哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)或?qū)⒈怀鍪?/h1>
來源:
零售商業(yè)財經(jīng) 靜淇
2025-06-13 10:10
出品/零售商業(yè)財經(jīng)
作者/靜淇
當(dāng)前哈根達(dá)斯面臨本土品牌沖擊與消費觀念變遷的雙重挑戰(zhàn)。未來若想重獲增長,需在維持高端調(diào)性的同時,進(jìn)一步下沉市場、優(yōu)化性價比,并通過可持續(xù)發(fā)展強化品牌價值,方能在“質(zhì)價比時代”延續(xù)傳奇。
6月11日,一則關(guān)于“哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)可能被出售”的消息引發(fā)行業(yè)關(guān)注。
作為通用磨坊(General Mills)旗下深耕中國市場近30年的高端冰淇淋品牌,哈根達(dá)斯正經(jīng)歷著品牌發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折。
據(jù)知情人士透露,通用磨坊正與顧問就潛在的資產(chǎn)處置事宜合作,相關(guān)流程可能于2025年啟動,初步估值達(dá)數(shù)億美元。目前談判尚處于早期階段,不排除最終放棄出售的可能性。對此,通用磨坊中國以“不予置評”回應(yīng)外界關(guān)切。
圖:通用磨坊產(chǎn)品組合
「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為,這一傳聞與聯(lián)合利華此前宣布的冰淇淋業(yè)務(wù)剝離計劃形成鮮明的行業(yè)對照:后者在2024年財報中明確,將通過在阿姆斯特丹、倫敦、紐約上市實現(xiàn)冰淇淋業(yè)務(wù)獨立運營,展現(xiàn)出跨國巨頭通過資本重組強化全球布局的戰(zhàn)略野心;而哈根達(dá)斯的潛在出售,則被視為部分外資品牌在華戰(zhàn)略收縮與本土化進(jìn)程遇挫的典型縮影。
當(dāng)我們將視野聚焦于國際品牌近年來在華發(fā)展“失速”的行業(yè)性議題,從輕奢珠寶品牌潘多拉的門店規(guī)模大幅縮減,到咖啡連鎖巨頭星巴克經(jīng)歷的關(guān)店調(diào)整、產(chǎn)品降價,再到冰淇淋領(lǐng)域哈根達(dá)斯的資產(chǎn)處置傳聞,不難發(fā)現(xiàn),關(guān)店收縮、業(yè)績承壓、戰(zhàn)略調(diào)整甚至資產(chǎn)剝離,正頻繁地出現(xiàn)在外資品牌的在華發(fā)展軌跡中。
基于此,哈根達(dá)斯的命運轉(zhuǎn)折不僅關(guān)乎單一品牌的戰(zhàn)略抉擇,更引發(fā)行業(yè)對深層變革邏輯的追問:這場業(yè)務(wù)調(diào)整究竟意味著外資高端品牌在華發(fā)展模式的何種轉(zhuǎn)變?其背后的市場動因與競爭格局變化有哪些關(guān)鍵線索?外資品牌在中國市場的未來又將走向何方?
戰(zhàn)略收縮與市場挑戰(zhàn)的雙重擠壓
通用磨坊2025財年第三季度凈銷售額達(dá)48億美元(約合人民幣348億元),同比去年下降5%;凈利潤為6.26億美元(約合人民幣45.38億元),同比下降7%,未達(dá)投資者營收目標(biāo)預(yù)期。其中,中國所在的國際市場第三季度凈銷售額同比下降3%,該公司稱下跌的主因系中國與巴西市場收入下降。
在2025財年第二季度,通用磨坊曾公開哈根達(dá)斯中國店鋪客流量下降幅度為兩位數(shù)。而中國市場凈銷售額下降的情況在2024財年的季度報也有提及。
近年來,通用磨坊通過剝離非核心資產(chǎn)(如北美酸奶業(yè)務(wù))和加碼高潛力領(lǐng)域(如寵物食品)優(yōu)化資產(chǎn)組合。那么,當(dāng)下的時間節(jié)點傳出“哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)或被出售”的消息,實際上也符合通用磨坊“聚焦核心市場與高利潤品類”的戰(zhàn)略方向。
財報顯示,哈根達(dá)斯線下門店的固定成本居高不下,利潤率持續(xù)承壓,而零售渠道的擴張(如超市、便利店鋪貨)雖帶來一定增長,但難以彌補線下體驗店的收入缺口。通用磨坊首席執(zhí)行官Jeff Harmening曾在業(yè)績會上直言,門店客流量下滑是受經(jīng)濟環(huán)境及消費者縮減開支的影響,而門店利潤率低但固定成本高的結(jié)構(gòu)性矛盾進(jìn)一步削弱了盈利能力。
圖:2024哈根達(dá)斯中秋禮盒
援引新京報此前報道,2024年中秋期間,哈根達(dá)斯冰淇淋月餅銷售額同比驟降約九成,而同期盒馬、叮咚買菜等渠道的自有品牌產(chǎn)品表現(xiàn)亮眼,反映出傳統(tǒng)高端品牌在節(jié)日消費場景中的失勢。
在中國高端冰淇淋市場的競爭格局方面,本土品牌與國際品牌通過差異化策略加速分流市場份額。以鐘薛高、茅臺冰淇淋為代表的本土勢力,憑借文化聯(lián)名、國潮營銷等差異化定位,結(jié)合10-50元價格帶的靈活布局,精準(zhǔn)捕捉年輕消費者對個性化與情感價值的需求;而雀巢、DQ等國際品牌則以性價比優(yōu)勢吸引對價格敏感的中產(chǎn)群體,共同對哈根達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)地形成合圍。
消費觀念的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加劇了這種市場分化。隨著中國冰淇淋行業(yè)進(jìn)入“質(zhì)價比時代”,消費者對“洋品牌奢侈品光環(huán)”的敏感度顯著下降,轉(zhuǎn)而追求品質(zhì)與價格的均衡匹配。哈根達(dá)斯約58元的單客消費,與蜜雪冰城等大眾品牌10元以下產(chǎn)品形成鮮明對比,導(dǎo)致市場呈現(xiàn)“高端增長乏力、大眾規(guī)模凸顯”的兩極格局:前者受限于價格門檻與場景單一性,后者憑借下沉市場覆蓋率與高頻消費特性迅速擴張。
圖源:艾媒咨詢
面對本土品牌的價格競爭與消費場景多元化的沖擊,哈根達(dá)斯傳統(tǒng)的“奢侈品”定位與消費者對“質(zhì)價比”的追求逐漸脫節(jié),加速了市場份額的流失。
冰淇淋市場洗牌與競合新局
哈根達(dá)斯1996年進(jìn)入中國,在上海南京路開設(shè)首家專賣店,以“極品餐飲冰淇淋”定位瞄準(zhǔn)金字塔頂端人群。其店面裝修成本高達(dá)數(shù)十萬甚至上百萬元,勃艮第紅的品牌視覺、丹麥風(fēng)情的門店設(shè)計,以及“愛她就帶她去哈根達(dá)斯”的經(jīng)典廣告語,成功塑造了“冰淇淋界的LV”形象。
在當(dāng)時人均月收入約500元的背景下,哈根達(dá)斯單球售價25元,通過階層營銷和場景化體驗,將冰淇淋從日常消費品升維為社交貨幣與情感符號。
2005年后,哈根達(dá)斯隨著消費升級趨勢而加速門店擴張,并通過本土化創(chuàng)新鞏固優(yōu)勢,如推出冰淇淋月餅、中式口味,拓展商超零售與酒店定制等渠道以降低季節(jié)性波動風(fēng)險。
近年來,面對本土品牌崛起與“質(zhì)價比”消費趨勢,哈根達(dá)斯經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型陣痛,但不可否認(rèn)的是,其商業(yè)模式的高光亮眼之處仍在于以“體驗經(jīng)濟”為核心構(gòu)建的品牌壁壘。盡管當(dāng)前面臨競爭壓力,但其對中國冰淇淋市場的高端化教育、節(jié)日經(jīng)濟開發(fā)及全渠道運營模式,仍為行業(yè)提供了標(biāo)桿性參考。
圖源:哈根達(dá)斯微博
再來看此次有關(guān)哈根達(dá)斯在華命運轉(zhuǎn)折的傳聞以及未來走向,我們猜想,若中國業(yè)務(wù)完成出售,其品牌定位與運營模式勢必將經(jīng)歷深度調(diào)整。
新投資者或可借鑒麥當(dāng)勞中國“中信模式”的成功經(jīng)驗,通過引入本土資本提升決策效率,推動產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈響應(yīng)更貼合中國市場需求。例如開發(fā)茶味、白酒風(fēng)味等本土化口味,同時優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)布局,在關(guān)閉一線城市低效商圈門店的同時,嘗試以快取店形式滲透下沉市場。
值得注意的是,盡管知情人士透露“不排除最終放棄出售的可能性”,且通用磨坊中國以“不予置評”保持戰(zhàn)略模糊,但星巴克、迪卡儂等外資品牌在華的策略性收縮已形成行業(yè)趨勢。
在全球經(jīng)濟波動、地緣政治風(fēng)險與本土競爭加劇的多重壓力下,跨國企業(yè)正重新審視在華資產(chǎn)配置,哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)的潛在交易,本質(zhì)上是這一調(diào)整的延續(xù)。在此背景下,私募股權(quán)基金(如KKR、方源資本)及本土消費巨頭(如華潤、復(fù)星)正迎來整合窗口期,其對品牌本土化改造的經(jīng)驗或?qū)⒊蔀槠平馔赓Y高端品牌“水土不服”的關(guān)鍵變量。
當(dāng)然,對于消費者而言,品牌易主可能引發(fā)對產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)穩(wěn)定性的擔(dān)憂。但從行業(yè)歷史來看,DQ、85°C等外資品牌在股權(quán)變更后,通過維持品控標(biāo)準(zhǔn)與漸進(jìn)式本土化改良,成功保留了核心客群。供應(yīng)鏈層面,若出現(xiàn)大規(guī)模門店關(guān)閉,可能對上游乳制品供應(yīng)商及線下員工就業(yè)產(chǎn)生短期影響,不過通用磨坊在中國已布局4個生產(chǎn)基地與研發(fā)中心,生產(chǎn)端的調(diào)整將相對平緩,且零售渠道的擴張有望抵消部分終端收縮帶來的沖擊。
對于中國市場而言,哈根達(dá)斯的相關(guān)變動都將加速冰淇淋市場的洗牌,為本土企業(yè)與國際資本的競合提供新舞臺。
無論出售成行與否,當(dāng)前哈根達(dá)斯面臨本土品牌沖擊與消費觀念變遷的雙重挑戰(zhàn)。未來若想重獲增長,需在維持高端調(diào)性的同時,進(jìn)一步下沉市場、優(yōu)化性價比,并通過可持續(xù)發(fā)展強化品牌價值,方能在“質(zhì)價比時代”延續(xù)傳奇。
在盛夏的消費熱潮中,哈根達(dá)斯的故事或許只是一個開始,而外資品牌的本土化轉(zhuǎn)型,終將成為全球商業(yè)史中不可忽視的一章。
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