還記得顧客忠誠嗎？ 　　僅僅幾年前，顧客忠誠還是拯救超市零售商的發展戰略。他們努力搜集大量有關消費者的數據，并以此為根據去更好的了解和服務顧客。但這個方法并沒發揮作用…… 那么，什么地方錯了呢？是不是“顧客忠誠”對超市行業是一個致命的論點？為了找到答案，我們約定瑞克·弗格斯進行一些交談。瑞克·弗格斯是COLLOQUY雜志的主編，他自從1990年開始對全球的顧客忠誠進行了有教育性的研究服務工作，并發表了一些社論。 下面就是我們對他的采訪記錄： 問：當談及食品行業的顧客忠誠時，這朵玫瑰好象已經凋謝，因為他們從來沒有進行改革以達到人們對它的要求。說到這里，我們認為人們的期望已經有些離譜了，你同意這個觀點嗎？ 瑞克·弗格斯：我并不能肯定這朵玫瑰已經凋謝，這個原因十分簡單，很少有零售商嘗試真正的顧客忠誠或客戶關系管理（CRM，customer relationship management）。零售商公開談論“以顧客為中心”，但是他們理念體系缺乏可操作性。零售商非常善于從那些非常小的利潤空間中壓榨出更多的利潤。他們使供貨鏈的效率最大化，榨干他們的供貨商，在貨架上擺滿顧客想要的產品。零售商是國家中成本效率最高的企業，他們以此為豪。他們會告訴你因為他們商品的價格最低，所以他們是以顧客為中心。這就是他們所想的。 　　但是顧客忠誠的目的是“通過互動、增值的相互關系確認、維持、增加最佳顧客范圍。”我沒有發現明確的證據表明美國零售商已經利用這個秘訣。依靠標有兩個價格的樣品及強行給所有顧客的打折卡并不能培養最能使你獲利的顧客。沒有分類或分層次顧客基數。沒有基于過去相互的關系而設計的交叉行銷（cross-sell）、向上行銷（up-sell）、增加購買頻率的有目的的投資。他們沒有用心去給顧客一些讓利，更沒有使顧客在使用這些卡的時候感到特殊或特權。 　　顧客最終還是抱怨這些活動。他們感到使用打折卡是一種勒索，因為他們覺得本來就應該得到這樣的價格。他們能夠看出這樣的活動是騙局。在西部以外的地區，一個大型反對繁多商店卡的活動正在進行，尤其是針對零售連鎖商店，他們認為這些卡是對個人的侵犯。為什么會這樣？因為這種卡明顯沒有讓利于顧客。帶骨牛排無卡7.99美元一磅，持卡5.99美元一磅。這是價值交換嗎？為什么開始不以5.99美元一磅的價格賣給我？為什么要耍這小把戲呢？ 　　因此如果說期待離譜，那也是商家的戰略與真正顧客需求的關系不協調。食品商并沒有真正做到這一點。只有少數商家通過多年的經驗已經理解顧客的忠誠，而另外一些也正在理解生活需要。 問：現在面臨顧客忠誠問題的部分原因可能是人們用技術來指導戰略，然后允許技術專家管理整個系統。你同意嗎？現在改變是不是已經太晚了？ 弗格斯：所有生意都是這樣的，不僅僅是零售業。這涉及到上面講的零售商以經營為中心的事實。由于以技術操作為出發點，他們依賴于打折卡，因為這在技術上是簡單的。他們能使用通用產品代碼，因此能夠在銷售的時候打折扣。這就是他們所做的。但是有證據可以說明這種理念體系(Mindset)正在改變。調查發現零售商是十分關心他們的客戶關系管理戰略，并且他們來彌補的第一步就是改善他們的POS系統。這些問題是食品商在以后的幾年內需要關心的一些關鍵問題。我們也許能夠看到零售商采取一些比過去更多的改革措施。 　　我們在“談話”節目有一句名言：“技術使之可行，想象使之勝利”。如果你的戰略失誤，世界上最貴的、最好的技術不能夠幫你管理你的消費者。 問：還有一點，我們感覺到食品商故意讓顧客忠誠與其他市場營銷策略、網絡項目及其他一些能夠對顧客忠誠產生影響和效果的活動相互分開。你認為這是什么原因？ 弗格斯：這對零售商來講不是一個大問題，因為他們不是多渠道銷售商。他們所有的顧客都是從同一個門進入和離開的。但在歐洲有點不同。英國的Sainsbury’s公司通過他們的網站進行活躍的食品交易。而在美國還沒有這么一家。是的，就象一個比較普遍的現象，顧客忠誠項目沒有進入多渠道銷售領域。 　　對零售商來講一個更重要的問題是他們的打折與商品品牌無關。他們不利用這種活動去加強或支持顧客與品牌的關系。我舉一個例子。我經常光顧辛辛那提市某個地方的一家大的零售連鎖店。這家店位于市內，大部分的顧客是低收的城市人，會計就住在鄰近的地區，因此這里誰都認識誰。當你準備去付款，而發現沒有帶你的會員卡時，會計會時常簡單的拿出一張他注冊過的卡，這樣你就可以得到會員所享受的價格。你得到一個收據寫著那天會員卡使你省了2000元錢。 　　因此，當你走出商店時你感覺好極了。但當你再仔細想一下時就會發現，為什么他們不直接省掉這個過程而直接給我一個便宜的價格，商店根本就不關心我是誰及我買了什么？為什么讓我為那張卡片簽名？因此這張打折卡直接破壞了我與品牌的關系。我不再考慮他們，顯然他們認為我是一個呆子。 問：你認為有跡象表明食品零售商會允許顧客忠誠比技術打折優先得到發展嗎？ 瑞克·弗格斯：以我看來，食品商沒有別的選擇。他們會不得不把這些打折活動發展為真正的顧客忠誠。他們已經面臨顧客的反擊。他們因為廣告中的“暗機關”和與會員卡有關的價格游戲被高級百貨商店奚落嘲笑。并且他們將會繼續被Super Wal-Marts和其他高級零售商奪去市場分額，他們使用的是ELP模式。為了競爭，零售商的注意中心不得不從后面的倉庫轉移到從前門進來的顧客。 　　好消息是他們將已經取得一半成功。如前所述，他們已經在經營上得到最高效率，他們已經擁有大量的數據，他們只需要有效的去運用就可以了。他們需要詳細的分析這些數據，真正的理解他們的顧客在買些什么，他們為什么會購買及他們的期望、夢想、困擾是什么。然后他們將需要運用這些信息去建立可持續的對話，使顧客自動貢獻一些信息，而不是用與會員卡相關的價格區別來得到這些信息。 　　因此我們希望看到幾個趨勢得到發展。我想你將要發現許多相關俱樂部，零售商通過數據分析把顧客分成生存型及生活型，并用特殊個性化的軟利益（soft benefit）來吸引他們。典型的例子是嬰兒俱樂部：零售商搜集每一個買Pampers及兒童商品的顧客信息，提供一個加入嬰兒俱樂部的機會，這個俱樂部向他們提供如何選擇嬰兒用品的信息，向他們提供特殊的打折服務，帶他們加入照顧嬰兒的特別團體。已有幾個零售商做到這一點。 　　你可以擴展到任何一個與個性相關的主題：酒類俱樂部、廚師俱樂部、蛋糕裝飾俱樂部。通過向特別選擇的顧客團體提供軟利益來重新分配資源是建立品牌忠實的有效途徑。 另一個趨勢是把向消費相關的產品供應商提供個顧客忠誠。如上面所提到的買Pampers的母親，零售商已經在每個買細布或其他嬰兒用品的持卡人那里得到詳細的相互影響資料。這些資料有什么值的下賭注呢？通過使供貨商也參加到這個活動中來，零售商可以降低經營成本，在不影響他們利潤空間的情況下增加其價值要求。如果每個方面都能參加進來，消費者理解到他們用購買商品的信息交換了對他們有用的東西，供銷雙方就能夠使誠信活動成為一個健康、豐富的經歷。這個活動就成為三方面伙伴關系——零售商、顧客及供貨商。 問：我們感覺好象一個真正的顧客忠誠計劃是向他的顧客證明商店每天對她都是忠實的，而不是什么其他的感覺。你同意這個說法嗎？ 瑞克·弗格斯：這絕對正確。成功客戶關系的關鍵是價值的交換。顧客正在用他的血汗錢換商品或服務。價格對他來講是重要的，但價格不是他去購買的唯一的原因。地址、方便與否、商品及良好的顧客服務都起作用。 　　你的最好顧客，也是你最有利可圖的消費者渴望一種較深的關系。他們想知道他們對企業的價值。我們想引用Brian Woolf的一句話，他比任何人更了解零售忠誠的含義：“人是尋找自我重視的經濟動物。” 　　為了增加買賣雙方關系的價值，你就必須增加消費者交換的價值。你做這些的同時也吸引了他的錢包——“我的錢花在值的用的地方”——也滿足了顧客的自負——“我對這個企業是一個重要的人。”一個企業通過認可和獎勵顧客來使它對顧客的忠實得到證明。最好的忠誠活動不僅僅把它的忠實證明給顧客，同時也把顧客變成品牌的支持人。他們制造了一個自然防止矛盾的屏障，因為顧客為這種關系花費了時間、精力、金錢，他們也察覺到企業也已經做了這些。 問：如果你需要找出幾個在顧客忠誠上做的正確的食品零售商，他們會是誰？他們是怎么做地那么好？ 瑞克·弗格斯：Fresh Brands已經做了大量的工作去分析與應用相互影響的資料，用一系列真正軟利益來提高他們與價值較高顧客之間的交流。他們從不打折，他們已經超越了打折這個方法。他已經比客戶關系管理分析的理念要先進一大步。 　　我們在《對話》中寫過許多關于Dorothy Lane市場，一個位于俄亥俄州只有兩個商店的小零售商。大約五年前，他們丟開了所有的報紙和郵件廣告，把他們所有的市場預算都投到他們的DLM俱樂部計劃。他們是他們自己顧客的絕對專家，他們有些濫用特殊的事件，結果他們對自已發展的阻礙比對競爭對手的還多。我們一直鼓吹顧客忠誠并不意味著增加市場投資，他們是一個極端的例子。 　　現在這個領域的絕對領導應非Winn Dixie莫屬。他們真正做到使他們的顧客獎勵卡與眾不同；他們活動的軟打折是給顧客用電優惠卷，在顧客選定電器的時候獎勵硬利潤（hard-benefit）點數。他們的活動擴大到幾個其他的州，并在2002年用不斷上升的銷售額來保證活動的信用。另外，他們發起了一個嬰兒獎俱樂部，顧客們因購買嬰兒產品而得到回報，給予俱樂部成員雜志、獎金，舉行五花八門特殊嬰兒節日的活動。他們還與Gerber、Heinz和Pampers合伙以平攤費用。這說明了招募供貨商幫助的重要性。 　　他們做的是正確的，我打賭那些嬰兒獎金俱樂部的成員對Winn Dixie來說是十分有利可圖的。我也敢打賭這些成員不會在Wal-Mart購買嬰兒用品。Winn Dixie已向他們最好的顧客顯示了它的忠實，這些顧客會以有利潤的行為來回報。 問：在食品行業以外，什么公司是顧客忠誠的優秀典型？ 瑞克·弗格斯： 對美國的零售商來說，多伙伴聯合的方法是實現顧客忠誠的真正答案。 三到四個沒有競爭的公司共同投資一個誠信計劃，由一個獨立的機構來管理，合伙人通過這個機構購買流通。合伙人分攤經營成本，分享資料用于他們自己的市場目標。弊端是你必須與你的合作伙伴分攤市場預算，因此你制造對這個合作單位的忠誠，而不是對你自己的品牌，這一點有爭議。 　　但聯合的觀念立刻彌補了銷售商的空白問題。每一個銷售合作商對整個聯合的運作都是必須的。聯合已在全球開展業務，卻到目前為止還沒有在美國扎根。美國的公司不喜歡彼此合作。但我向你保證，能夠成功發起美國國家級聯合的商店將會對Wal-Mart產生巨大的損害。事實上，如果我是Wal-Mart，我會盡力在他們勝利前打敗他們。 問：誰在誠信方面做的比較差？為什么？ 瑞克·弗格期：我們已經提到食品商經常使用一些會員卡，這完全不是顧客忠誠。顧客忠誠活動包含所有貿易過程的每時每刻，在這方面做的差的例子多不勝數。 　　他們的失敗一般都有共同的特點。這些失敗都缺乏戰略眼光。你想在你的計劃中得到什么？你想接觸到那些顧客群體？你想改變那些行為？你會怎樣管理？你的價值主張是什么？你的投資基金比率是多少？它會產生積極的結果嗎？你的可預測的投資回報率是多少？你與會員是怎么交流？你會因為要有這么多的計劃要啟動而最基本的問題還沒有回答感到驚奇。 因為競爭而啟動一個計劃是最槽糕的原因。避免急功近利的行動，避免實行無主見的計劃，最好的計劃是有嚴密管理作支持的。他們努力工作，能夠理解誰是他們最好的顧客及怎么才能激發他們。如果你把最好的技術與你的戰略眼光結合，那你就對了。 問：在快餐及便利店行業都有主動發展顧客忠誠的行動。你認為他們能夠避免超市行業的失誤嗎？為什么？你認為誰會在這個行業取得較好的成績，或者已經顯示出潛力？ 瑞克·弗格斯：我們對這兩個行業已經做的感到十分高興，他們是最不可能忽視顧客的。他們正在積極的去尋找一條確定顧客及建立市場數據庫的方法。但到目前為止，他們的障礙——高經營成本和高投入低利潤空間的模式—仍沒有好的解決方法。但是這已經有些改變。 　　大多數國家汽油/便利店的銷售商正在利用信用手段來解決忽視顧客的問題——鼓勵使用印有他們自己或聯盟標志的信用卡。最典型的回報是現金的折扣。這當然不值得表揚。使用打折卡對汽油商是時間證明了的解決方法。但這種方法的過度使用減輕了它的影響，同時也增加了做生意的成本。這不是真正的忠誠的作用，這是信用的作用。 　　提到快餐業，問題就很多了。最近暴露的問題只是冰山一角。他們陷入價格推動的市場模式已經幾十年了，他們正在滑入致命旋渦，他們花費數百萬美元去做巨大的市場廣告，但效應卻在減少。 　　能夠解決快餐業問題的辦法是新的付款和識別技術——無線付款系統，生物技術方案。麥當勞已經在芝加哥試驗快速付款系統，在西部地區外采用生物技術。你開始看到開車收費窗口接收借記卡，你將會看到更多的這種用借記卡付費的方式。一旦你認可這種辦法，他們將能夠增強相互關系及返紅利的行為。這種技術真正產生影響還需要幾年，但它正在到來。（聯商網編譯）