出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/靜淇

當(dāng)前哈根達(dá)斯面臨本土品牌沖擊與消費觀念變遷的雙重挑戰(zhàn)。未來若想重獲增長，需在維持高端調(diào)性的同時，進(jìn)一步下沉市場、優(yōu)化性價比，并通過可持續(xù)發(fā)展強化品牌價值，方能在“質(zhì)價比時代”延續(xù)傳奇。

6月11日，一則關(guān)于“哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)可能被出售”的消息引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

作為通用磨坊（General Mills）旗下深耕中國市場近30年的高端冰淇淋品牌，哈根達(dá)斯正經(jīng)歷著品牌發(fā)展史上的重要轉(zhuǎn)折。

據(jù)知情人士透露，通用磨坊正與顧問就潛在的資產(chǎn)處置事宜合作，相關(guān)流程可能于2025年啟動，初步估值達(dá)數(shù)億美元。目前談判尚處于早期階段，不排除最終放棄出售的可能性。對此，通用磨坊中國以“不予置評”回應(yīng)外界關(guān)切。

圖：通用磨坊產(chǎn)品組合 

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，這一傳聞與聯(lián)合利華此前宣布的冰淇淋業(yè)務(wù)剝離計劃形成鮮明的行業(yè)對照：后者在2024年財報中明確，將通過在阿姆斯特丹、倫敦、紐約上市實現(xiàn)冰淇淋業(yè)務(wù)獨立運營，展現(xiàn)出跨國巨頭通過資本重組強化全球布局的戰(zhàn)略野心；而哈根達(dá)斯的潛在出售，則被視為部分外資品牌在華戰(zhàn)略收縮與本土化進(jìn)程遇挫的典型縮影。

當(dāng)我們將視野聚焦于國際品牌近年來在華發(fā)展“失速”的行業(yè)性議題，從輕奢珠寶品牌潘多拉的門店規(guī)模大幅縮減，到咖啡連鎖巨頭星巴克經(jīng)歷的關(guān)店調(diào)整、產(chǎn)品降價，再到冰淇淋領(lǐng)域哈根達(dá)斯的資產(chǎn)處置傳聞，不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)店收縮、業(yè)績承壓、戰(zhàn)略調(diào)整甚至資產(chǎn)剝離，正頻繁地出現(xiàn)在外資品牌的在華發(fā)展軌跡中。

基于此，哈根達(dá)斯的命運轉(zhuǎn)折不僅關(guān)乎單一品牌的戰(zhàn)略抉擇，更引發(fā)行業(yè)對深層變革邏輯的追問：這場業(yè)務(wù)調(diào)整究竟意味著外資高端品牌在華發(fā)展模式的何種轉(zhuǎn)變？其背后的市場動因與競爭格局變化有哪些關(guān)鍵線索？外資品牌在中國市場的未來又將走向何方？

戰(zhàn)略收縮與市場挑戰(zhàn)的雙重擠壓

通用磨坊2025財年第三季度凈銷售額達(dá)48億美元（約合人民幣348億元），同比去年下降5%；凈利潤為6.26億美元（約合人民幣45.38億元），同比下降7%，未達(dá)投資者營收目標(biāo)預(yù)期。其中，中國所在的國際市場第三季度凈銷售額同比下降3%，該公司稱下跌的主因系中國與巴西市場收入下降。

在2025財年第二季度，通用磨坊曾公開哈根達(dá)斯中國店鋪客流量下降幅度為兩位數(shù)。而中國市場凈銷售額下降的情況在2024財年的季度報也有提及。

近年來，通用磨坊通過剝離非核心資產(chǎn)（如北美酸奶業(yè)務(wù)）和加碼高潛力領(lǐng)域（如寵物食品）優(yōu)化資產(chǎn)組合。那么，當(dāng)下的時間節(jié)點傳出“哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)或被出售”的消息，實際上也符合通用磨坊“聚焦核心市場與高利潤品類”的戰(zhàn)略方向。

財報顯示，哈根達(dá)斯線下門店的固定成本居高不下，利潤率持續(xù)承壓，而零售渠道的擴張（如超市、便利店鋪貨）雖帶來一定增長，但難以彌補線下體驗店的收入缺口。通用磨坊首席執(zhí)行官Jeff Harmening曾在業(yè)績會上直言，門店客流量下滑是受經(jīng)濟環(huán)境及消費者縮減開支的影響，而門店利潤率低但固定成本高的結(jié)構(gòu)性矛盾進(jìn)一步削弱了盈利能力。

圖：2024哈根達(dá)斯中秋禮盒

援引新京報此前報道，2024年中秋期間，哈根達(dá)斯冰淇淋月餅銷售額同比驟降約九成，而同期盒馬、叮咚買菜等渠道的自有品牌產(chǎn)品表現(xiàn)亮眼，反映出傳統(tǒng)高端品牌在節(jié)日消費場景中的失勢。

在中國高端冰淇淋市場的競爭格局方面，本土品牌與國際品牌通過差異化策略加速分流市場份額。以鐘薛高、茅臺冰淇淋為代表的本土勢力，憑借文化聯(lián)名、國潮營銷等差異化定位，結(jié)合10-50元價格帶的靈活布局，精準(zhǔn)捕捉年輕消費者對個性化與情感價值的需求；而雀巢、DQ等國際品牌則以性價比優(yōu)勢吸引對價格敏感的中產(chǎn)群體，共同對哈根達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)地形成合圍。

消費觀念的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加劇了這種市場分化。隨著中國冰淇淋行業(yè)進(jìn)入“質(zhì)價比時代”，消費者對“洋品牌奢侈品光環(huán)”的敏感度顯著下降，轉(zhuǎn)而追求品質(zhì)與價格的均衡匹配。哈根達(dá)斯約58元的單客消費，與蜜雪冰城等大眾品牌10元以下產(chǎn)品形成鮮明對比，導(dǎo)致市場呈現(xiàn)“高端增長乏力、大眾規(guī)模凸顯”的兩極格局：前者受限于價格門檻與場景單一性，后者憑借下沉市場覆蓋率與高頻消費特性迅速擴張。

圖源：艾媒咨詢

面對本土品牌的價格競爭與消費場景多元化的沖擊，哈根達(dá)斯傳統(tǒng)的“奢侈品”定位與消費者對“質(zhì)價比”的追求逐漸脫節(jié)，加速了市場份額的流失。

冰淇淋市場洗牌與競合新局

哈根達(dá)斯1996年進(jìn)入中國，在上海南京路開設(shè)首家專賣店，以“極品餐飲冰淇淋”定位瞄準(zhǔn)金字塔頂端人群。其店面裝修成本高達(dá)數(shù)十萬甚至上百萬元，勃艮第紅的品牌視覺、丹麥風(fēng)情的門店設(shè)計，以及“愛她就帶她去哈根達(dá)斯”的經(jīng)典廣告語，成功塑造了“冰淇淋界的LV”形象。

在當(dāng)時人均月收入約500元的背景下，哈根達(dá)斯單球售價25元，通過階層營銷和場景化體驗，將冰淇淋從日常消費品升維為社交貨幣與情感符號。

2005年后，哈根達(dá)斯隨著消費升級趨勢而加速門店擴張，并通過本土化創(chuàng)新鞏固優(yōu)勢，如推出冰淇淋月餅、中式口味，拓展商超零售與酒店定制等渠道以降低季節(jié)性波動風(fēng)險。

近年來，面對本土品牌崛起與“質(zhì)價比”消費趨勢，哈根達(dá)斯經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型陣痛，但不可否認(rèn)的是，其商業(yè)模式的高光亮眼之處仍在于以“體驗經(jīng)濟”為核心構(gòu)建的品牌壁壘。盡管當(dāng)前面臨競爭壓力，但其對中國冰淇淋市場的高端化教育、節(jié)日經(jīng)濟開發(fā)及全渠道運營模式，仍為行業(yè)提供了標(biāo)桿性參考。

圖源：哈根達(dá)斯微博

再來看此次有關(guān)哈根達(dá)斯在華命運轉(zhuǎn)折的傳聞以及未來走向，我們猜想，若中國業(yè)務(wù)完成出售，其品牌定位與運營模式勢必將經(jīng)歷深度調(diào)整。

新投資者或可借鑒麥當(dāng)勞中國“中信模式”的成功經(jīng)驗，通過引入本土資本提升決策效率，推動產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈響應(yīng)更貼合中國市場需求。例如開發(fā)茶味、白酒風(fēng)味等本土化口味，同時優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)布局，在關(guān)閉一線城市低效商圈門店的同時，嘗試以快取店形式滲透下沉市場。

值得注意的是，盡管知情人士透露“不排除最終放棄出售的可能性”，且通用磨坊中國以“不予置評”保持戰(zhàn)略模糊，但星巴克、迪卡儂等外資品牌在華的策略性收縮已形成行業(yè)趨勢。

在全球經(jīng)濟波動、地緣政治風(fēng)險與本土競爭加劇的多重壓力下，跨國企業(yè)正重新審視在華資產(chǎn)配置，哈根達(dá)斯中國業(yè)務(wù)的潛在交易，本質(zhì)上是這一調(diào)整的延續(xù)。在此背景下，私募股權(quán)基金（如KKR、方源資本）及本土消費巨頭（如華潤、復(fù)星）正迎來整合窗口期，其對品牌本土化改造的經(jīng)驗或?qū)⒊蔀槠平馔赓Y高端品牌“水土不服”的關(guān)鍵變量。

當(dāng)然，對于消費者而言，品牌易主可能引發(fā)對產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)穩(wěn)定性的擔(dān)憂。但從行業(yè)歷史來看，DQ、85°C等外資品牌在股權(quán)變更后，通過維持品控標(biāo)準(zhǔn)與漸進(jìn)式本土化改良，成功保留了核心客群。供應(yīng)鏈層面，若出現(xiàn)大規(guī)模門店關(guān)閉，可能對上游乳制品供應(yīng)商及線下員工就業(yè)產(chǎn)生短期影響，不過通用磨坊在中國已布局4個生產(chǎn)基地與研發(fā)中心，生產(chǎn)端的調(diào)整將相對平緩，且零售渠道的擴張有望抵消部分終端收縮帶來的沖擊。

對于中國市場而言，哈根達(dá)斯的相關(guān)變動都將加速冰淇淋市場的洗牌，為本土企業(yè)與國際資本的競合提供新舞臺。

無論出售成行與否，當(dāng)前哈根達(dá)斯面臨本土品牌沖擊與消費觀念變遷的雙重挑戰(zhàn)。未來若想重獲增長，需在維持高端調(diào)性的同時，進(jìn)一步下沉市場、優(yōu)化性價比，并通過可持續(xù)發(fā)展強化品牌價值，方能在“質(zhì)價比時代”延續(xù)傳奇。

在盛夏的消費熱潮中，哈根達(dá)斯的故事或許只是一個開始，而外資品牌的本土化轉(zhuǎn)型，終將成為全球商業(yè)史中不可忽視的一章。