出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

聯商專欄：2017年以來，日本實體服裝店鋪運營質量差異拉大，在電商短平快運營和消費結構變化等多重影響下，從商品采購到達成交易過程，產銷周期拉長、相對鮮度降低、效率也相對跟著下降，導致店鋪員工收入多年徘徊不前，缺乏就業引力，崗位活力不足。

1、收入相對下降、員工活力不足

店鋪員工不足的一個客觀原因是就業人口不足。根據日本官方就業統計，近年來，25-34歲就業人口明顯減少，2019年12月與2009年相比，男性減少15.8%，就業率相對上升的女性，實際上也減少了5.2%。

在所有就業崗位中，店鋪銷售崗位尤其不受歡迎。2016年以后需求數與實際就業數接近3比1，正式員工缺乏，推動兼職打工時薪逐漸上升，據招聘公司調查，三大都市圈兼職招募平均時薪在2017年11月達到1012日元，2019年12月上升到1072日元。店鋪面臨無人可用的尷尬局面，迫使有人放棄開店或繼續運營。

店鋪服裝銷售沒有人氣，直接原因是收入低，且多年沒有增加。根據時尚就業服務Credents每年發表的行業平均年收入調查，2014年以來，店鋪導購員的收入幾乎沒有增長，有的年齡段甚至出現下降。

從2019年的調查數據看(參見圖示)，25-29歲年收入只有301萬日元，比上一年的293萬日元，比14年的284萬日元稍高一些，但30-34歲的員工也只有328萬日元，比上一年的324萬日元幾乎停滯不前，35-39歲的員工只有358萬日元，比上一年的354萬日元稍高一點，但是比2014年的379萬日元還減少了。30多歲的導購員經驗很豐富，正是創造價值的年齡，可是收入數據顯示的現實很殘酷。

從另一個角度看，服裝店鋪相關幾個崗位的收入比較，導購員的收入也是最低的(參見圖示)。與設計、買手、VMD等崗位縱向比較，導購員崗位的可衡量技術含量確實較低，不過，他們是實現銷售價值的完成環節，代表經營方的對面服務質量，雖然其服務質量衡量較難，但是它確實存在。如何評估導購員的工作價值，甚至今后一段時間，如何嘗試采用IA 技術，替換導購員的崗位，已經成為一個人文熱點話題。

2、店鋪環境美化、銷售效率低迷

從直接因素看，店鋪業績好，員工收入就會高一些，而支撐業績的主要指標是銷售額和銷售毛利的坪效。

對于良品計劃來說，除了店鋪員工人數因素以外，為了追求店鋪環境個性化、展示點位空間舒適的效果，有效陳列坪效下降是一個不能忽視的因素。

島村的店鋪以路邊店為主，相對物業成本較低，店鋪面積相對較大，店鋪員工相對最少，平時經營時段或許客流量較少，但是能夠保持較高的坪效，特別在2020年疫情期間，因為客流限制政策較寬松，加上價格吸引力較好，銷售業績一路上升，顯示出路邊店的威力，以至于良品計劃的負責人也表示說要加力開設路邊店。

當然，如果按照總體的店鋪每平米銷售業績比較，優衣庫為102.1萬日元，良品計劃國內直營店為70.6萬日元，僅為國內優衣庫的70%，島村為24.6萬日元，差距還是很明顯的。

從時尚服飾行業總體趨勢看，如果導購員的平均年收入為330萬日元，再加上社會保險費、福利費、交通費等費用，企業負擔的人均成本一年大概是413萬日元。要確保支付這個人工費，按人工費率16%的話，店鋪的年銷售額需要達到2581萬日元。日本時尚協會(SPAC)2019年6月調查顯示，各個成員企業店鋪平均年銷售額是2256萬日元，總體店鋪銷售業績低迷，銷售效率較低，企業要想提高導購員收入，便意味著提高整個團隊收入，的確壓力很大。

3、提高商品價值、激發團隊活力

結合中國服裝店鋪的工作需求，提出以下三點分析建議。

第一、改進和提高服裝店鋪員工收入，激發團隊活力，根源在商品價值。

第二、采用彈性管理，激發店長活力

在網絡技術完善的條件下，企業更便于集中管理店鋪，一方面可以直觀看到店鋪單品的動態，監控配送過程每個環節，仔細分析每個會員的購買行為。但是，這樣也帶來一個問題，是壓抑店長的活力。本來，每天開門營業，面對員工的管理是一個人文互動過程，員工效率不是數據激發的，人機互動的結果是店長失去情感化工作的動力，很多工作都等待后臺網絡傳輸指令，或者區域經理發指令，店長個性化能力受到約束，活力降低。

店長對于員工的工作分配，除了系統給出的指導數據外，一要靈活運用每個人的特長，結合銷售額節奏、客流轉化率、進出貨品調整、區域陳列等要素，二要結合實際工作強度和時間段，吸納臨時工和小時工，合理調整時薪，三要創新組織團隊開展在線銷售，開辟線上線下業務。四要組織團隊成員的休閑娛樂活動，調整大家的情感節奏。

企業應充分尊重店長的自尊和能力，包括給予店長適當的激勵政策。不然，當網絡數據壓抑了人性的活力，人就成了技術的工具、被動的奴隸。

第三、導入數字工具，簡化溝通環節

服裝店鋪工作大致分為商品供給、數據結算、管理維護、待客銷售、現場維護等。除了待客銷售環節，其它作業與銷售額高低沒有直接關系，很多工作是重復作業或者是店鋪以外強加的行政性活動，客觀上減少待客服務銷售機會。

采用數字化工具，是要解決和替代與接待銷售沒有直接關系的工作環節。比如店鋪臨近主動線入口位置的接待迎賓功能，就不適合用機器人替代。目前國內一些店鋪引入帶語音機器人，而且放在接待迎賓的主要位置，形象丑陋、語音僵硬、編輯對話不合邏輯，顯得不倫不類，拉低了店鋪本來應有的服務品質。

有些服裝企業導入電子標簽，在進貨檢驗、中期盤點、交付結算、商品防盜等環節節省人工，還有的企業引入人工智能技術，測量人體尺寸，提供相關數據，協助人工給出商品服務方案，可以增加對面接待服務的可信度，從而提高接待銷售效率。

引入數字化工具，還可以結合本品牌商品屬性和店鋪空間格局，分析顧客行為與導購員行為交叉頻率，從購買意愿和銷售意愿兩個方向，優化店鋪動線和商品陳列布局，協助促進提高店鋪員工行為效率和商品銷售效率。

這是一個有趣的人工心理與行為干預的課題。按照一般經驗分析，服裝店鋪的布局關鍵不是商品配置，而是收銀臺和試衣間、儲物室的配置關系，導購員的作業行走路線和顧客的購買行走路線如何設計，僅靠經驗數據恐怕是不夠的。利用新的工具，要設計導購員的作業活動路線盡可能縮短，同時不與顧客的購買線路交叉阻礙，還要能夠最大限度地體現“三個便于”原則：便于發現、便于選擇、便于利用。而導購員的移動路線是以連接接待收款臺和試衣間的線為基準，在不同類別的空間穿梭。在考慮物理與行為因素同時，還要考慮購買心理的變化效果，比如休閑區周邊設計、關聯陳列、色彩與光線設計等。

傳統經驗和熱情，在新的網絡化購買要素普及的今天已經力不從心，面臨淘汰，必須引入數字化工具，重新規劃設計和快速改進店鋪要素品配置，協助人工增強店鋪經營效率，而不是相反，用技術工具壓抑人工活力，當店鋪經營效率提高了，真實的收益增加了，員工的錢包才會充實起來。

在數據化面前，日本服裝企業面臨的課題或者說難題，其實也是我們面臨的課題。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場