊希表現(xiàn)出來(lái)的野心和目光遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他的同行：他不僅要培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，更重要的，他要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)全國(guó)最大的、記錄英國(guó)各個(gè)階層人士飲食和消費(fèi)習(xí)慣的資料庫(kù)。
對(duì)于顧客們來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們走進(jìn)特易購(gòu)的時(shí)候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會(huì)員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優(yōu)惠。在每季度末，他們將收到相當(dāng)于本季度消費(fèi)額1%的禮券。而對(duì)于特易購(gòu)來(lái)說(shuō)，當(dāng)顧客們用會(huì)員卡結(jié)算的時(shí)候，卡背后的磁條已經(jīng)在不知不覺中發(fā)揮神秘而巨大的功效。讓我們來(lái)假設(shè)約1200萬(wàn)的特易購(gòu)會(huì)員卡持卡人平均每人每周從特易購(gòu)購(gòu)買20樣物品，那么一年下來(lái)，他們就為特易購(gòu)的數(shù)據(jù)庫(kù)源源不斷地提供了多達(dá)120億個(gè)珍貴的數(shù)據(jù)。
這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，特易購(gòu)可以根據(jù)某個(gè)特定消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。第二，因應(yīng)各分店時(shí)段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率和降低庫(kù)存。例如，位于倫敦市中心的特易購(gòu)主要面向在附近上班的白領(lǐng)，午餐時(shí)段讓三明治唱主角，晚飯時(shí)段則換上即食食品招攬顧客。第三，特易購(gòu)可以根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入特易購(gòu)的資料庫(kù)了解情況。
當(dāng)2000年萊希推出Tesco.com的時(shí)候，特易購(gòu)所處的位置比同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有利——它已經(jīng)掌握有可能成為網(wǎng)上購(gòu)物用戶的數(shù)百萬(wàn)顧客的姓名、地址和購(gòu)物習(xí)慣，同時(shí)還可以更有效地對(duì)還沒有成為特易購(gòu)顧客的消費(fèi)者進(jìn)行推銷。萊希的團(tuán)隊(duì)列出了一個(gè)與會(huì)員卡數(shù)據(jù)對(duì)立的名單，利用電子郵件和傳統(tǒng)郵件來(lái)檢驗(yàn)大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。
但區(qū)別于以往的做法，萊希這次并沒有模仿亞馬遜這些網(wǎng)上購(gòu)物先驅(qū)設(shè)立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)顧客向Tesco.com下單后，訂單會(huì)發(fā)送到距離顧客地點(diǎn)最近的特易購(gòu)分店，由分店里配置的人員統(tǒng)一取貨，最后由印著特易購(gòu)標(biāo)志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，并且很快實(shí)現(xiàn)了贏利。這一次，特易購(gòu)本身也成為了別人的模仿對(duì)象。Tesco.com的銷售系統(tǒng)就被美國(guó)的另一零售商Safeway所利用，在美國(guó)開展家庭購(gòu)物服務(wù)。
從行業(yè)的追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，從做渠道中介到兼做信息中介，萊希讓特易購(gòu)在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，并且真正實(shí)現(xiàn)了追隨顧客的承諾——讓消費(fèi)環(huán)節(jié)的顧客參與到產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完善中去。隨著特易購(gòu)從食品擴(kuò)張到日用消費(fèi)品的銷售，它對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響也日益廣泛和深化。“沃爾瑪是個(gè)了不起的采購(gòu)者，而特易購(gòu)是個(gè)了不起的銷售者。”也許這是對(duì)萊希職業(yè)生涯最好的評(píng)價(jià)。
“本土王”的成長(zhǎng)煩惱
有人說(shuō)：如果有哪一個(gè)人類學(xué)家想要了解英國(guó)人的生活習(xí)性，那么他可以帶著筆記本直接拜訪特易購(gòu)。特易購(gòu)對(duì)英國(guó)市場(chǎng)的熟悉程度正如沃爾瑪了解美國(guó)、家樂福了解法國(guó)那樣順理成章，但當(dāng)這些零售商在本土穩(wěn)守第一的時(shí)候，會(huì)無(wú)可避免地面臨越來(lái)越強(qiáng)烈的內(nèi)在反彈和嫉妒情緒。正如沃爾瑪被稱為“邪惡帝國(guó)”那樣，特易購(gòu)在英國(guó)開始面臨同樣的問(wèn)題：特易購(gòu)大型賣場(chǎng)新張往往會(huì)伴隨著一場(chǎng)由當(dāng)?shù)匦⌒土闶鄣杲M織起來(lái)的“驅(qū)逐特易購(gòu)”行動(dòng)，一個(gè)名為“Tescopoly”的組織甚至致力于分拆特易購(gòu)。這時(shí)特易購(gòu)向海外擴(kuò)張就成為了一種強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，并且會(huì)主導(dǎo)這個(gè)“本土王”的成長(zhǎng)前景。
如何讓品牌跨越國(guó)界是所有零售商必須面對(duì)的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國(guó)家樂福(Carrefour)被公認(rèn)是所有零售商中最為國(guó)際化的一個(gè)，分店遍布于全球30多個(gè)國(guó)家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場(chǎng)卻因業(yè)績(jī)不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向于把低價(jià)與劣質(zhì)聯(lián)系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^(guò)。在經(jīng)過(guò)4年的慘淡經(jīng)營(yíng)后，家樂福在去年最終出售了在日本的分店并徹底退出日本市場(chǎng)。
事實(shí)上，早在萊希1997年剛接任CEO時(shí)也曾為特易購(gòu)一次不那么成功的海外擴(kuò)張經(jīng)歷收拾殘局。他果斷地放棄了特易購(gòu)在上世紀(jì)90年代初為攻入法國(guó)市場(chǎng)而收購(gòu)的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴(kuò)張方面還是新手的特易購(gòu)僅僅成功攻占了愛爾蘭市場(chǎng)。這次經(jīng)歷令這個(gè)謹(jǐn)慎得近乎木訥的英國(guó)人在考慮海外擴(kuò)張的時(shí)候更為小心翼翼。
自萊希接任后，特易購(gòu)在選擇國(guó)際市場(chǎng)上作了明顯的策略調(diào)整，那些掛在特易購(gòu)英國(guó)總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。那四個(gè)鐘上面分別顯示了首爾、曼谷、香港和華沙的時(shí)間，這些都是特易購(gòu)近年來(lái)主力發(fā)展的市場(chǎng)。從中可以看出，特易購(gòu)選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的亞洲和東歐的國(guó)家和地區(qū)。這些國(guó)家和地區(qū)的本土零售商的壯大還需時(shí)日，而這個(gè)時(shí)候利用自身技術(shù)推行低價(jià)政策的特易購(gòu)進(jìn)入就會(huì)很具有優(yōu)勢(shì)。在歐洲，特易購(gòu)進(jìn)入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進(jìn)駐了中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)以及泰國(guó)市場(chǎng)。2004年，特易購(gòu)斥資1.4億英鎊以收購(gòu)樂購(gòu)連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了亞洲最具活力的中國(guó)大陸市場(chǎng)。
去年，萊希獲得了一個(gè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)千載難逢的機(jī)會(huì)。擁有2500家店鋪的美國(guó)第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中力不從心，在2005年年初就著手聘請(qǐng)投資銀行高盛尋找買家。特易購(gòu)聞風(fēng)后，派駐了一個(gè)團(tuán)隊(duì)到美國(guó)，專門調(diào)查艾伯森公司的出售情況。雖然口風(fēng)甚緊的艾伯森發(fā)言人表示在公司董事會(huì)做出最后的決策前不對(duì)外公布任何進(jìn)展，但美國(guó)媒體評(píng)論認(rèn)為，艾伯森的董事會(huì)不會(huì)考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對(duì)頭沃爾瑪，而初來(lái)乍到，并且處心積慮全球擴(kuò)張的特易購(gòu)更有機(jī)會(huì)。
當(dāng)被記者問(wèn)到特易購(gòu)是否借此進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，25年來(lái)多次考察美國(guó)的萊希給了一個(gè)意味深長(zhǎng)的回答：“我們永遠(yuǎn)不說(shuō)絕對(duì)，你可以當(dāng)這是一場(chǎng)沒有盡頭的市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。”特易購(gòu)在自家門口給了財(cái)大氣粗的沃爾瑪一個(gè)沉重的下馬威，若這次將戰(zhàn)火燒到巨無(wú)霸的家門口，將會(huì)是世界超市三甲位置的重新洗牌，還是一次鋌而走險(xiǎn)的引火自焚？（周末畫報(bào)財(cái)富版 關(guān)筱毅）
商業(yè)評(píng)論：可能的未來(lái)零售圖景
在過(guò)去幾十年，零售商通過(guò)降低成本、降低價(jià)格，從而為顧客和為自己創(chuàng)造價(jià)值。但是，在成本降到一個(gè)無(wú)法再低的極限之后，零售商可能需要徹底反思自己的商業(yè)模型，并重新定義自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色。
在過(guò)去幾十年，沃爾瑪把零售業(yè)的主導(dǎo)思維——規(guī)模效應(yīng)和低價(jià)策略發(fā)揮到了極致。大部分零售企業(yè)都或多或少地被它所影響，除了出售一般生活用品的超市以外，家電零售連鎖如國(guó)美電器、建材連鎖如百安居也都在某種程度上借鑒了沃爾瑪模式。
這種模式是由三個(gè)相互促進(jìn)的方面組成的：第一，大規(guī)模采購(gòu)，從而壓低采購(gòu)成本，低價(jià)格能吸引更多顧客；第二，運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益；第三，規(guī)模使得企業(yè)能投資信息技術(shù)和現(xiàn)代物流，從而讓零售體系更高效地運(yùn)作。
盡管直覺上我們知道零售商更接近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的需求，但是，既然可以容易地通過(guò)規(guī)模化運(yùn)作和壓榨上游獲取利潤(rùn)，沒有多少零售企業(yè)會(huì)試圖挖掘與了解消費(fèi)者需求相關(guān)的盈利潛力。特易購(gòu)正是一個(gè)力求將創(chuàng)造性、價(jià)值和規(guī)模效應(yīng)結(jié)合起來(lái)的例外。
很多超市都有“會(huì)員卡”或者類似的購(gòu)物累積優(yōu)惠，持會(huì)員卡的顧客可以買到一些特別優(yōu)惠的商品，累積到一定金額后顧客可以獲得禮物。會(huì)員卡或者說(shuō)顧客忠誠(chéng)計(jì)劃并非一個(gè)新概念，它們存在已經(jīng)至少100年。特易購(gòu)做的是開發(fā)這個(gè)原始概念的現(xiàn)代版，并在與顧客發(fā)展積極關(guān)系的過(guò)程中將這個(gè)概念延伸得更加深遠(yuǎn)。它不但在向顧客銷售產(chǎn)品并傳送價(jià)值，還可以向供貨商銷售信息——它龐大的消費(fèi)資料數(shù)據(jù)庫(kù)可以幫助對(duì)方根據(jù)消費(fèi)者偏好進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整。
在規(guī)模效益和低價(jià)策略主導(dǎo)的道路上，零售業(yè)可能還能走得很遠(yuǎn)，但特易購(gòu)模式展現(xiàn)出零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的另一個(gè)方向。
Google的成功故事也顯示，了解人們意圖的能力意味著極大的價(jià)值。現(xiàn)在投資者對(duì)Google的估價(jià)，不僅基于它現(xiàn)在的收入，而可能更多地是基于它掌握了一個(gè)龐大無(wú)比、并且在不斷增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)：一個(gè)由人們主動(dòng)提供的搜索關(guān)鍵詞組成的數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)它進(jìn)行分析，我們可以知道大多數(shù)人在關(guān)心什么。
在消費(fèi)領(lǐng)域，大概沒有誰(shuí)能比零售商更了解顧客的需求：它們知道“人們都買了什么”，也大體上知道人們“想要買什么、不想買什么”。Google是通過(guò)海量數(shù)據(jù)來(lái)了解人類意圖的，任何一個(gè)零售商都不可能擁有與之哪怕有一點(diǎn)接近的數(shù)據(jù)量。但是，零售商卻擁有Google所不具備的優(yōu)勢(shì)：零售商的數(shù)據(jù)是基于人們真實(shí)的購(gòu)買行為；消費(fèi)者在申請(qǐng)會(huì)員卡時(shí)會(huì)向零售商提供真實(shí)的個(gè)人資料，比如年齡、職業(yè)、興趣等等。
分析顧客購(gòu)買的行為以擴(kuò)大收益，這是零售業(yè)幾十年來(lái)一直討論的問(wèn)題，但重點(diǎn)往往都放在如何更好地安排存貨、安排貨架，也就是把視野局限在改善零售商自己的收益上。現(xiàn)在，那些傳統(tǒng)的分析工具或許可以用來(lái)與供應(yīng)商共享，當(dāng)這些顧客購(gòu)買行為的數(shù)據(jù)被推送至產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最前端、推送到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的部分時(shí)，可能產(chǎn)生更大的價(jià)值。
幾十年來(lái)占主導(dǎo)的以規(guī)模效應(yīng)和低價(jià)策略為中心的零售模式開始顯露出衰落的苗頭。“天天低價(jià)”的沃爾瑪最初是基于這樣一個(gè)理念：“幫助美國(guó)小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過(guò)上跟大城市居民一樣質(zhì)量的生活。”但在幾十年之后，人們的整體生活水平已經(jīng)開始慢慢超越了對(duì)低價(jià)的追求。在中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)生的變化則更加迅速，幾年前，國(guó)美的低價(jià)廣告可以立刻成倍地增加銷售額，但現(xiàn)在，已經(jīng)有不少消費(fèi)者在抱怨它未能提供必要的服務(wù)。
現(xiàn)在看，通過(guò)發(fā)掘“了解消費(fèi)者需求”所帶來(lái)的價(jià)值在一段時(shí)間里可能都會(huì)遠(yuǎn)小于零售的盈利，因而從經(jīng)濟(jì)上看，零售商可能不愿意投入太多精力，即便在其上有所投入也會(huì)自然而然地用于進(jìn)一步促進(jìn)銷售。但是，繼續(xù)擴(kuò)大銷售額只是在按照原先的模式生長(zhǎng)，可能很快就會(huì)碰到天花板。現(xiàn)在開始試圖利用自己對(duì)消費(fèi)者需求的了解、發(fā)掘它在零售之外的價(jià)值，則可能為零售企業(yè)開辟一條新路，盡管現(xiàn)在我們所有人都還不能清晰地知道這條路究竟通向何方。
重新定義零售商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的角色，可能給整個(gè)經(jīng)濟(jì)大圖景帶來(lái)變化。與這個(gè)設(shè)想的零售商角色變化可以類比的、帶來(lái)巨變的東西有兩個(gè)：一是芯片，在過(guò)去和未來(lái)的幾十年中，芯片被安裝入所有可能裝入芯片的東西，它所帶來(lái)的未來(lái)圖景是一切都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起了；另一個(gè)是搜索，它徹底改變了人們理解知識(shí)和智能的方式，約翰·巴特利在記錄搜索引擎的《搜》一書中還說(shuō)，搜索引擎已經(jīng)成為通向整個(gè)世界的需求、興趣、恐懼和欲望的窗口。
在過(guò)去幾十年，零售商通過(guò)降低成本、降低價(jià)格，從而為顧客和為自己創(chuàng)造價(jià)值。但是，在成本降到一個(gè)無(wú)法再低的極限之后，進(jìn)一步降低成本可能變成破壞價(jià)值，或最多只是把價(jià)值從制造商向零售商轉(zhuǎn)移。因此，在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方向是提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值。而作為生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間的界面，零售商有著主導(dǎo)和推動(dòng)這種徹底的價(jià)值鏈變化的潛力。
（作者：方軍）
