實體零售不景氣，不少人就看衰沃爾瑪，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富認為“不要看沃爾瑪今天有多牛，其實是沒有未來的企業(yè)”。
上一財年，沃爾瑪全球營收4821億美元，凈利147億美元，分別下降0.7%和7.2%。雖然為1980年以來的首降，但主要是受關(guān)閉門店、美元走強、增長工資、電商投入等因素影響。
在我看來，沃爾瑪?shù)摹俺煽儐巍笨胺Q“亮麗”，至少它表現(xiàn)出了極強的穩(wěn)定性，控制能力絕對一流。雖然全球略為下降，但在中國市場，沃爾瑪大賣場業(yè)務(wù)連續(xù)12個季度保持增長，電商布局穩(wěn)步推進，新業(yè)態(tài)探索從未停止。好年景比人增長快，危機時比人下降得少甚至逆勢增長，這種能力顯然非優(yōu)秀企業(yè)不能具備。
而且，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)創(chuàng)新、自我進化能力、市場適應(yīng)能力也不容小覷，根據(jù)公開報道，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新布局主要從以下方面展開：
線下多元化開店。人們似乎選擇性關(guān)注沃爾瑪計劃關(guān)閉269店的消息，卻忽視了它即將新開300家以上新店的計劃。它新開的店可不拘泥于大賣場，而涉及山姆會員店、購物中心、社區(qū)店等多種形態(tài)。為支持開店，沃爾瑪還在強化物流配送能力。
持續(xù)提升實體店體驗。主要包括：改造升級老店，在中國，沃爾瑪以每年60店左右的速度進行改造提升;增強實體店技術(shù)應(yīng)用，如讓購物車擁有結(jié)算功能，以智能設(shè)備連接線上線下，賦予app以導(dǎo)航、語音搜索、自動生成購物清單等功能，開發(fā)“低價捕手”比價app，既可返還差價，還具有評分評價等功能。
線上加速追趕亞馬遜。沃爾瑪持續(xù)加大對電商投入，目前的線上營收規(guī)模約180億美元，計劃在2018年達到350億美元，這接近于京東稍早前的體量。在中國，沃爾瑪電商發(fā)展速度相對遲緩，但其去年5月推出的app已實現(xiàn)對深圳、廣州、東莞等地的覆蓋，“全球e購”跨境電商近期正式整合進沃爾瑪app，憑借其強大的全球供應(yīng)鏈，跨境電商對沃爾瑪?shù)腛2O業(yè)務(wù)顯然具有較強的推動作用。
至于沃爾瑪增長放緩，這太正常不過，一個擁有1萬多家賣場、營收3萬億以上體量的企業(yè)，你要求它像創(chuàng)業(yè)階段的名創(chuàng)優(yōu)品一樣“瘋狂增長”，顯然不可能。盡管沃爾瑪是循序漸進式的創(chuàng)新與進化，不是顛覆式、革命性的變革，但據(jù)此判斷它是沒有前途的企業(yè)，顯然是武斷的、錯誤的、站不住腳的，葉國富低估了沃爾瑪?shù)倪m應(yīng)能力。在我看來，沃爾瑪?shù)陌灾鞯匚蝗詫㈤L期保持，即使強大如阿里者，要全面超越沃爾瑪也絕非易事。
如果要再舉一例，證明零售業(yè)更需要漸進式創(chuàng)新變革而非顛覆式革命，我覺得國美電器也是個非常好的案例。
國美近日發(fā)布了2015年財報：銷售646億，增長7%;凈利12億，基本持平;同店增長2.3%，綜合毛利率17.8%，經(jīng)營費用下降0.9個百分點至15.4%，純經(jīng)營利潤14.15億增長19.9%，線上營收增長114.5%……
在當(dāng)前的市場環(huán)境中，能交出這樣“答卷”的企業(yè)基本上屈指可數(shù)。回顧國美的轉(zhuǎn)型，它走的也是一條漸進式變革之路，它最大的“陣痛”可能就是2012年更換“零售業(yè)最先進的”ERP系統(tǒng)，那一次的動作導(dǎo)致國美陷入巨虧，但那顯然稱不上一場“一場革命”，除此之外，國美的轉(zhuǎn)型基本上是穩(wěn)健的、有序的，從巨虧到連續(xù)增長，國美的轉(zhuǎn)型是流線型的平穩(wěn)過渡。
行文至此，老笑的觀點非常清楚，零售業(yè)轉(zhuǎn)型需要的是可能是持續(xù)的創(chuàng)新、不斷的進化、持之以恒地適應(yīng)，而不是暴風(fēng)驟雨式的“革命”，激進的“革命”有可能救不了企業(yè)，反而使之死得更快。如果說零售業(yè)需要“革命”，那也是觀念上的、體制機制上的，在經(jīng)營管理上，可能更需要的還是穩(wěn)中求進、循序漸進的創(chuàng)新變革、持之以恒的精耕細作。
為什么?我覺得主要原因或有三點：
首先，新時期新形勢下，零售業(yè)的本質(zhì)未變，“革命”的基礎(chǔ)不在。
這幾年，零售業(yè)面臨的變化很大，包括經(jīng)濟減速、網(wǎng)點過剩、新業(yè)態(tài)快速擴張、渠道選擇日益豐富等等，最主要的可能是中產(chǎn)的崛起、80、90后漸成消費主力;最深刻的變化或是互聯(lián)網(wǎng)催生的消化觀念、消費方式的變化，消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，消費重心從剛需型向享受型轉(zhuǎn)變，從過去跟風(fēng)式排浪型消費向如今個性化理性化消費轉(zhuǎn)變。零售企業(yè)面臨的變化從未停止，但從來沒有像今天這樣劇烈而深刻;消費者的新老更替從未停止，但從未給人以今天這樣“青黃不接”、“斷層脫節(jié)”之感。
雖然如此，零售業(yè)的本質(zhì)并沒有變，縱觀零售業(yè)的各種變化，基本都屬“術(shù)”的層面，零售之“道”依然是以優(yōu)質(zhì)的商品、良好的服務(wù)、貼心的體驗滿足消費者的需求，提升商品、的顧客經(jīng)營能力，依然是零售業(yè)的天職。無論是經(jīng)營理念的躍升、經(jīng)營方式的創(chuàng)新，還是技術(shù)應(yīng)用的變革，都是為此服務(wù)的，從關(guān)注商品轉(zhuǎn)向關(guān)注客流，從品類經(jīng)營轉(zhuǎn)向場景經(jīng)營，從價格促銷轉(zhuǎn)向體驗營銷，從會員服務(wù)轉(zhuǎn)向發(fā)展“粉絲經(jīng)濟”，都是立足于列好地經(jīng)營客流、經(jīng)營商品。
銀泰商業(yè)去年成了阿里的“陸軍”，成為事實上的“阿里商業(yè)”之后，銀泰有很多的創(chuàng)新、變革舉措：“銀泰西選”、入駐喵街、“集貨”、“淘品牌”落地、武林銀泰的場景化、“雙線同價”O(jiān)2O、“任性退”、“工廠店”等等，讓人眼花繚亂。2015年，銀泰的業(yè)績也足以傲視線下同行：銷售增長6%，同店銷售增長0.5%，凈利增長17.5%。我感覺，銀泰商業(yè)在邁向現(xiàn)代零售的路上表現(xiàn)出了良好的勢頭，其轉(zhuǎn)型具有深刻的啟示和借鑒意義。
但銀泰商業(yè)一系列的動作似乎還稱不上“革命”，因為所謂的“革命”無非先破后立、推倒重建，以此觀之，銀泰的舉措尚屬改良變革范疇。為什么最具互聯(lián)網(wǎng)思維的阿里不在銀泰商業(yè)掀起一場大破大立的“革命”?因為零售業(yè)需要的不是“革命”，而是改良和進化。
零售業(yè)近幾年的轉(zhuǎn)型變革無非兩端：一是補齊“短板”，為過去的不足“補課”，比如自營能力、服務(wù)能力、配送能力等等;二是增添新的時代內(nèi)容，如跨界混搭、跨境購、O2O、全渠道、大數(shù)據(jù)等等。換一種視角看，對顧客端是“供給側(cè)改革”，提供適銷商品、服務(wù)、富有時代特色的消費體驗;在管理端則是發(fā)力供應(yīng)鏈，提高效率、降低成本、控制費用、激勵員工。這些其實都是零售業(yè)多年以來的“功課”，只不過現(xiàn)在更集中、更急迫而已。
其次，零售業(yè)的發(fā)展具有繼承性、延續(xù)性。
比如，人們對零售業(yè)的“二房東”角色近乎“痛恨”，百貨企業(yè)可以逐步提高自營的比例，卻難以一夜之間變身純自營百貨，一是很多品牌不可能自營，二是在現(xiàn)階段，純自營零售未必比聯(lián)營、自營、租賃經(jīng)營等混合經(jīng)營模式更具競爭力。歐美百貨的自營比例據(jù)說也只在40%左右，大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福等零售巨頭也有不少的面積用出租賃。
又如，“通道費”不招人待見，是所謂的“既得利益”，但在當(dāng)前的困境之下，大多數(shù)企業(yè)明知其不能長久，也只能逐步減輕對這一塊的依賴性，因為如果“一刀切”地拿掉“通道費”，企業(yè)可能更快地陷入虧損。
再如，體驗業(yè)態(tài)是賣場的客流“發(fā)動機”，但體驗業(yè)態(tài)的擴大、創(chuàng)新也是循序漸進的，決非朝夕之間就能“去百貨化”、“去零售化”。事實上，很多購物中心的“去百貨化”，更多地是在強調(diào)體驗業(yè)態(tài)的重要性，它去掉的是百貨店而非百貨，一些不設(shè)百貨店的購物中心只不過是采用了化整為零的辦法進行處理，百貨的元素仍隨處可見。至于零售，更無去掉的可能，即使是一家完全意義的游樂場或美食城，也不可能完全沒有零售。
任正非說，“我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者”。他說“石墨已經(jīng)是技術(shù)革命前沿邊了，但邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司，不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏。”
我覺得這同樣適用于零售業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時代，零售業(yè)發(fā)展同樣需要繼承性發(fā)展，更多機會仍屬于那些現(xiàn)時的領(lǐng)先者，就像電商平臺的機會之窗對后來者近乎關(guān)閉一樣，零售業(yè)越來越高的門檻也使后來者做強更為困難。據(jù)說在美國、日本、歐洲，線上零售的主要份額依然控制在那些“傳統(tǒng)企業(yè)”手中，亞馬遜可能是個不多特例，但它畢竟與沃爾瑪尚有距離，未來能不能取代沃爾瑪?shù)陌灾鞯匚贿�很難說。
相比之下，中國的情況較為特殊，電商崛起之勢有點摧枯拉朽，這其中的原因或有兩點：一是我國市場經(jīng)濟下的零售業(yè)發(fā)展的時間不長，進化不足，本身存在很多的問題;二是電商“帶病成長”、野蠻發(fā)展，它的攻城略地是帶有“原罪”的。雖然如此，電商的份額依然不足2成，“瘋狂增速”也不可能永遠延續(xù)，未來終會達到一個平衡點，馬云也認為，“互聯(lián)網(wǎng)公司的機會未來30年一定在線下”。工業(yè)4.0也好，互聯(lián)網(wǎng)+也好，經(jīng)濟發(fā)展的重心終將回歸線下，“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟不是虛擬經(jīng)濟，而是虛實結(jié)合”。
零售企業(yè)都活在當(dāng)下，都是為現(xiàn)有的消費者服務(wù)，既不能停留在過去滯后于時代，也不太可能活在未來，任何創(chuàng)新變革、轉(zhuǎn)型升級都要從實際出發(fā)、立足當(dāng)前才能著眼長遠。所以我認為，“重塑”、“重建”更多的是指觀念、理念，經(jīng)營管理上一定要是繼承性發(fā)展，誰也不能否認，過去的東西雖然問題很多，但也有很多科學(xué)的、合理的、有生命力的成分，“揚棄”或是最好的選擇，即“小步快跑”、循序漸進式的改革創(chuàng)新，或者說是持之以恒的“微改善”、“微創(chuàng)新”。
最后，行業(yè)的領(lǐng)先者多勝在細節(jié)而非戰(zhàn)略。
永輝超市一騎絕塵，在困難的時下依然快速開店、高速成長，由行業(yè)的一匹“黑馬”變成一面旗幟，但仔細研究，它依靠不是多么偉大的戰(zhàn)略，而是在生鮮的經(jīng)營上以更嚴(yán)密的流程、更優(yōu)化的細節(jié)獲得消費者的認同。事實上，顧客可不管你戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，你有好的商品、合適的價格、不錯的服務(wù)體驗才能贏得人們的喜愛，否則，再高明的戰(zhàn)略，落不了地也是空中樓閣。
其他的企業(yè)同樣如此，沃爾瑪業(yè)績的穩(wěn)定，大潤發(fā)20年未關(guān)閉一店，成都伊藤洋華堂營收、盈利連年逆勢增長，銀泰商業(yè)創(chuàng)新迭出，樂城超市生鮮自營做得風(fēng)生水起，都不是因為它們有什么神秘深奧的戰(zhàn)略，更多地出自對經(jīng)營管理細節(jié)的把控、日復(fù)一日的堅守與創(chuàng)新。
三枝富博說過，“零售業(yè)是讓顧客感到幸福的產(chǎn)業(yè)，顧客想要的商品、熱情的店員、清潔的賣場，雖然這些都不是能改變?nèi)松拇笫拢且驗橛羞@些帶給人們微笑快樂的事情，才令我們的每一天變得如此豐富多彩，面對明天，答案就在顧客之中。”這才是深諳零售本質(zhì)，零售企業(yè)的優(yōu)劣之分，其實是取決于細節(jié)的高下。
對于零售業(yè)轉(zhuǎn)型方向、發(fā)展走勢的判斷，我不認為企業(yè)之間有太大的差異，看不清楚方向的企業(yè)即使有也不會太多，而竟有那么多企業(yè)陷入困境不能自拔，更多的可能還是該做的功課沒做到位，套用一句時髦的話說，是工匠精神的缺乏。
最近，聽說淘寶即將推出“buy+”VR技術(shù)應(yīng)用，很多評論就說，這是“不給實體店活路”。我不認同這一判斷，實體店的能不能存活、活得好不好，取決于自身的努力。“buy+”VR技術(shù)應(yīng)用當(dāng)然是個好東西，它會吸引很多人“嘗鮮”，對淘寶的生意無疑有助推作用。但是，如果還是有大量的假貨、“網(wǎng)貨”、“線上專供款”，巴黎香榭麗舍大街、紐約第五大道的所謂“體驗”也不過是海市蜃樓，它的功能與PS、美顏相機并無二致。只有品質(zhì)的提升、服務(wù)的升級與這一應(yīng)用配合推進，才能真正產(chǎn)生強大的“殺傷力”，這就像所有的餐飲都要回歸到“好吃”一樣。
零售業(yè)未來可能不會再回到過去的“黃金時代”，不會回到過去緩慢進化的時代，增長可能會越來越困難，變化也會越來越快，零售企業(yè)既需要把握時代脈搏、看清發(fā)展大勢，更需要持續(xù)的修煉、不斷地進化，秉持工匠精神精益求精地做好細節(jié)，才能不被時代大潮淹沒。
