王興還是孩子時，他曾和其他小伙伴一起去扒火車。 老師問他們?yōu)楹稳绱祟B皮，他們回答：“因為我在研究蒸汽機。” 多年后，“好奇”、“冒險”、“不按常理出牌”成為了王興的標(biāo)簽，一脈相承的給他創(chuàng)辦的美團打上了類似的印記。 

今年以來美團持續(xù)表現(xiàn)強勁，二季度首次實現(xiàn)盈利后，三季度繼續(xù)獲得正向利潤。11月21日發(fā)布的三季報顯示，公司當(dāng)期實現(xiàn)凈利潤13.3億元。上市一年后，美團有望迎來首個盈利年度。按市值排行，美團已成為繼阿里巴巴和騰訊之后的第三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，更是有人喊出了“ATM”取代“BAT”的口號。

當(dāng)下稱為“ATM”或許還有些勉強，但甩出第四五名數(shù)百億美元的身位，也讓美團坐穩(wěn)了當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)江山的第三把交椅，領(lǐng)跑第二梯隊。 

美團的優(yōu)秀自不必說，但現(xiàn)如今的它是否已然來到了自己的巔峰時期？財報優(yōu)異的數(shù)字背后有多少是可持續(xù)發(fā)展的硬核實力?相比對手，美團的獨到之處又是什么? 所有的一切都指向一個問題，美團的上限在哪里? 01

互聯(lián)網(wǎng)公敵

業(yè)內(nèi)有句玩笑話，說“半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都是美團的敵人”，這話有它的道理。 從業(yè)務(wù)范圍來看，美團曾經(jīng)是一家團購公司，后來它又逐步進入了電影票的線上預(yù)售，外賣，餐飲乃至旅游。

前兩年甚至還試圖去做打車業(yè)務(wù)，并且高價收購了摩拜單車，同時金融支付以及線下零售店等業(yè)務(wù)領(lǐng)域中也可以看到美團的身影。 幾乎每一個新進入的領(lǐng)域中都有一個現(xiàn)成的老大，而出生于戰(zhàn)火的美團似乎對這種貼身搏殺頗有心得。 

有人將這套打法總結(jié)為“美團沒有邊界”，在這樣的說法下美團好似一個橫沖直撞的蠻牛，在各個領(lǐng)域中野蠻生長。但仔細(xì)觀察其業(yè)務(wù)模式我們不難發(fā)現(xiàn)，美團看上去松散的經(jīng)營范疇其實都緊緊圍繞著一個內(nèi)核-“以位置(Location)為中心的生活服務(wù)”。 美團的高級副總裁王慧文曾在一次演講中提到，互聯(lián)網(wǎng)有AB兩面，而最慘烈的戰(zhàn)爭就發(fā)生在B面的第二部分。

在他看來，整個互聯(lián)網(wǎng)可以分成兩大類，A類的服務(wù)兌現(xiàn)在線上，信息即服務(wù)本身，代表企業(yè)有騰訊，百度，快手，知乎等。 B類的服務(wù)兌現(xiàn)在線下，線上更多起到信息溝通的作用，而服務(wù)的交付則仍需要在線下完成。

代表企業(yè)有阿里巴巴，小米，拼多多，滴滴，餓了么等。 顯然美團屬于B類企業(yè)。但這其中又分為B1和B2。其中B1是以SKU(庫存量單位)為中心的供給，而B2則是以Location(位置)為中心的服務(wù)。

B1的能力主要體現(xiàn)在對品類，供應(yīng)鏈以及定價的理解，B2的能力則更多體現(xiàn)在地推，城市攻堅，商家關(guān)系等更為“粗重”領(lǐng)域，往往需要更大規(guī)模的線下團隊。是否有大規(guī)模的線下團隊是B1和B2的重大差別。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)分類

通常一個公司在另一個領(lǐng)域的成功率不會太高，而美團看似無邊界的戰(zhàn)略擴張，其實都沒有跑出B2的領(lǐng)域。 競爭慘烈，是B2的另一個特征。 回顧過往無論是千團大戰(zhàn)，打車大戰(zhàn)，單車大戰(zhàn)，外賣大戰(zhàn)，其實全都在這個圈里。

其中最重要的一個原因就是B2相對最新。 這跟移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)時間緊密相關(guān);精準(zhǔn)的定位功能對于B2的重要性不言而喻，而這一功能實現(xiàn)的前提則必須需要智能手機及電子錢包的普及。

因此我們也可以看到，B2的企業(yè)基本上都是在2010年之后出現(xiàn)的。 彼時,業(yè)內(nèi)人士對于機會的認(rèn)知和產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知剛剛形成，同時可商業(yè)化的場景有限，必然會導(dǎo)致眾多創(chuàng)業(yè)者在場景選擇上出現(xiàn)較大比重的交叉重疊，戰(zhàn)爭便由此出現(xiàn)。 

在外賣領(lǐng)域，餓了么嵌入阿里體系之后獲得了全新的技術(shù)和流量扶持;在酒店領(lǐng)域，以攜程為代表的攜程系在商旅服務(wù)中仍有著巨大優(yōu)勢;在出行領(lǐng)域更是深陷泥潭，打車業(yè)務(wù)虎頭蛇尾，在面對滴滴這一強大對手時終究還是沒能打起，現(xiàn)已基本下架。而收購摩拜單車，更是虧損連連。

在2018年的全年業(yè)績財報中我們可以看到，因收購摩拜、發(fā)展出行等新業(yè)務(wù)持續(xù)投入的影響，美團2018年在排除優(yōu)先股等特殊會計處理后，經(jīng)調(diào)整的虧損凈額為85.2億元。而最新的2019年Q3財報中，受益于大量單車達到使用年限導(dǎo)致折舊成本大幅降低，單車業(yè)務(wù)虧損持續(xù)收窄，美團方才走出摩拜陰影。 

在競爭慘烈，強敵環(huán)伺的B2領(lǐng)域中，美團可以說是已然取得了一定的成績。但隨著業(yè)務(wù)線的不斷開拓，美團必將接連不斷地和相關(guān)企業(yè)形成競爭格局。 眼下，無論是外賣還是酒店抑或是其他圍繞著位置的生活服務(wù)領(lǐng)域，都遠談不上形成了“終局”。

而美團將以一己之力同時對抗攜程或餓了么們的全力攻擊。 此外，該領(lǐng)域的消費者所具備的“高價格敏感，低品牌忠誠”的特性，也使得競爭市場更加詭譎多變，而暫時領(lǐng)先的美團，很難稱得上是高枕無憂。 

增長天花板

2016年7月，王興率先旗幟鮮明地提出，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了下半場。 早期中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在很大程度上靠的是人口紅利。

無論是PC網(wǎng)民的迅速增加，還是在移動互聯(lián)網(wǎng)初期的用戶激增，企業(yè)的發(fā)展方式哪怕粗糙一點都沒有關(guān)系，因為用戶在快速增長，在美妙的DAU(日活躍用戶數(shù)量)增長曲線面前，許多原本存在的問題都被暫時掩蓋。 

但這個時代已經(jīng)過去了。根據(jù)2019年8月份中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)在京發(fā)布第44次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2019年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模達8.54億人，較2018年年底僅提升了1.6%。 

而就美團而言，三季報顯示，交易用戶數(shù)目已達到了4.358億，考慮到絕大多數(shù)農(nóng)村地區(qū)暫時尚未廣泛推開外賣，酒店等本地生活服務(wù)，美團的用戶規(guī)模，可以說基本已經(jīng)覆蓋了絕大多數(shù)適用的用戶群體。 

在今年年中，美團發(fā)布的2019Q2財報里我們看到，經(jīng)調(diào)整后凈利潤為15億元，首次實現(xiàn)盈利。細(xì)究其背后的邏輯我們不難發(fā)現(xiàn)，外賣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換是其得以收獲良好數(shù)據(jù)的重要法門。 

在過去，美團的業(yè)務(wù)邏輯一直都是將外賣作為“導(dǎo)流”的重要工具。以高頻的外賣來增強其用戶黏性，而以低頻的酒店和旅游業(yè)務(wù)來拓寬其營收渠道。 在這樣的業(yè)務(wù)邏輯下，很長一段時間我們都可以看到美團的品類覆蓋在不斷擴大，而營收增長卻遲遲沒有跟上。 

2016年以來，美團營收同比增速一直保持下滑態(tài)勢，從223.04%下滑至2019年上半年的58.73%。Wind預(yù)測顯示，預(yù)計2019年該數(shù)據(jù)將進一步下跌至43.45%。

從單季度同比增速表現(xiàn)來看，上述預(yù)測趨勢大概率將應(yīng)驗。最近5個季度，美團營收增速仍舊連續(xù)下滑，2019年三季度增速僅為44.1%，已經(jīng)非常接近預(yù)測值。長此以往，美團的增長空間一眼就能望到頭。 

而在新的業(yè)務(wù)邏輯中，王興所提出的“Food+Platform”戰(zhàn)略對餐飲外賣的定位做了轉(zhuǎn)換，通過提高傭金抽成、廣告、商家服務(wù)等圍繞著外賣業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)來增加營收。 

從2018年到現(xiàn)在，美團收取的商家外賣傭金抽成，在一年多時間里多次調(diào)升。從最早的18%調(diào)到22%，升至25%，甚至部分地區(qū)的26%。而在本季財報中我們也可以看到，餐飲外賣業(yè)務(wù)收入占總營收比重達到56.7%，是美團業(yè)務(wù)板塊中的絕對主力。 

現(xiàn)如今，美團可以說是已經(jīng)形成了非常清晰的業(yè)務(wù)模型，一橫一縱。 所謂一橫，就是以酒店，電影票，門票為代表的低頻生活服務(wù)業(yè)務(wù)。而一縱則是指以外賣為核心的食品餐飲新零售，從“外賣”到“到店消費”到“餐飲店賦能的SAAS、ERP(企業(yè)管理系統(tǒng))”，圍繞著吃這件事深挖到產(chǎn)業(yè)縱深打通，用以保障其外賣事業(yè)的護城河。 

反映至財報數(shù)據(jù)我們可以看到，外賣業(yè)務(wù)是美團當(dāng)之無愧的營收支柱，而到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)則充當(dāng)著利潤支柱。上市以來，公司一半以上的毛利潤均由到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)貢獻。

但值得注意的是，隨著外賣業(yè)務(wù)業(yè)績提升，該占比一直在下降，截至2019年第三季度，該占比數(shù)據(jù)已跌至57.1%。 此外，該業(yè)務(wù)收入增速同樣在持續(xù)下跌，三季度同比增速已降至39.4%，低于同期外賣業(yè)務(wù)收入增速。

這些都證明美團對外賣業(yè)務(wù)的依賴日益加劇。 從投資角度來看，相比一級市場更關(guān)注未來愿景，二級市場則更加傾向于從其資金構(gòu)成和現(xiàn)金流的數(shù)據(jù)狀態(tài)來評價一家公司。 

而正如騰訊公司始終無法擺脫“游戲公司”的標(biāo)簽，餐飲外賣營收占比極重的美團，也很難擺脫自己逐步成為一家“外賣公司”的事實。

據(jù)國盛證券的研報披露，自2016年以來美團外賣的市占率一直在逐年高速提升，2016年至2018年，美團外賣市占率分別為35.4%，46.1%和58.6%。截止2019年Q2，美團外賣的市占率已然高達了65.1%，儼然成為了頭號玩家。 

玫瑰綻放的最為鮮艷的時候，同時也就意味著凋零的開始。而美團在外賣市場中超過六成的市占率，可以說是幾近飽和，增長空間屬實堪憂。

未來受限

王興是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。 大學(xué)期間，在宿舍接連折騰了10個項目都失敗了，最后模仿Facebook的校內(nèi)網(wǎng)(人人網(wǎng))成了，引領(lǐng)了一時的SNS風(fēng)潮(社交軟件和社交網(wǎng)站)。 因資金問題賣掉校內(nèi)網(wǎng)之后，王興仿照Twitter，又做了飯否網(wǎng)，成為了中國大陸地區(qū)第一家提供微博服務(wù)的網(wǎng)站。 

飯否因故關(guān)閉后，在等待飯否歸來的日子里，為了不讓團隊散掉，這才有了美團網(wǎng)，也屬于第一批將團購概念引入中國的企業(yè)，并在隨后的千團大戰(zhàn)中扮演了重要角色。 每一次對“超級風(fēng)口”的精準(zhǔn)踩中，使得業(yè)內(nèi)甚至有了“中國互聯(lián)網(wǎng)欠王興一個成功”的調(diào)侃。 

但值得我們注意的是，在每一次的創(chuàng)業(yè)機會面前，王興所展示出的超強能力，在于“發(fā)現(xiàn)”和“跟隨”，而非“創(chuàng)新”與“突破”。 而為王興寫過傳記的李志剛也曾在那本《九敗一勝》中說過：“王興是發(fā)現(xiàn)者，而非創(chuàng)造者。” 

但是，未來留給“發(fā)現(xiàn)者”的機會將越來越少。 隨著行業(yè)的飛速發(fā)展，相關(guān)從業(yè)者的認(rèn)知也在飛速迭代。無論是全球的互聯(lián)網(wǎng)世界，還是中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，再也沒有C2C(Copy to China)的機會存在。

那個到處都是待開發(fā)的肥沃土地的黃金時代已然一去不返。 而關(guān)于未來，幾乎業(yè)內(nèi)所有人都有所共識，無非就是AI，云計算，大數(shù)據(jù)，以及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。 但王興的選擇卻是，投資眼前。

長久以來，美團每季度研發(fā)開支占營收比重一直保持在10%以上。從2019年第二季度開始，這個平衡被打破，公司當(dāng)期研發(fā)開支占比跌破10%，第三季度更是進一步降至7.8%。 這在一定程度上，也為其財報的數(shù)據(jù)亮眼提供不少助力。

但無論是騰訊還是阿里，亦或者第二梯隊的小米京東們，所有人都知道在人口紅利已經(jīng)消失的當(dāng)下，技術(shù)創(chuàng)新是更加長遠的發(fā)展方向。而美團降低研發(fā)費用占比的做法則是逆風(fēng)而行，很有可能會拖累其在未來的發(fā)展。 

Analysys易觀在《2019上半年中國本地生活服務(wù)行業(yè)洞察》中指出，本地生活服務(wù)市場已從“流量紅利”的時代轉(zhuǎn)變到“數(shù)字化紅利”的時代，“數(shù)字化+生態(tài)圈”已成行業(yè)競爭新維度。 而細(xì)細(xì)拆分美團最為突出的核心優(yōu)勢，無外乎仍是“地推執(zhí)行力”，“產(chǎn)品細(xì)節(jié)”，“供應(yīng)鏈管控”等一系列傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

這樣的模式其實也符合王興一直以來的風(fēng)格。

從市場的角度來看，戰(zhàn)略可以分為兩種：封閉和開放。前者的代表思路是邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略，假設(shè)市場是既定的，追求的是零和博弈的競爭勝利。 而后者的代表思路是熊彼特開創(chuàng)的動態(tài)理論。

假設(shè)是市場可以在創(chuàng)新的破壞作用下，持續(xù)增長。 所謂“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，其實就是指人口紅利消失之后的存量搏殺時代，而王興的美團依靠著其一貫的“封閉式競爭戰(zhàn)略”，在這一時期里高歌猛進著。

但是，在下一個周期中，技術(shù)和創(chuàng)新將引領(lǐng)新的時代，屆時市場的佼佼者們將屬于實驗室里的科研人員，挖掘增量市場的企業(yè)將成為最亮的明星。屆時，驍勇善戰(zhàn)的美團戰(zhàn)士們還能走出多遠，尚未可知。

（來源：市界 作者：賈琦 唐郡）