出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/王憲裕

中國便利店行業(yè)正面臨同質(zhì)化競爭與業(yè)態(tài)分流壓力。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》顯示，2023年，全行業(yè)銷售額達4248億元，門店規(guī)模突破32萬家，但單店日均銷售額從2021年的5117元降至2024年的4634元。與此同時，即時零售、折扣店、量販零食店等業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，正分流便利店核心客群，而三只松鼠、庫迪咖啡等跨界者的入局進一步加劇市場爭奪。

當(dāng)前市場呈現(xiàn)“多極分化”格局：美宜佳以3.38萬家門店（7月20日數(shù)據(jù)，美宜佳全國門店數(shù)達4萬家）位居榜首，中石化易捷、中石油昆侖好客依托加油站網(wǎng)絡(luò)緊隨其后，7-ELEVEn、全家FamilyMart等外資品牌聚焦一二線城市高端市場，區(qū)域性品牌如見福、天福則通過密集布點深耕下沉市場。

值得關(guān)注的是，飲料品類持續(xù)領(lǐng)跑便利店暢銷榜，《中國便利店暢銷商品銷售統(tǒng)計（2024年）》顯示：2024年水和飲料單品占據(jù)便利店暢銷品名單58席，可口可樂新增5個單品，康師傅、三得利等品牌份額收縮，這一數(shù)據(jù)折射出便利店飲品市場的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

圖：《中國便利店暢銷商品銷售統(tǒng)計（2024年）》

管理大師彼得·杜拉克曾說：“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客，并留住顧客。”這句話放在當(dāng)今便利店飲品品類的轉(zhuǎn)型上，恰如其分地揭示了其核心思維：“品牌不是附屬，而是顧客黏著的引擎。”

過去只賣瓶裝茶與即溶咖啡的便利店，近年來開始搶攻手搖飲與現(xiàn)磨咖啡市場。

以臺灣市場為例，7-ELEVEn推出自有手搖茶飲品牌“不可思議茶Bar”的實體店，全家FamilyMart則早在2022年底開設(shè)首間咖啡品牌體驗店“Let's Cafe PLUS”，同時持續(xù)打造茶飲品牌“私品茶”。臺灣兩大超商巨頭正悄悄把“商品品類”升級為“品牌資產(chǎn)”。

這不僅是賣飲料，更是零售戰(zhàn)場上對“顧客心占率”的爭奪。

臺灣便利店歷經(jīng)多年發(fā)展，從單純補給站演化為生活平臺。當(dāng)超市、美妝店、電商與專業(yè)飲品店、咖啡店不斷壓縮市場空間，超商選擇“深耕品類，打造品牌”作為突破口，尤其聚焦在“咖啡”與“手搖茶飲”這兩大高頻次、高毛利的黃金品類上。

品類變品牌，是零售業(yè)從販?zhǔn)凵唐纷呦蚪?jīng)營顧客關(guān)系的關(guān)鍵一步。在這場轉(zhuǎn)型中，7-ELEVEn與全家并非單純的對手，更像是同一賽道中彼此拉抬、共同教育市場的推手。

飲品品牌化不是爭奪現(xiàn)有市場份額，而是讓整體市場更龐大、更豐富，讓消費者認同便利店不只是“最近的選擇”，更是“最好的選擇”。

01

便利店新品類導(dǎo)入

實戰(zhàn)流程與策略

在便利店領(lǐng)域，新產(chǎn)品或新品類的引入并非一蹴而就，而是經(jīng)過精密規(guī)劃與謹(jǐn)慎執(zhí)行的過程。從市場調(diào)研、產(chǎn)品試探到試點運營，每一步都需仔細規(guī)劃與精準(zhǔn)執(zhí)行，以實現(xiàn)品牌升級與市場拓展。

新品類或新項目導(dǎo)入的標(biāo)準(zhǔn)流程通常包括以下階段，各階段均充滿挑戰(zhàn)與機會。

1.市場研究與需求分析

A.市場調(diào)研：引入新品類前，需深入調(diào)研消費者需求與偏好，尤其是對該品類的接受度，可通過問卷調(diào)查、社群討論等方式進行。

B.競爭對手分析：了解市場中現(xiàn)有同類產(chǎn)品的競爭優(yōu)劣勢，確保新產(chǎn)品找到獨特定位，避免正面沖突。

2.產(chǎn)品開發(fā)與小范圍測試

產(chǎn)品開發(fā)完成后，進入小范圍市場測試，通常選擇特定門店試銷。測試門店選擇依據(jù)：

A.高流量門店：商圈中心或客流量大的店鋪，可快速獲取市場反應(yīng)。

B.忠誠顧客群體：顧客忠誠度高的門店，能從長期顧客反饋中獲得精準(zhǔn)的產(chǎn)品調(diào)整意見。

C.多樣化消費族群：若新品面向多元族群，需選擇涵蓋不同消費群體的門店，以了解各類群體的接受度。

3.試點運營與績效評估

A.專屬區(qū)域測試：在試點門店設(shè)專屬展示區(qū)域或復(fù)合店（店中店），提升新品曝光與消費者直接互動，激發(fā)好奇心并加速品牌認知。

B.數(shù)據(jù)分析與調(diào)整：根據(jù)試點門店的銷售數(shù)據(jù)、顧客反饋與市場反應(yīng)進行細致分析，重點包括銷量、回購率、顧客滿意度、售后反饋等，據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品配方、包裝、容量、定價等策略。

4.全區(qū)域推廣與品牌化經(jīng)營

A.區(qū)域擴展與鋪貨：試點成功后，依市場需求進行區(qū)域擴展，優(yōu)先選擇高客流的主要商圈與交通樞紐，快速提升品牌曝光。

B.聯(lián)合營銷活動：全區(qū)域推廣常與大型促銷、跨品類聯(lián)合等方式聯(lián)動，最大化市場影響力，例如在大型節(jié)慶期間推出特別優(yōu)惠，拉動銷量。

5.長期運營與顧客維護

A.顧客黏著度建立：通過會員積分計劃、專屬優(yōu)惠等提升顧客回購率，并依據(jù)顧客數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)。

B.品牌故事與情感連結(jié)：除產(chǎn)品創(chuàng)新與質(zhì)量保障，品牌需與顧客建立情感聯(lián)系，可通過社群媒體互動、品牌故事營銷等提高親和力與忠誠度。

這套流程體現(xiàn)了便利店品牌化轉(zhuǎn)型中，如何通過精準(zhǔn)市場選擇、創(chuàng)新運營及數(shù)據(jù)驅(qū)動，確保新品牌、新品類從測試到上市順利推進，最終實現(xiàn)商業(yè)化成功的過程。

02

從實驗到實戰(zhàn)

7-ELEVEn“不可思議”品牌躍升

在便利店品牌經(jīng)營進程中，“不可思議茶Bar”是7-ELEVEn具代表性的實驗成果。該品牌并非憑空出現(xiàn)，而是承襲了統(tǒng)一超商近十年在茶飲市場的深耕經(jīng)驗。

自2014年起，7-ELEVEn陸續(xù)在各門店導(dǎo)入現(xiàn)萃茶設(shè)備，實現(xiàn)全天候供應(yīng)手搖風(fēng)味飲品，擴大了茶飲市場觸及面，還成功打造出億元級商品體系，拉動眾多門店的飲品銷售。

但統(tǒng)一超商的目標(biāo)不止于“讓便利店賣茶”，而是將這一高頻消費品類塑造成具有消費者記憶點的品牌。

2023年中，“不可思議茶Bar”首次以子品牌形式在全臺選定門店亮相，采取復(fù)合店（店中店）模式孵化。該品牌針對Z世代與年輕族群設(shè)計產(chǎn)品線，強調(diào)口感多樣、風(fēng)味創(chuàng)新，提供可調(diào)整冰量的客制化選項，加入咀嚼系、奶霜系等新元素，以手搖飲等級規(guī)格強化便利店飲品新形象。

圖：不可思議茶Bar

公開數(shù)據(jù)顯示，首波導(dǎo)入的約200家門店，在導(dǎo)入后一年的飲品營收顯著優(yōu)于未導(dǎo)入門店，證明便利店場景可成為茶飲品牌孵化基地。更關(guān)鍵的是，這場試驗不僅提升了飲品銷售體量，還開啟了品牌獨立化的可能。

2025年6月，“不可思議”正式走出便利店體系，在臺北信義區(qū)開出首家街邊型旗艦門店。該門店采用高度自動化作業(yè)流程，包括自動萃茶、控糖控冰、智能封膜等設(shè)備，大幅縮短制作時間并確保質(zhì)量一致。其產(chǎn)品延續(xù)便利店階段的成功基礎(chǔ)，進一步延伸出更多風(fēng)味與搭配，對標(biāo)正規(guī)手搖飲專賣店。

從后臺商品升級為前臺品牌、從門店專區(qū)試水到街邊門店獨立經(jīng)營，“不可思議”的進化展現(xiàn)了便利店品牌策略的前瞻性與可復(fù)制性。這不僅是7-ELEVEn的一小步，更可能是便利商業(yè)態(tài)重新思考“品類經(jīng)營”與“品牌打造”的一大步。

03

從Let's Cafe到Let's Tea

全家FamilyMart飲品的第二成長曲線

便利店創(chuàng)新采用“小步快跑”策略。

全家便利店的飲品品牌策略采取“深耕一線、布局二線”的雙主線思維。主軸之一是經(jīng)營已久、具市場領(lǐng)先地位的咖啡品牌“Let's Cafe”；另一條是近年快速成長的現(xiàn)做茶飲“Let's Tea”（原名“私品茶”）。這兩條產(chǎn)品線正逐步從商品轉(zhuǎn)向品牌，構(gòu)筑全家飲品事業(yè)的新護城河。

“Let's Cafe”是便利店咖啡品牌化的先行者之一，自推出以來主打高CP值的意式現(xiàn)磨咖啡，以“平價”打入每日飲用市場。

2022年，全家開出首間品牌體驗店“Let's Cafe PLUS”，選址臺北中山區(qū)雙連商圈（商業(yè)與居住人口密集區(qū)），打造結(jié)合咖啡、輕食與現(xiàn)場手沖的40坪空間，內(nèi)設(shè)52個座位，推動便利店咖啡走向“內(nèi)用體驗化“與“精品化”。

圖：全家Let's Cafe PLUS

這間實體店不僅象征“Let's Cafe”品牌的深化，更證明便利店憑借品牌力與空間設(shè)計能力，可穩(wěn)健建立高價值消費場景。

同時，全家積極切入手搖茶飲戰(zhàn)場，推出原名為“私品茶”的現(xiàn)做飲品系列，2025年正式更名為“Let's Tea”，進一步統(tǒng)一品牌架構(gòu)。

其產(chǎn)品線涵蓋原茶、奶茶、果茶及現(xiàn)煮茗茶四大類，強調(diào)食材原味與制程透明。不同于傳統(tǒng)手搖飲專賣店，全家以“便利店式手搖飲”為模式，利用24小時營運、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、店點密集等系統(tǒng)優(yōu)勢，將手搖茶供應(yīng)邏輯高度模塊化，快速在4300多家門店復(fù)制上線，形成便利渠道下的第二成長引擎。

04

未來趨勢預(yù)判

便利店對飲品品類的深耕，不僅是為提升單店業(yè)績或制造短期話題，更是一場從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌建構(gòu)的深層轉(zhuǎn)型。

無論是7-ELEVEn將手搖飲打造成“不可思議”這樣可獨立運作的品牌矩陣，還是全家從“Let's Cafe”延伸至“Let's Tea”、通過復(fù)合店（店中店）與標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備布局，都展現(xiàn)出清晰趨勢：當(dāng)品類規(guī)模突破臨界點，品牌獨立化成為必然。便利店不再只是販賣商品的渠道，而是品牌與體驗的創(chuàng)造者。

面對市場變局，便利店的商品策略從不只是追求爆品，而是要找到長尾商品、拉高整體毛利結(jié)構(gòu)，甚至在非高頻場景中創(chuàng)造新需求。

飲品品牌化正是這樣的機會：在高頻的咖啡、手搖飲市場占據(jù)一席之地，同時建立與消費者的情感連結(jié)及品牌價值。

此外，當(dāng)下市場僅守住原有市場“把餅做大”還不夠，還需有能力分食他人市場——這是便利店飲品事業(yè)下一階段的關(guān)鍵。

當(dāng)品牌力成熟、營運模型穩(wěn)定，便利店將不只與同業(yè)競爭，還會與咖啡連鎖店、茶飲品牌乃至餐飲業(yè)態(tài)產(chǎn)生交叉競合，通過空間改造、商品整合、會員經(jīng)營、場景拓展等方式，搶占原本不屬于便利店的市場份額。

因此，這些品牌的成功不僅代表營收成長，更象征便利店商業(yè)模式的戰(zhàn)略升維。未來，誰能先走出“只賣標(biāo)品”的思維定式、搶占消費者心占率，誰就可能在這場新競爭中領(lǐng)先。