全食超市作為很多企業(yè)學習的楷模，在管理理念上也獨樹一幟。雖然跟傳統意義上的合伙人制度有所區(qū)別，但根本上是一個道理——信任員工，給其更多的自主性。這也是它能夠不斷推成出新，備受消費者喜愛的原因之一。如果你的企業(yè)，自己的員工都不熱愛，更不要說消費者了?！?

很少有哪家上市公司的CEO會像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱將股東利益放在顧客與員工之后，因為這似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒有影響投資者對它的青睞。由于其特立獨行的管理理念，麥基經常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽為“食品界的蘋果公司”。　　

麥基的管理邏輯很簡單：員工滿意會帶來消費者滿意，消費者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。全食超市的決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網狀結構的分布式傳遞?！　?

精挑細選的員工，因充分磨合而形成了信任關系，并形成了利益相關方，他們都關心決策的結果，并且參與決策，甚至某些時候主導決策。這意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時響應市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

對員工充分授權　　

全食超市給予基層人員很大的自治權，讓他們充分發(fā)揮每一個成員的主觀能動性。比如，地區(qū)經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于任何時候，每家店鋪都會有20%~50%的商品不會與其他連鎖店重復?！　?

這與沃爾瑪等連鎖超市集中采購、統一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規(guī)模經濟效應的目的，統一采購與統一配送是連鎖經營企業(yè)最為常見的策略，但全食超市反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但提升了顧客價值。　　

表現在管理架構上，全食超市的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店大約由8~13個團隊組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進行管理,包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。　　

授權還體現在決策方面，麥基認為應該讓最接近實施層面的人來進行決策，因為決策應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人，這樣才能確保決策者與實施決策的人意志一致，確保決策的有效性?！　?

全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策以及一致性決策。第一種決策用于時間有限或者必須由麥基親自出馬時，但這種情況很少見。多數時候是第二種，由高級管理層協商決策。第三種決策與部門所有員工利益密切相關，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人?！?

全食超市小團隊甚至可以決定一位新晉成員的去留。比如，在人員招聘的時候，新同事在4周試用后，由所在團隊成員投票決定去留，三分之二以上的團隊成員通過之后才算正式“入伙”?！　?

全食超市的每個團隊就像一個利潤中心一樣運作，以勞動產出來評價績效。舉例來說，全食超市門店團隊年度的考核指標為可比商店銷售增長率、息稅費前利潤投資資本回報、EVA增長、正自由現金流等。

信息透明 薪資公開　　

與大部分公司薪酬保密的做法不同，全食超市包括高管在內的每一位員工的薪水都是公開的，任何員工可以通過內部的信息系統查閱到其他同事的薪酬。除此之外，全食超市的營運信息、績效考核等數據也是公開的?！　?

信息透明是全食超市的管理基石。在曾經走訪全食超市的紅府連鎖超市總經理苗劍看來，這種管理的高透明度，使管理者在薪水決策方面必須完全公正,不搞任何偏袒或特殊待遇。因為當員工對薪資分配不滿時,有權提出質疑。同時，由于所有員工的薪資狀況都是透明的，就能越發(fā)激勵員工提高自身技能并承擔更多的工作責任，因為他們可以清楚地看到哪些工作、哪類員工可以獲得最豐厚的薪水回報。薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個方面。許多公司敏感的經營數據、財務數據，例如每日各門店的銷售狀況、團隊銷售績效、生產成本、每個門店的利潤等，這些數據都是向每位員工開放的。　　

這種制度的設立，不僅僅是因為每個門店團隊在制定訂貨、定價決策時需要相應的財務數據，更是全食超市“無秘密”管理哲學的體現，因為無秘密的開放管理是構建公司信任的基礎。每位員工都是全食超市經營理念的衛(wèi)道士，員工的齊心成為了對每個管理實踐的專心。　　

值得注意的是，全食超市為其高管設置了薪資天花板：任何人的薪酬均不得高于員工平均薪資的19倍。　　

此外，為了更大程度踐行公平薪酬的理念，全食超市還將股權激勵的雨露與陽光撒到兼職人員身上。全食超市推出了基于服務小時的期權計劃。在全食超市，全職或兼職員工只要累計工作 6000個小時以上就有資格獲得該公司的股票期權。

回報社會 反哺企業(yè)　　

全食很重視回報社會，全食公司的使命是實現“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。顧客、雇員、供應商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境都是商業(yè)環(huán)境不可缺少的一環(huán)。麥基曾說，利潤是必要的，是企業(yè)生存的基礎，但絕不是惟一目的。公司每年把凈利潤的5%以各種形式捐贈出去，包括向所在地非營利機構或教育機構捐贈食物、義務勞動或捐贈現金等，各店每年還都有4個5%日，把當天凈銷售額的5%捐出去，這都是在回報社會。全食超市歷年來都被評為“全美最值得為之工作的公司”之一，管理創(chuàng)新讓全食克服傳統管理中缺乏激情、忠誠度低的通病。　　

苗劍表示，“在這里我們感受到整個超市，為了專心營造‘愛與尊嚴’，即體現對食物的尊重，對消費者的愛而做的努力，這是為了安全和健康，為了自然與環(huán)境，生活和追求而追尋的企業(yè)夢想?！?

(來源:《中國連鎖·超市》)