出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

2024年的中國零售市場呈現(xiàn)顯著的二元分化格局：傳統(tǒng)實體零售企業(yè)普遍面臨經營承壓，而前置倉、即時零售等創(chuàng)新業(yè)態(tài)卻實現(xiàn)逆勢增長，紛紛傳來盈利的好消息。這種行業(yè)分化并非單純的市場競爭結果，而是消費需求變遷、技術驅動與商業(yè)模式迭代的綜合體現(xiàn)。筆者試圖從行業(yè)結構演進、消費行為變遷、供應鏈效率優(yōu)化、企業(yè)轉型路徑四個維度，深度剖析零售市場“冰火兩重天”的深層原因，供大家借鑒。

一、傳統(tǒng)實體零售困境：模式固化與成本剛性約束

1、客流重構與競爭生態(tài)劇變

傳統(tǒng)商超面臨多維度的客流分流壓力。2024年永輝超市預計凈虧損達14億元，聯(lián)華超市、中百集團等區(qū)域性龍頭虧損幅度持續(xù)擴大，核心原因在于新興零售業(yè)態(tài)的替代性沖擊：電商平臺的全品類覆蓋、社區(qū)團購的下沉滲透、折扣店的性價比優(yōu)勢，共同重塑了消費場景。以中百集團為例，其1月18日發(fā)布全年業(yè)績預告，公司預計2024年1-12月預計增虧，歸屬于上市公司股東的凈利潤為-6.13億至-4.33億，凈利潤同比下降81.11%至27.93%，預計基本每股收益為-0.9至-0.64元。

其報告明確指出：2024年線下折扣店、會員店、細分專業(yè)店迅速發(fā)展，電商持續(xù)擴容，傳統(tǒng)實體商超大賣場客流量減少，公司營業(yè)收入下降。當前消費習慣已經從“周期性批量采購”轉向“碎片化即時消費”，使得傳統(tǒng)大賣場“大而全”的商品組合策略逐漸失效。

2、成本結構剛性與轉型陣痛疊加

實體零售面臨人工、租金、供應鏈的三重成本擠壓。盡管實體零售通過促銷活動和門店調改試圖改善經營，卻陷入“促銷—毛利侵蝕—調改投入—虧損擴大”的惡性循環(huán)。

3、盈利體系的結構性失衡

即便在營收相對穩(wěn)定的企業(yè)，毛利率也呈現(xiàn)持續(xù)走低態(tài)勢。以中百集團2024年6月30日財報為例，其超市業(yè)態(tài)毛利率22.37%，對比2023年6月30日財報24.83%的毛利率下降2.46pt。這種困境本質上反映傳統(tǒng)零售模式的底層缺陷：供應鏈層級冗余導致庫存周轉效率低下，難以滿足消費者對性價比與即時性的雙重需求。

4、消費者行為的代際變遷與需求重構

明顯且確定的趨勢洞察：

·Z世代消費者越來越受青睞“質價比”。

·即時需求崛起，30分鐘達、1小時達服務重塑消費習慣，而傳統(tǒng)超市到家業(yè)務滲透率不足。

·X世代（1965-1980年出生）和Y世代（1980-1995年出生）消費者更傾向于為高品質產品支付溢價，而Z世代（1995年后出生）則更追求個性化和圈層消費，但目前傳統(tǒng)實體零售的商品結構無法有效滿足消費需求，造成商品結構與消費需求脫鉤。

5、數(shù)字化轉型的系統(tǒng)性障礙

傳統(tǒng)實體零售在數(shù)字化轉型面臨挑戰(zhàn)：

·技術投入大：實體零售數(shù)字化改造資金投入大，中小企業(yè)難以承擔。

·人才短缺：傳統(tǒng)零售從業(yè)者平均月薪低，加上年齡普遍偏大，數(shù)字化技能普及率不足，人才相對短缺。

·數(shù)據(jù)孤島：ERP、CRM、POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)未打通，導致精準營銷難以實現(xiàn)。

傳統(tǒng)實體零售的困境本質是“工業(yè)時代模式”與“數(shù)字時代需求”的錯配。未來的競爭將不再是單純的渠道之爭，而是供應鏈效率、數(shù)據(jù)能力、體驗創(chuàng)新的綜合較量。企業(yè)需以“用戶價值”為核心，重構人、貨、場的關系，方能在新一輪零售革命中找到生存空間。

二、新興模式的崛起：技術驅動與需求適配  

1、前置倉模式的效率革新與區(qū)域深耕

以樸樸超市、叮咚買菜為代表的前置倉企業(yè)，通過“區(qū)域深耕+高效履約”實現(xiàn)逆勢增長。以樸樸超市為例，其2024年毛利率達22.5%，履約費用率控制在17.5%以內，其核心策略是聚焦核心城市的高密度布局和短半徑供應鏈，直接對接本地基地以降低成本。叮咚買菜則通過優(yōu)化商品結構(如自有品牌占比提升)和訂單密度，將生鮮損耗率降至行業(yè)較低水平。

2、即時零售與會員制的協(xié)同進化

山姆會員店通過“門店+云倉”模式，以1000個高復購SKU和“一小時達”服務搶占市場，精準捕捉中產家庭消費需求，形成品質與效率的雙重優(yōu)勢。這種模式打破線上線下界限，并通過會員費收入構建穩(wěn)定盈利基礎，驗證了“服務即商品”的零售新邏輯。

3、數(shù)字化基礎設施的賦能效應

如多點數(shù)智技術服務商通過Dmall OS系統(tǒng)與AIoT解決方案，推動傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉型。2024年多點服務客戶庫存周轉率提升，生鮮損耗率下降，技術的應用不僅優(yōu)化供應鏈執(zhí)行效率，更通過用戶行為數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)精準選品和場景化營銷，構建從“人找貨”到“貨找人”的消費匹配機制。因此，如多點數(shù)智等數(shù)字化服務商的崛起，為零售企業(yè)轉型提供了技術支撐，技術的應用不僅優(yōu)化了供應鏈，還通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)精準選品和用戶運營。

三、消費行為變遷：即時性、分層化與體驗需求  

1、從“計劃性消費”到“即時性滿足”

“30分鐘達”配送服務催生即時零售爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)商超“周度采購”模式的場景滲透率明顯下滑，反映消費決策從計劃性向即時性的根本轉變。年輕群體更傾向于通過數(shù)字化平臺完成高頻、小額采購，傳統(tǒng)商超的“一周一次大采購”模式逐漸被邊緣化。

2、消費分層與價值取向分化

消費市場呈現(xiàn)明顯的分層化特征：一方面，中產群體愿為品質支付溢價(如山姆會員店的高客單價)；另一方面，下沉市場更關注低價與實用。下沉市場消費者對價格敏感度極高，推動折扣店通過供應鏈優(yōu)化實現(xiàn)低價突圍。

3.社交化購物與數(shù)字原住民崛起

目前在年輕消費者中，受圈層文化影響，其購買決策受社交媒體和口碑評價影響較大，因此直接促成短視頻平臺直播帶貨GMV的增長。傳統(tǒng)零售若無法構建“內容引流—線上轉化—線下體驗”的流量閉環(huán)，將面臨年輕客群的持續(xù)流失。社交化購物不僅改變消費觸達方式，更推動“體驗即營銷”的新零售理念落地。

四、傳統(tǒng)零售轉型路徑：模式創(chuàng)新與能力重構

1、門店形態(tài)的場景化改造局限

胖東來模式（2024年銷售額169.64億元）證明極致商品力與服務體驗的市場價值，但其成功依賴20年積淀的供應鏈深度(自有品牌占比達30%)和員工激勵機制(平均月薪超9000元)，多數(shù)企業(yè)難以一步復制到位，需要一步一個腳印，有一個復制和提升的過程，而在這個過程中唯一的目標就是要先活著。

2、業(yè)態(tài)融合的探索與挑戰(zhàn)

超市餐飲化轉型在2024年加速，多數(shù)超市在試點“超市+餐飲”復合業(yè)態(tài)，但面臨生鮮加工損耗和供應鏈協(xié)同難題。目前看，如湖北雅斯等區(qū)域龍頭通過中央廚房建設(覆蓋80%的加工品)實現(xiàn)盈利，顯示重資產投入與精細化運營的必要性。傳統(tǒng)超市經過行業(yè)整合后，頭部企業(yè)通過區(qū)域化選品構建差異化優(yōu)勢，必將進入價值競爭階段。

3、數(shù)字化轉型的技術依賴與路徑選擇

多點數(shù)智的實踐表明，技術投入可顯著提升運營效能：其AIoT系統(tǒng)幫助客戶降低生鮮損耗，數(shù)據(jù)中臺使SKU動銷率提升。然而傳統(tǒng)企業(yè)面臨技術人才缺口（IT人員占比不足）和系統(tǒng)改造成本（單店數(shù)字化改造費用超百萬元），更可行的路徑是通過第三方服務商實現(xiàn)模塊化升級，如接入SaaS化供應鏈管理系統(tǒng)，漸進式構建數(shù)據(jù)驅動的運營體系。

五、行業(yè)未來演進：分化加劇與生態(tài)重構

1、實體零售的差異化生存策略

實體零售不會消失，但需重新定位。胖東來和山姆的模式表明，聚焦特定客群(如中產家庭或區(qū)域市場)、強化商品差異化和體驗升級是可行路徑。此外，與即時零售平臺合作(如商超入駐美團、餓了么)可彌補流量短板。

2、前置倉模式的規(guī)模邊界與價值延伸

前置倉企業(yè)需警惕規(guī)模擴張后的成本壓力。若單倉密度觸頂或獲客成本上升，盈利空間可能被壓縮。未來競爭將轉向供應鏈深度(如樸樸的本地化采購)和品類擴展(如叮咚切入預制菜賽道)，盈利模式將從單純商品銷售轉向“商品+服務”復合收入，如增值配送、定制化商品服務。

3、技術驅動的行業(yè)整合與全球化拓展

AI、物聯(lián)網和大數(shù)據(jù)將進一步重構零售生態(tài)。多點數(shù)智等企業(yè)通過技術輸出幫助傳統(tǒng)商超轉型，而頭部平臺可能通過并購整合形成“即時零售+到店消費+供應鏈服務”的全渠道網絡。此外，跨境合作將打開新的增長極，全球化供應鏈布局將打開新空間，從區(qū)域市場轉向全球資源整合。

寫在最后

中國零售行業(yè)的深度分化，本質是工業(yè)時代規(guī)模擴張模式與數(shù)字時代精準服務模式的碰撞。傳統(tǒng)零售的轉型不僅需要技術工具的應用，更需打破組織慣性，重構以消費者為中心的價值創(chuàng)造體系；新興模式則需在規(guī)模擴張中平衡效率與風險，避免陷入“增長—虧損—再融資”的循環(huán)。

未來的零售競爭，不再是簡單的線上線下之爭，而是圍繞消費者需求的全鏈條效率比拼，核心就在于能否構建覆蓋“需求洞察—供應鏈響應—場景交付”的全鏈條效率優(yōu)勢。唯有持續(xù)進行能力迭代與模式創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這場零售革命中占據(jù)戰(zhàn)略主動地位。