中國以傳統(tǒng)大型超市為標(biāo)志的現(xiàn)代零售業(yè)從二十世紀(jì)初的起步發(fā)展到現(xiàn)在大約二十年時間，經(jīng)歷了起步，快速發(fā)展到現(xiàn)在的困難與機(jī)遇共存的狀況。尤其是以淘寶、京東為代表的電子商務(wù)爆發(fā)式發(fā)展后，傳統(tǒng)大型超市遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，我們所看到的現(xiàn)象是大部分的超市業(yè)績衰退，盈利水平持續(xù)降低，虧損企業(yè)大批出現(xiàn)，大家舉步維艱。 即使所謂有百年零售經(jīng)驗的外資賣場也減少開店， 積極關(guān)閉不盈利的店，大量裁員，甚至出售。
蘇果從1996年的一家小店發(fā)展到現(xiàn)在 300 億的規(guī)模，雄踞蘇皖，是中國區(qū)域領(lǐng)先零售的杰出代表，但近年來的經(jīng)營也越發(fā)困難，尤其是近年以來的盈利能力也大幅下降，我們的希望在哪里，我們該何去何從，這是每一個零售人所要思考的問題，我作為一名蘇果SL的采購人員也在為此而惑，希望尋求突破。
第一，從簡單的供應(yīng)商整合改變?yōu)檎麄供應(yīng)鏈的建立、評估和維護(hù)服務(wù)
1.現(xiàn)在能夠存活的或者能夠和我們一起發(fā)展的都是有一定市場地位的品牌商，這樣的供應(yīng)商有自己的商品體系，他們不會放棄線下的市場，因為他們有自己的品牌策略，他們會自我區(qū)分線下線上的商品結(jié)構(gòu)，維護(hù)相對穩(wěn)定的價格體系，與這樣的供應(yīng)商合作能最大限度的降低電子商務(wù)的沖擊。而SL是相對區(qū)域化較弱的品類，所以加大全國供應(yīng)商的占比，加強(qiáng)和華東華潤，TESCO的合作，統(tǒng)一大華東品牌，全面跟進(jìn)定牌，將是SL 2015 年的品牌策略。當(dāng)然，蘇果有目前的實際情況，比如沒有門店組商品管理，沒有系統(tǒng)SKU分店管控，所以這還需要當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)商進(jìn)行維護(hù)。
2.當(dāng)然，這樣的供應(yīng)商管理規(guī)范，必須注重長期規(guī)劃，否則很難達(dá)到我們的突發(fā)要求，這就需要我們自身提高采購素質(zhì)，所有的規(guī)劃基于歷史數(shù)據(jù)的分析 ( 這也需要系統(tǒng)數(shù)據(jù)的支持，其實數(shù)據(jù)的邏輯代表了整個營運(yùn)模式的邏輯 )，提前的預(yù)估，規(guī)范我們的工作方式和流程，在很多工作細(xì)節(jié)上改進(jìn)，比如所有的重要事件溝通用郵件而不是電話，所有的重要文檔原件存檔，所有的重要決定需要兩級書面提前報備，書面確認(rèn)，供應(yīng)商的預(yù)約不要遲到，任意改變，提倡做好供應(yīng)商服務(wù)等。 把留住專業(yè)供應(yīng)商當(dāng)做我們必須要達(dá)到的指標(biāo)。
3. 開展全國供應(yīng)商、大華東供應(yīng)商的聯(lián)合談判及基地直采。
今年進(jìn)行了蘇泊爾、愛仕達(dá)的全國聯(lián)合談判，進(jìn)行了散瓷、保溫杯、夏季品、毛絨、毛巾的聯(lián)合采購，今年我們還要進(jìn)行塑料制品、一次性商品的聯(lián)合訪廠。一方面通過加大聯(lián)合采購的量降低成本，另一方面也讓采購了解外面的市場，增加專業(yè)知識，也讓整個采購流程更透明、更規(guī)范。
4. 對于專柜管理的變革。專柜作為一種經(jīng)營模式是適合當(dāng)前特定分類的一種選擇，比如圖書、床品、園藝等，2015年我們的變革是：
A.首先確定哪些分類適合專柜，哪些分類不適合，同時確定專柜在分類里的占比。 B. 同時把專柜號分為大碼， 分類碼，單品碼。根據(jù)不同的分類不同界定。C. 了解競爭對手的分類扣點，找出提高機(jī)會 (2014年圖書提高5%)。D.全面執(zhí)行銷售毛利分店分月保底制度，提高商業(yè)收益。E.初步建立評估淘汰分區(qū)劃分機(jī)制，制定專柜與區(qū)域結(jié)合的機(jī)制。
第二，關(guān)于商品的整合、管控、評估、淘汰、新品流程的改變
1.2014 年我們SL梳理了整個新品流程，在每個環(huán)節(jié)有專人按照時間點進(jìn)行管控，避免了中途商品流程斷檔，缺失，沒有責(zé)任人的現(xiàn)象，從第一次提報跟蹤到下單。進(jìn)一汰一，確保商品能在第一時間配貨到店。同時改變按供應(yīng)商自行淘汰為按分類末尾淘汰的模式。
2015 年，我們在推廣新品時將按分類按時間提報，嚴(yán)格管控新品資格，完善新品三個月評估淘汰機(jī)制。
2.2014 年我們針對系統(tǒng)內(nèi) SKU 過多的現(xiàn)象按末尾淘汰的方式淘汰了大批無效商品，雖然遇到了各種阻力，也有反復(fù)，但最后還是基本達(dá)到我們的目標(biāo)，為2015年再度整合打下了基礎(chǔ)，讓整個 SKU 數(shù)量控制在營運(yùn)的標(biāo)準(zhǔn)范圍以內(nèi)。
3.2015 年，我們將進(jìn)一步深化 SKU 的管理，從最大版本的規(guī)范管理到各門店組的SKU管控，我們準(zhǔn)備從銷售大、商品少的鍋具開始做起，把店分為6個門店組，按照大圈套小圈的模式建立從小到大的核心商品結(jié)構(gòu)，大量減少門店差異，減少退貨率，做大核心商品，進(jìn)而為建立陳列規(guī)范打下基礎(chǔ)。
第三，關(guān)于建立社區(qū)店專項供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的改變設(shè)想
1.社區(qū)店作為20%的權(quán)重商業(yè)體也是我們 2015 年需要重點關(guān)注改變的店群，這個店群在嚴(yán)重衰退是采購營運(yùn)配合不足的體現(xiàn)。
2.2015 年我們需要建立適合社區(qū)的商品結(jié)構(gòu)，分類結(jié)構(gòu)規(guī)劃，我們的終極目標(biāo)是建立商品標(biāo)簽，我們會逐步建立從一些小分類開始，一年完成。
3.建立社區(qū)的新品流程，做到快速有效的“新汰制度” ，這需要社區(qū)營運(yùn)的積極配合，也需要相關(guān)采購部門的重視，可喜的是，蘇果要建立社區(qū)的獨(dú)立采購團(tuán)隊，我們會積極配合公司變革，讓此更有效。
4.社區(qū)店的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)我希望是品牌更集中，陳列更集中規(guī)范，所以我的期望是嘗試建立跨分類集中陳列，大量減少供應(yīng)商，提高單店供應(yīng)商對門店促銷人員、促銷資源的傾斜。為面積相對較小的社區(qū)店也能得到供應(yīng)商的大力支持。
零售艱難，地租、人員的成本上漲不可避免，電商搶的不光是顧客，同時也是對供應(yīng)商資源，人才資源的掠奪。沒有自身的改變就會成為別人的食物。
當(dāng)然改變都會讓人感到不安，不習(xí)慣，更會觸動很多多年的習(xí)慣，甚至影響很多人既得的利益，所以一定會有很大的來自各方面的阻力和困難。
但是商鞅改制，立桿為標(biāo)；熙寧變法，以先為祭。只要我們了解環(huán)境的危機(jī)，站在公司長期發(fā)展的立場，用專業(yè)的眼光，冷靜的思考，積極的行動，動員多方的資源，我們一定能夠在這次不得不進(jìn)行的變革中受益。
（來源：《蘇果人》雜志）
