剛剛過去的這個(gè)財(cái)季，全球零售業(yè)陰云密布，在一片慘淡的財(cái)報(bào)中，營(yíng)收凈利雙增長(zhǎng)的Costco，顯得格外耀眼。

今年4月，亞馬遜發(fā)布2022年第一季度財(cái)報(bào)，營(yíng)收增長(zhǎng)7%，且出現(xiàn)了2015年以來的首次虧損，虧損額達(dá)38億美元。

5月，沃爾瑪和塔吉特分別發(fā)布季度財(cái)報(bào)，利潤(rùn)較去年同期分別降低了24.8%和51.9%，營(yíng)收增速分別放緩至2.4%和4.02%，二者股價(jià)在財(cái)報(bào)發(fā)布后均出現(xiàn)超大幅下跌，沃爾瑪創(chuàng)下了1987年以來的最大單日跌幅。

就在昨天（6月8日），塔吉特再度對(duì)下季度的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率預(yù)期進(jìn)行下調(diào)，從財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)的5.3%腰斬到2％左右。

在各大零售巨頭虧損，增長(zhǎng)停滯之下，Costco的季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)仿佛一股清流，似乎在向行業(yè)展現(xiàn)其會(huì)員制模式的優(yōu)越之處。

將目光放到國(guó)內(nèi)，零售業(yè)同樣處在一個(gè)比以往任何時(shí)候都要困難的時(shí)期，大賣場(chǎng)業(yè)績(jī)持續(xù)承壓、關(guān)店潮一波接一波，似乎每家零售商都在上下求索的試圖打開局面。

伴隨著上一波嘗試，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永輝、華聯(lián)等一批本土零售商開始密集下注倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，這一新賽道隨之風(fēng)起云涌。

Costco保持?jǐn)?shù)十年穩(wěn)步增長(zhǎng)的背后，是否有賴于其倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制模式的優(yōu)越性？這一模式會(huì)成為中國(guó)零售的解藥嗎？

01

行業(yè)震蕩，Costco繼續(xù)“穩(wěn)”

5月26日，Costco發(fā)布2022財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)，為美國(guó)零售市場(chǎng)帶來了久違的好消息。

從本季財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，Costco凈銷售額同比增長(zhǎng)16.3%，達(dá)516.12億美元；凈利潤(rùn)為13.53億美元，與去年同期的12.2億美元相比，增長(zhǎng)10.9%。

對(duì)比全球第一大零售巨頭沃爾瑪，Costco本季的成績(jī)呈現(xiàn)出兩點(diǎn)可貴之處，即“更強(qiáng)的盈利能力”與“抗風(fēng)險(xiǎn)的柔韌性”。

沃爾瑪在2023財(cái)年第一季度陷入“增收不增利”局面，其報(bào)告期的凈銷售額為1403億美元，也呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但增幅僅有2.3%；凈利潤(rùn)為20.5億元，同比下降24.8%。

能夠看出，Costco的整體生意盤子僅有沃爾瑪?shù)?7%，而凈利潤(rùn)則達(dá)到了沃爾瑪?shù)?6%。

高利潤(rùn)的背后，是Costco會(huì)員費(fèi)收入的強(qiáng)力貢獻(xiàn)。在它13.53億元的利潤(rùn)中，有9.84億元來源于會(huì)員費(fèi)收入，報(bào)告期內(nèi)其會(huì)員人數(shù)增長(zhǎng)了10.4%，續(xù)訂率創(chuàng)歷史新高（美國(guó)和加拿大達(dá)到92.3%），憑借高黏性的會(huì)員，Costco的盈利模式也得到了有力保障。

而“抗風(fēng)險(xiǎn)的柔韌性”，則要從美國(guó)近期面臨的零售環(huán)境說起。

本季，亞馬遜、沃爾瑪、塔吉特、costco等幾大頭部零售商在財(cái)報(bào)后電話會(huì)議中，不約而同地提到了一個(gè)高頻詞匯，即“不確定性”。

當(dāng)前，美國(guó)面臨1982年以來最高的通貨膨脹率、新冠大流行帶來的供應(yīng)鏈短缺等歷史性問題，在風(fēng)險(xiǎn)與不確定性面前，會(huì)員制模式的優(yōu)越性被顯現(xiàn)出來。

具體而言，一方面?zhèn)}儲(chǔ)會(huì)員制模式的低SKU、大規(guī)模采購(gòu)特征，決定了它在供應(yīng)商面前具有更強(qiáng)的議價(jià)能力，一定程度上阻止了成本通脹過快地傳導(dǎo)到商品端。

對(duì)于“大賣場(chǎng)+山姆會(huì)員店”雙模式的沃爾瑪而言，通脹帶來的成本提升在本季度似乎難以被消化。

沃爾瑪首席執(zhí)行官在電話會(huì)議中提到“由于更高的供應(yīng)鏈成本、高通脹等原因，我們第一季度的成本高于預(yù)期，并且預(yù)計(jì)其中一些成本將持續(xù)下去”，他也提到“我們的消費(fèi)者正在為通脹買單”。

但我們看到，沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店在本季的表現(xiàn)，則要優(yōu)于沃爾瑪整體。

報(bào)告期內(nèi)，山姆會(huì)員店的銷售額為196億美元，同比上升17.5%，遠(yuǎn)高于沃爾瑪整體2.3%的增幅，會(huì)員收入也實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)，增幅達(dá)到10.5%。

與之對(duì)應(yīng)，單純采取會(huì)員制模式的Costco，在成本管理、價(jià)格控制上則表現(xiàn)出了比巨頭們更強(qiáng)的信心。

其副總裁在電話會(huì)議中所強(qiáng)調(diào)的，依然是盡最大努力保持商品的低價(jià)，“我們的首要目標(biāo)是緩解任何價(jià)格上漲，規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得我們對(duì)供應(yīng)商而言十分重要，這促使我們雙方都盡力尋求轉(zhuǎn)嫁成本與堅(jiān)持價(jià)值觀之間的平衡”。

同時(shí)他也提到，按照5~6年一漲的慣例，Costco會(huì)員費(fèi)本應(yīng)到了漲價(jià)的節(jié)點(diǎn)，“但鑒于當(dāng)前的宏觀環(huán)境、歷史性的高通脹給我們的會(huì)員和所有消費(fèi)者帶來的負(fù)擔(dān)，我們認(rèn)為現(xiàn)在漲價(jià)并不是正確的時(shí)機(jī)�！�

議價(jià)能力之外，幫助costco應(yīng)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的另一方面則是其出色的供應(yīng)鏈管理能力，“如果特定產(chǎn)品的供應(yīng)鏈出了問題，我們能夠以自有品牌替代它、快速轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品”，副總裁在電話會(huì)議中提到。

總的來說，Costco這次的亮眼表現(xiàn)，既是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制模式的勝利，也是品牌自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，“通過極致性價(jià)比獲取會(huì)員黏性”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質(zhì)。

02

“會(huì)員制”在中國(guó)的兩個(gè)信號(hào)

作為中國(guó)會(huì)員制超市的兩位代表性國(guó)際前輩，Costco未在本季財(cái)報(bào)中披露中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，沃爾瑪也未單獨(dú)披露山姆會(huì)員店在中國(guó)的相關(guān)數(shù)據(jù)。

但對(duì)財(cái)報(bào)信息進(jìn)行挖掘，我們基本能作出兩點(diǎn)判斷，積極的一點(diǎn)是付費(fèi)會(huì)員制模式正逐漸被中國(guó)消費(fèi)者接受，但另一點(diǎn)是這一模式依然未能打開大局面。

積極的一面體現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呢?cái)報(bào)數(shù)據(jù)中，沃爾瑪本季度在中國(guó)市場(chǎng)的凈銷售額增長(zhǎng)7.2%，但毛利率與營(yíng)業(yè)費(fèi)用率均有所下降。

在財(cái)報(bào)中，沃爾瑪認(rèn)為毛利率下降的原因除了銷售增長(zhǎng)放緩，還有低利屬性的山姆會(huì)員店市場(chǎng)份額增加；而營(yíng)業(yè)費(fèi)用率的下降則被單純歸因于山姆會(huì)員店的滲透率升高（其運(yùn)營(yíng)費(fèi)用更低）。

可見，對(duì)沃爾瑪而言，與它的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)相比，山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的受眾面正在明顯拓寬，這也使得沃爾瑪近期將拓展山姆會(huì)員店調(diào)整為其在中國(guó)的重要策略。

另一邊，costco在中國(guó)也未停下擴(kuò)張的腳步，在本季財(cái)報(bào)的電話會(huì)議中，其副總裁提到，目前中國(guó)有四家門店正在建設(shè)中，均會(huì)在未來兩年內(nèi)開放。

從近期解封的上海實(shí)況來看，消費(fèi)者對(duì)兩家會(huì)員制超市的熱情依然十分高漲。

據(jù)了解，6月1日上海全面解封當(dāng)日，青浦區(qū)的山姆超市大排長(zhǎng)隊(duì)到一公里外，店方為控制流量，規(guī)定入場(chǎng)者需憑付費(fèi)購(gòu)買的預(yù)約碼進(jìn)入超市。Costco的場(chǎng)面同樣火爆，被網(wǎng)友調(diào)侃為“解封日，一半人去上班，一半人去Costco”。

而之所以說付費(fèi)會(huì)員制模式在中國(guó)依然難以打開局面，一方面是Costco和山姆在國(guó)內(nèi)的整體開店數(shù)仍不高，另一方面則是會(huì)員留存仍有瓶頸。

在Costco的電話會(huì)中，當(dāng)分析師問道“過去Costco在中國(guó)的會(huì)員增長(zhǎng)如此之快，那么在這幾年中公司是否留住了這些客戶”時(shí)，Costco的副總裁提到，中國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員續(xù)訂率低于全球其他市場(chǎng)。

他認(rèn)為一部分原因是會(huì)員基數(shù)本身較高，另外則是由于中國(guó)的門店數(shù)還太少、難以滿足消費(fèi)者的便利性需求，因此隨著上海的新店開業(yè)，情況可能會(huì)有所改觀。但真實(shí)情況是否會(huì)如他預(yù)期，還需要市場(chǎng)的驗(yàn)證。

總體來說，在美國(guó)表現(xiàn)優(yōu)異的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市進(jìn)入中國(guó)后，正在從以往的“小打小鬧”逐步向“常態(tài)式擴(kuò)張”探索，但究竟能否占領(lǐng)更廣的市場(chǎng)仍是未知。

03

跟隨者們的“證真”與“證偽”

前有古人，后有來者，Costco在中國(guó)從來不乏跟隨者。

在剛剛過去的兩年里，麥德龍重拾會(huì)員制，盒馬、永輝、fudi、華聯(lián)、人人樂等本土新入局者陸續(xù)加入，它們對(duì)標(biāo)Costco、學(xué)習(xí)Costco，帶動(dòng)“會(huì)員店”成為零售業(yè)的新一波熱點(diǎn)。

為了更好地適應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣，本土零售商們對(duì)Costco和山姆的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式進(jìn)行了各自的改造。

盒馬創(chuàng)始人侯毅在去年接受36氪-未來消費(fèi)采訪時(shí)便說道，“我們學(xué)習(xí)的是Costco的優(yōu)點(diǎn)，而不是做得和Costco一模一樣。”因此，不同于costco以西式冷盤為主，盒馬側(cè)重中式食品，且增設(shè)了貨架前的服務(wù)員，從商品面及消費(fèi)體驗(yàn)上都更貼近國(guó)人習(xí)慣。

永輝倉(cāng)儲(chǔ)店則直接摒棄了會(huì)員制的付費(fèi)模式，產(chǎn)品上也并未與大賣場(chǎng)做出本質(zhì)的差異化，甚至大包裝的形式也被改造成可拆解為單獨(dú)的小包裝后再購(gòu)買。一位業(yè)內(nèi)人士表示，“除了商品陳列上的“倉(cāng)庫(kù)感”，內(nèi)在邏輯并無變化”。

說到底，與美國(guó)大家庭、大空間所帶來的定期囤貨消費(fèi)習(xí)慣相比，本土零售商“大混戰(zhàn)”的背后，是強(qiáng)烈的中國(guó)特色，無論是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的誕生邏輯還是整體的零售環(huán)境與消費(fèi)習(xí)慣，都與美國(guó)大相徑庭。

大賣場(chǎng)最初在國(guó)內(nèi)興起時(shí)，其全品類、高SKU的商品面為國(guó)人帶來了耳目一新的感覺，充分解決了大家的一站式購(gòu)物需求，這種“賺商品差價(jià)”的平臺(tái)生意模式被做得有聲有色。

但隨著電商沖擊、物質(zhì)走向極大豐富的時(shí)代，供需兩端都有了更多選擇，大賣場(chǎng)昂貴的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)勸退商家、高度同質(zhì)化的商品勸退消費(fèi)者，其“豐富”的優(yōu)勢(shì)也隨之慢慢成為過去式。

隨后，新零售概念的提出、新物種的崛起也在短短幾年內(nèi)，以“巨虧”的結(jié)果淡出零售舞臺(tái)。

到現(xiàn)在，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店成為新的“救命稻草”。

然而，“為取得進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)資格而付費(fèi)”的理念很難在中國(guó)消費(fèi)者中取得普遍認(rèn)同。

面對(duì)淘寶、京東、拼多多、生鮮電商、便利店等琳瑯滿目的購(gòu)物渠道和快至半小時(shí)達(dá)的履約體驗(yàn)，究竟有多少人愿意為一家超市的買單，還是買票入場(chǎng)？山姆用了二十年的時(shí)間回答這個(gè)問題，才稍微得到了市場(chǎng)的一些回應(yīng)。

而另外一個(gè)更核心的問題是，門店中的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者而言是否有足夠的說服力，山姆CMO張青在此前的采訪中曾說道，“會(huì)員是付費(fèi)進(jìn)來的，那你的商品一定要很棒很強(qiáng)，這不僅需要專業(yè)的買手，還要有規(guī)模支撐下的價(jià)格優(yōu)勢(shì)”。

因此，無論是對(duì)山姆和costco，還是對(duì)眾多的本土玩家而言，在用戶心智問題、中國(guó)家庭結(jié)構(gòu)問題都與倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店并不那么適配的情況下，產(chǎn)品就必須與其他渠道形成明顯差異，否則消費(fèi)者又為何要買票入場(chǎng)？

正如沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁朱曉靜去年接受未來消費(fèi)采訪時(shí)所說的，“如果只是學(xué)了會(huì)員制的外殼，而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的，一個(gè)合格的零售商需要想清楚的是，服務(wù)的是誰(shuí)，滿足哪些需求，準(zhǔn)備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。

對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店模式而言，入局者要回答消費(fèi)者的問題是，“請(qǐng)給我一個(gè)pick你的理由”。