出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Note、The-OWNER、itmediaビジネス

編譯/梁涵秋

在當(dāng)今日本的家居市場中，宜家和宜得利無疑是兩個(gè)備受矚目的品牌。源自日本的宜得利，以其獨(dú)特的理念和高端定位而著稱；而作為世界知名的瑞典家居用品零售巨頭宜家，以其平價(jià)家具和自助購物模式而聞名，其大型倉庫式的賣場和具有沖擊性的裝修色彩也獨(dú)具特色。

盡管它們都專注于提供高質(zhì)量的家居產(chǎn)品，但它們之間存在著明顯的差異。從經(jīng)濟(jì)績效到商業(yè)模式，從定位哲學(xué)到未來趨勢，這兩個(gè)品牌之間的比較是一場商業(yè)洞察的盛宴。

本文將深入研究宜得利和宜家之間的差異，以揭示它們各自的經(jīng)營哲學(xué)和未來的市場需求。

一、十年間，凈利潤差距從12.4倍縮小至1.2倍

首先，讓我們來快速比較一下這兩家公司過去十年的銷售額與純利潤。

2012年—2022年宜得利與宜家銷售額對比。來源：Note 制圖：聯(lián)商翻譯中心

就2022年的銷售額而言，宜得利為8116億日元，宜家將為6.480萬億日元。雖然差距在逐漸縮小，但仍然相差7.9倍左右。

但是，讓我們把目光轉(zhuǎn)向宜得利和宜家在“凈利潤”上的差距。根據(jù)2022年的數(shù)據(jù)，宜得利的凈利潤為967億日元，而宜家的凈利潤在2014年開始就停滯不前，2017年開始出現(xiàn)倒退的跡象，而在2022年更是比前一年虧損了接近一半的體量，凈利潤僅為1126億日元，因此兩家公司在凈利潤上的差距約為1.2倍。

考慮到今年的銷售額差異約為7.9倍，宜得利的凈利潤占比比銷售額的百分比要高得多，這可以說是讓人意想不到的結(jié)果。

2012年—2022年宜得利與宜家凈利潤對比。來源：Note 制圖：聯(lián)商翻譯中心

順便一提，從表里的數(shù)據(jù)可以看出，2012年宜得利的凈利潤為335億日元，宜家的凈利潤為4162億日元，相差12.4倍。而這一差距在10年內(nèi)已縮小至1.2倍，可見宜得利作為一家日本公司，在大部分業(yè)務(wù)依靠本土市場的情況下，與世界級的大公司相比，表現(xiàn)仍不遜色。

比較兩家公司的業(yè)績后，我們發(fā)現(xiàn)，雖然宜得利在銷售額和凈利潤方面都輸給了宜家，但這個(gè)差距正在逐漸縮小。那么，宜得利的業(yè)績是否會有一天超越宜家呢？

這一關(guān)鍵在于宜得利能在包括日本在內(nèi)的全球市場增加多少門店數(shù)量。

截至2023年8月，宜得利共擁有902家門店，其中包括海外門店中的中國臺灣地區(qū)53家、中國大陸及港澳地區(qū)67家、美國1家、馬來西亞7家、新加坡1家。

另一方面，宜家又如何呢？官網(wǎng)顯示，截至2022年12月，宜家在全球62個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了460家門店，其中歐洲277家、亞洲79家、北美71家、中東17家、大洋洲11家、非洲3家、南美2家。

雖然在門店數(shù)量上，宜得利占據(jù)了優(yōu)勢，但宜家的門店規(guī)模和海外市場規(guī)模比宜得利更大，所以銷售額和凈利潤自然高于宜得利。不過，宜得利海外還有很多地區(qū)尚未擴(kuò)張，擴(kuò)張空間相當(dāng)大，因此也有著很大的潛力。

如上所述，如果宜得利能在保持高利潤率的同時(shí)專注于拓展海外業(yè)務(wù)，就凈利潤的業(yè)績而言，宜得利超越宜家這件事是完全可能的。

二、截然不同的商業(yè)模式

宜得利和宜家雖然同處家居行業(yè)，但他們的商業(yè)模式和經(jīng)營策略卻截然不同。

宜得利的經(jīng)營模式是一種典型的SPA模式（SPA全稱為自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式）。SPA模式能有效地將顧客和供應(yīng)商聯(lián)系起來，以滿足消費(fèi)者需求為首要目標(biāo)，通過革新供貨方法和供應(yīng)鏈流程，實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。

SPA模式的流程包括商品策劃、商品開發(fā)、原料統(tǒng)籌、產(chǎn)品制造、貿(mào)易物流和販賣。 圖源：Note

宜得利在經(jīng)營模式上忠實(shí)地執(zhí)行上述所有流程，而在制造方面，宜得利也有自己的工廠，因此在某種程度上擁有更多的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈控制。宜得利自有品牌“NITORI FURNITURE”的產(chǎn)品經(jīng)常在自有工廠生產(chǎn)，這有助于確保產(chǎn)品質(zhì)量和一定程度的價(jià)格控制。

而宜家與宜得利的區(qū)別就十分明顯了。宜家沒有自己的生產(chǎn)工廠，而是委托外包工廠和合作伙伴進(jìn)行生產(chǎn)。這種模式讓宜家能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)、創(chuàng)新和品牌建設(shè)，而不必承擔(dān)生產(chǎn)設(shè)施和制造過程的復(fù)雜性和成本。它還使宜家能夠?qū)ふ页杀拘б娓�高的生產(chǎn)基地，從而降低產(chǎn)品價(jià)格，吸引更多消費(fèi)者。

而在銷售模式上，宜家采用了獨(dú)特的DIY和自助購物的銷售模式。顧客需要親自挑選和購買家具，然后自行組裝。這種模式有助于降低運(yùn)營成本，幫助減少員工成本和庫存成本。同時(shí)它還能鼓勵(lì)消費(fèi)者參與和親身體驗(yàn)產(chǎn)品，增加忠誠度。

而宜得利的銷售模式更加傳統(tǒng)。顧客可以在商店內(nèi)購買各種商品，包括食品、家電、家居用品等，這種模式的優(yōu)勢在于提供了便利性，因?yàn)轭櫩筒恍枰獡?dān)心產(chǎn)品的組裝和安裝，所以他們可以在同一地點(diǎn)購買多種商品。

三、不同定位體現(xiàn)各自的經(jīng)營哲學(xué)

同為家居公司，宜得利和宜家似乎在定位上也各有千秋。宜得利的核心理念是“優(yōu)雅而平價(jià)”，該公司強(qiáng)調(diào)提供高品質(zhì)的家居用品，同時(shí)保持價(jià)格相對親民。雖然對流行趨勢很敏感，但前衛(wèi)的產(chǎn)品很少，宜得利的風(fēng)格是瞄準(zhǔn)能吸引所有人的設(shè)計(jì)。宜得利的產(chǎn)品線包括家具、床上用品、餐具和裝飾品等，它們通常具有日本傳統(tǒng)和現(xiàn)代設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。

實(shí)際上，宜得利正在積極增加其經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量。家具給人的印象很強(qiáng)烈，但家具其實(shí)只占宜得利產(chǎn)品的30%左右。廚房用具、床上用品和室內(nèi)裝飾用品等家居用品和家電正在慢慢成為宜得利的支柱產(chǎn)品。而在產(chǎn)品的選擇上，宜得利始終優(yōu)先生產(chǎn)有大量需求的基本產(chǎn)品，例如床品、廚具等。

宜家的核心理念是“為多數(shù)人提供美好生活”。公司的目標(biāo)是讓消費(fèi)者能夠擁有高品質(zhì)、實(shí)用和功能性強(qiáng)的家居產(chǎn)品，且價(jià)格水平相對較低。此外，宜家的定位幾乎無“本土化”，全球的商品都采用通用設(shè)計(jì)，使用說明書也都是英文（但隨著市場的擴(kuò)大，一些商品配備了雙語說明書）。

宜家產(chǎn)品的基本陣容都很簡單，產(chǎn)品線以標(biāo)準(zhǔn)品為主，新產(chǎn)品很少，所以與宜得利相比，產(chǎn)品數(shù)量都相形見絀。這一點(diǎn)在近幾年對宜家發(fā)展的影響更是逐漸顯露出來，宜家在創(chuàng)新方面有所欠缺。

定位不同帶來了客戶群體的差異。

與宜家相比，宜得利明顯擁有更龐大的老年人客戶群，其中很重要的原因是宜得利的家裝產(chǎn)品無需自己組裝，并且有更多樣的風(fēng)格，這些特點(diǎn)吸引了注重便利性和追求設(shè)計(jì)的老年人群體。

而宜家主打簡約風(fēng)，追求精益生活方式、不奢侈、不追隨潮流的產(chǎn)品陣容正在吸引年輕一代。同時(shí)，對于年輕人來說，宜家的實(shí)惠價(jià)格往往更適合他們的預(yù)算，滿足了其追求的實(shí)用性與實(shí)惠。

同時(shí)倉庫式的賣場也吸引了許多家庭前來購物，宜家配套的餐廳和休息區(qū)對有孩子的家庭十分友好，因此周末經(jīng)常有家庭開車前來進(jìn)行一站式購物與休閑。

四、未來的家居市場還需要什么？

宜家和宜得利為了持續(xù)增長和保持競爭力，這兩家公司需要考慮未來發(fā)展的方向和改進(jìn)措施。

在海外市場擴(kuò)張方面，年輕的宜得利有更多方面需要加強(qiáng)。目前宜得利在中國，新加坡等亞洲市場的表現(xiàn)較為出色，還在東南亞的發(fā)展中國家和新興國家建立了自有工廠，與當(dāng)?shù)氐谋就凉��?yīng)商展開密切合作，能夠幫助降低成本和開發(fā)本土化的商品。

但是，與宜家相比，宜得利的品牌知名度還局限在日本和亞洲地區(qū)，走向歐美市場，成為世界級企業(yè)是當(dāng)下最重要的目標(biāo)。例如，可持續(xù)性發(fā)展是歐美顧客熱衷的話題，宜家在可持續(xù)性方面進(jìn)行了大量的投資，包括使用可再生能源、減少廢物和提供可持續(xù)產(chǎn)品。宜得利可以學(xué)習(xí)宜家在歐美市場如何推廣可持續(xù)性，以滿足越來越多的環(huán)保意識的歐美顧客。

同時(shí)，進(jìn)軍歐美市場的挑戰(zhàn)還在于，宜得利需要理解和尊重不同國際市場的文化和價(jià)值觀，以確保產(chǎn)品和宣傳不冒犯當(dāng)?shù)仡櫩汀Ｒ说美�的海外擴(kuò)張需要更好地適應(yīng)不同國際市場的需求，提高品牌在全球范圍內(nèi)的可見度。

而宜家的主要問題則是銷售額難以增加。具體來說，目前的情況是回頭客尤其是新客戶的數(shù)量并沒有增加。為了提高即存客戶的回頭率，宜家可以積極運(yùn)用線上營銷手段。例如利用社交媒體（如YouTube和Instagram）積極與顧客互動，提供室內(nèi)設(shè)計(jì)建議以及整理整頓的設(shè)計(jì)靈感，以增加與顧客的接觸機(jī)會。

其次，優(yōu)化宜家的在線購物體驗(yàn)，通過更高質(zhì)量的電子商務(wù)網(wǎng)站和應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)線上和線下購物的無縫融合。例如，開發(fā)自提購物系統(tǒng)和家具組裝教程視頻，以提供更便捷的購物體驗(yàn)。這一點(diǎn)對于老年人客戶群體尤其重要。

除此之外，在擴(kuò)大國際市場時(shí)，宜家可以更加本土化其產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足不同國家和文化的需求。這包括更多地采用本地設(shè)計(jì)和風(fēng)格，以及提供多語言支持和貨幣結(jié)算。

五、總結(jié)

在日本未來的家居市場中，宜家和宜得利都有機(jī)會繼續(xù)擴(kuò)大其市場份額，吸引更多的顧客，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。盡管它們的商業(yè)模式和定位存在差異，但正是這些不同使它們在市場中各具特色。通過不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，這兩個(gè)品牌都可以滿足不同客戶群體的需求，創(chuàng)造更加美好的生活方式。家居市場將需要更多的可持續(xù)性、本土化和數(shù)字化，宜得利和宜家都有機(jī)會在這些領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，繼續(xù)塑造未來的家居市場。