Eduardo Castro-Wright，這位世界最大零售商沃爾瑪公司的總裁兼首席執(zhí)行官昨天在Goldman Sachs全球零售大會上發(fā)言時說，公司正在著手制定一項野心勃勃的新戰(zhàn)略，將要拋棄以前千篇一律的模式，轉而將店鋪按照特定的人群進行定位。

在負責沃爾瑪?shù)哪鞲鐦I(yè)務時，Castro-Wright曾經(jīng)推行過類似的策略。他說，沃爾瑪在美國的每一家店鋪都要根據(jù)當?shù)氐氖袌鲂枨髞矶ㄖ破渖唐贩诸悾怪謩e適合于六種人群之一：非裔美國人、富人、空巢家庭、西班牙裔、城郊居民和農(nóng)村居民。

他說，新戰(zhàn)略已經(jīng)開始在一些店鋪中開始實行，但是要改造完全部的美國店鋪，還需要24個月。

Castro-Wright承認，新戰(zhàn)略要求改變公司的結構。他說：“我們正在改變公司的結構，以便將這一方式推廣所有連鎖店。”他說，新的團隊已將工作的焦點轉向了六大人群。

在Castro-Wright進入沃爾瑪公司董事會之前，公司的27位地區(qū)總經(jīng)理都是只住在本頓維爾，每周只花少數(shù)幾天來巡視他們下屬的店鋪。從去年秋季開始，首席執(zhí)行官開始讓他們住到各自主管的地區(qū)。Castro-Wright在大會上說，現(xiàn)在經(jīng)理們的報酬與他們各自區(qū)域的表現(xiàn)密切相關。

推動公司轉向人群定位的是沃爾瑪?shù)臓I銷A團隊。

Castro-Wright說：“我們現(xiàn)在擁有所有公司中最好的團隊之一，所以我們能夠制定長遠規(guī)劃。現(xiàn)在我們運用我們的數(shù)據(jù)，與市場同步的數(shù)據(jù)，以及我們的市場研究，面向目標客戶來細分我們的商品供應。這樣我們就能獲得增長。”

Castro-Wright又說：“市場細分得到了回報。”他舉例說，在休斯敦有一家西班牙特色的沃爾瑪?shù)赇仯驹谀抢锊扇×艘恍┎煌瑢こ５拇胧５陜纫M了一家第三方經(jīng)營的西班牙風格的面包房，以提供現(xiàn)烤食物。盡管在以節(jié)省成本為宗旨的其它沃爾瑪?shù)赇佒校@一特別的做法不見得有效，但是他說，休斯敦的這一舉措看來頗見成效。

他說：“在這家店內，每平方英尺銷售額要比我們在休斯敦的其它超級中心高7.6%。”毛利也有了顯著提高。

Castro-Wright說，除了著手推行其市場細分新戰(zhàn)略，沃爾瑪再次發(fā)動了低價戰(zhàn)略。最近幾個星期，“降價”信息又贏回了一些顧客，他們是因為油價高漲而被嚇跑的。

他說：“我們的顧客在減少他們每周的加油次數(shù)，所以購物的次數(shù)就減少了。他們不想為了到沃爾瑪購物而多開車。”然而，周末的銷售額要高過以往。他說，降價活動是為了“讓顧客們確信，到沃爾瑪購物值得開一趟車。”

公司今年秋季還將推出一項新的員工計劃，以縮短結帳時間。Castro-Wright說，該計劃已經(jīng)在4個商場作了試點，并且平均減少了8%的結帳等候時間。