沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)不僅僅是一個協(xié)同概念的展示窗，而是一個實實在在的生意管理系統(tǒng)。
　　沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理是全球零售業(yè)的表率，這也是其“天天低價”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但在中國，這種優(yōu)勢并沒有得到充分的發(fā)揮，甚至成為其發(fā)展中的一個障礙。究其原因，除了目前的規(guī)模難以支撐其“總倉制”之外，在國外對供應(yīng)商的管理經(jīng)驗不能移植到中國，也是一個重要的影響因素。

　　Show me the money

　　沃爾瑪對供應(yīng)商管理的目的有兩方面。

　　其一是達成協(xié)同。這個目的是通過稱之為零售鏈（Retail Link）的管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的，沃爾瑪利用IT技術(shù)，將對供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標和報告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價格等各個方面，進行過程和結(jié)果的控制，定期更新的銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為沃爾瑪和供應(yīng)商的經(jīng)營提供著指導。

　　協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應(yīng)商，使供應(yīng)商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時看到自己產(chǎn)品在沃爾瑪各門店中的經(jīng)營表現(xiàn)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，并采取相應(yīng)的措施。

　　其二是更為直接的投入產(chǎn)出收益。沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)并不是一個單純的物流管理系統(tǒng)，而是一個實實在在的生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個指標，即利潤，也就是其零售鏈系統(tǒng)中的GMOII指標。GMOII指標是指假設(shè)沃爾瑪為某個供應(yīng)商投資1元的庫存，那么將會從這家供應(yīng)商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Show me the money（讓我看到回報在哪里）。

　　毫無疑問，與協(xié)同所達成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統(tǒng)的本意是為自己創(chuàng)造直接的毛利。如果某個供應(yīng)商的GMOII指標沒有完成，那么就意味著沃爾瑪無法從這個供應(yīng)商身上獲得預期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會對供應(yīng)商采取行動。

　　如何讀庫存報告

　　“80/20銷售/庫存分析報告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是對沃爾瑪對供應(yīng)商進行管理的核心環(huán)節(jié)，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應(yīng)商如何利用零售鏈進行經(jīng)營。

　　沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進行分別管理。這個報告對沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個報告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。

　　比如，供應(yīng)商利用報告的結(jié)果，可以分析那些銷售占20％的單品為什么表現(xiàn)不好。“供應(yīng)商績效評估卡”中有關(guān)于庫存控制的指標，比如其中的“在店率”，如果發(fā)現(xiàn)這個指標低于常規(guī)標準，供應(yīng)商便可以確認此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么降低其缺貨率將會提升這個單品的銷售。

　　如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴重缺貨，則需要考慮是不是這個產(chǎn)品的功能或者口味無法刺激消費者的購買欲望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產(chǎn)品太強大，那么供應(yīng)商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產(chǎn)品。

　　需要與供應(yīng)商協(xié)作的還有對“當前庫存數(shù)量”的控制，查看這個單品的庫存情況，如果發(fā)現(xiàn)庫存過多，那么雙方可以協(xié)商采取措施盡快的清理庫存，為新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品提供貨架空間和庫存空間。

　　同樣，對于銷售占80％的那些單品，沃爾瑪和供應(yīng)商可以通過分析“商品降價金額”而發(fā)現(xiàn)高銷量是否來自于大力度的促銷，如果答案是肯定的，那么一旦這個單品在下個月沒有促銷，其銷量必然會大幅度下滑，供應(yīng)商可以觀察“當前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，來調(diào)整其庫存，以防止下個月的庫存過多。

　　沃爾瑪和供應(yīng)商還可以通過分析表中的兩個“累計百分比”，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計百分比達到40%的這些單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計百分比低于銷售的累計百分比，那么這些高銷量單品的缺貨將會是肯定的。
　　
　　這些管理細節(jié)是沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗所在：通過把管理思想指標化，可以指引供應(yīng)商通過分析各種數(shù)據(jù)來進行科學的經(jīng)營，從而有效地保證毛利獲得。當然，沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)的應(yīng)用有個前提，供應(yīng)商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經(jīng)營中來，因為沃爾瑪無力自己管理如此多的單品。

　　缺乏供應(yīng)商的動力

　　一般情況下，一名沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理平均要負責2500～3500個單品，因此他們無法對所有供應(yīng)商的每個單品在每一家門店每月的經(jīng)營表現(xiàn)進行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應(yīng)商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應(yīng)商來幫助自己管理單品。

　　供應(yīng)商的銷售人員通常會比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認真地應(yīng)用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。

　　不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應(yīng)商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。