出品/新眸

作者/知秋

三個(gè)多月前，京東入局外賣時(shí)，誰(shuí)也沒想到，一系列連鎖反應(yīng)下，外賣大戰(zhàn)會(huì)在多年后再次重演。

但從當(dāng)下來(lái)看，市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)似乎已從京東偏移到了淘寶閃購(gòu)。

就在剛剛過去的周末，淘寶閃購(gòu)和美團(tuán)外賣兩大話題詞再度沖上熱搜。不少網(wǎng)友在社交平臺(tái)曬出新一輪的外賣補(bǔ)貼“戰(zhàn)績(jī)”，包括低價(jià)甚至是免單的咖啡茶飲。

這波熱潮背后，是阿里在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)上的猛烈攻勢(shì)。自5月份淘寶將“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，并聯(lián)合餓了么推出了一系列補(bǔ)貼活動(dòng)，進(jìn)入7月，隨著閃購(gòu)500億補(bǔ)貼計(jì)劃的正式啟動(dòng)，外賣大戰(zhàn)進(jìn)入了白熱化階段。

回顧淘寶閃購(gòu)的崛起，很多人最初低估了阿里發(fā)力即時(shí)零售的決心。當(dāng)淘寶閃購(gòu)首次在淘寶App主站上線一級(jí)入口時(shí)，曾引發(fā)廣泛討論。當(dāng)時(shí)外界普遍存在疑問：既然已有餓了么，為何還要在淘寶主站內(nèi)“原封不動(dòng)”地再造一個(gè)“閃購(gòu)”？

如今，這種戰(zhàn)略投入的力度和持續(xù)性遠(yuǎn)超預(yù)期。

從上線之初的巨大聲量，到如今日訂單突破8000萬(wàn)單，投入未曾減弱。近期，阿里傳出前公關(guān)一號(hào)位王帥以顧問身份回歸、協(xié)助閃購(gòu)業(yè)務(wù)的消息，緊接著馬云親自下場(chǎng)督戰(zhàn)，這也放出一個(gè)信號(hào)：那個(gè)熟悉、強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻、善于整合資源、敢于投入的阿里似乎正在回歸。

這場(chǎng)由京東入局點(diǎn)燃、阿里淘寶閃購(gòu)?fù)葡蚋叱钡募磿r(shí)零售大戰(zhàn)，核心已遠(yuǎn)不止于送外賣。它關(guān)乎用戶高頻消費(fèi)習(xí)慣的爭(zhēng)奪，關(guān)乎線下數(shù)百萬(wàn)商家的數(shù)字化連接，更關(guān)乎未來(lái)“萬(wàn)物到家”生態(tài)的重新搭建。

從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向主動(dòng)出擊，阿里正試圖在即時(shí)零售領(lǐng)域奪回主動(dòng)權(quán)。

01

被動(dòng)防守的過往：

阿里即時(shí)零售的十年搖擺

事實(shí)上，淘寶閃購(gòu)上線前，和當(dāng)下截然相反，在即時(shí)零售領(lǐng)域，阿里長(zhǎng)期處于防御性跟隨狀態(tài)。

究其原因，一方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)之間各自為戰(zhàn)，甚至形成沖突。餓了么（外賣）、淘鮮達(dá)（生鮮）、盒馬（商超）等分屬不同事業(yè)群，資源無(wú)法整合。

用戶如果購(gòu)買“小時(shí)達(dá)”商品，需在淘寶搜索后跳轉(zhuǎn)，流程割裂。作為對(duì)比，美團(tuán)早在2018年就實(shí)現(xiàn)“外賣+閃購(gòu)”一站式服務(wù)，京東亦整合“京東到家+小時(shí)達(dá)”形成統(tǒng)一入口。

另一方面，即時(shí)零售長(zhǎng)期未被阿里視為核心戰(zhàn)場(chǎng)，內(nèi)部十年間多次調(diào)整即時(shí)零售戰(zhàn)略，但均因執(zhí)行不力而中斷：

從2016年盒馬作為“新零售標(biāo)桿”誕生，但重資產(chǎn)模式難規(guī)模化；緊接著同城零售事業(yè)群成立，卻因內(nèi)部博弈三年內(nèi)解散；無(wú)獨(dú)有偶，淘鮮達(dá)與淘菜菜合并“淘寶買菜”后也迅速關(guān)停業(yè)務(wù)。

頻繁的組織變動(dòng)使資源無(wú)法沉淀，戰(zhàn)略連續(xù)性被破壞。

一直到2024年，淘寶雖在首頁(yè)灰度測(cè)試“小時(shí)達(dá)”入口，但流量扶持有限，與京東將即時(shí)零售定為“三大必贏之戰(zhàn)”，美團(tuán)則投入千億鞏固配送網(wǎng)絡(luò)相比，彼時(shí)的即時(shí)零售，仍不算阿里的戰(zhàn)略級(jí)業(yè)務(wù)。

“零售需與人打交道，技術(shù)不能解決人與人之間問題”，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)和騎手管理體系歷經(jīng)實(shí)戰(zhàn)錘煉，而阿里躺平文化導(dǎo)致一線執(zhí)行力薄弱，難以支撐即時(shí)零售所需的“臟活累活”，并且對(duì)這樣的巨型公司來(lái)說(shuō)，跨事業(yè)群整合或許本身就是最難的事。

過去幾年，恰恰是美團(tuán)與其他玩家進(jìn)一步拉開差距的關(guān)鍵階段。然而，彼時(shí)的阿里忙于對(duì)抗拼多多崛起，不得不將資源傾斜至防御性業(yè)務(wù)。

內(nèi)部又將即時(shí)零售視為“外賣延伸”而非獨(dú)立生態(tài)，相比3公里范圍內(nèi)的“近場(chǎng)零售”，作為基本盤的“中場(chǎng)/遠(yuǎn)場(chǎng)電商”才是全體上下的工作中心。

投入不足，超級(jí)入口缺位，種種因素下，長(zhǎng)期依賴獨(dú)立App運(yùn)營(yíng)的餓了么，日均單量不足美團(tuán)一半，由于其用戶規(guī)模與淘寶10億流量池割裂，也無(wú)法復(fù)用淘系用戶優(yōu)勢(shì)。

再加上淘寶用戶習(xí)慣三日達(dá)的傳統(tǒng)電商時(shí)效，對(duì)即時(shí)性認(rèn)知薄弱——“快”，并未能轉(zhuǎn)化為淘寶的核心標(biāo)簽。

02

從防守到進(jìn)攻：

轉(zhuǎn)身動(dòng)因與戰(zhàn)略整合

問題在于，為什么今年京東發(fā)力外賣后，阿里對(duì)即時(shí)零售的關(guān)注度驟升，短短三個(gè)多月后，甚至馬云都親自督戰(zhàn)立沖量目標(biāo)？

直接導(dǎo)火索是配送時(shí)效的“趨同效應(yīng)”：中場(chǎng)零售（隔日達(dá)/次日達(dá)）與近場(chǎng)零售（1小時(shí)內(nèi)即時(shí)配送）的時(shí)效差距不斷縮小。

驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變的，則是消費(fèi)需求升級(jí)倒逼供應(yīng)鏈效率躍遷，以及平臺(tái)爭(zhēng)奪城市消費(fèi)場(chǎng)景控制權(quán)的戰(zhàn)略博弈。

當(dāng)越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意為時(shí)效支付溢價(jià)，餐飲之外，生鮮、醫(yī)藥等品類的30分鐘配送需求不斷攀升，需求的變化也在倒逼零售模式從“計(jì)劃性囤貨”轉(zhuǎn)向“即時(shí)性補(bǔ)貨”。

更重要的是，如果用戶習(xí)慣從網(wǎng)購(gòu)轉(zhuǎn)向即時(shí)零售，電商平臺(tái)的核心價(jià)值將受到挑戰(zhàn)：

高頻商品被即時(shí)滿足后，低頻商品也有可能逐漸被納入即時(shí)零售體系，傳統(tǒng)電商很可能因此失去存在意義——這才是最致命的問題。

從這個(gè)視角來(lái)看，傳統(tǒng)電商平臺(tái)布局即時(shí)零售，關(guān)系到對(duì)“零售終極形態(tài)”的爭(zhēng)奪，即用最短的時(shí)間、最高的效率滿足用戶的一切需求。

隨著配送時(shí)效從“小時(shí)級(jí)”進(jìn)入“分鐘級(jí)”，品類覆蓋從“餐飲”擴(kuò)展至“萬(wàn)物”，爭(zhēng)奪的結(jié)果，除了市場(chǎng)份額重新分配，或許也會(huì)使“人、貨、場(chǎng)”關(guān)系再次重構(gòu)。

事實(shí)上，阿里歷史上的每一次重大突破，往往伴隨著資源的深度整合。

2003年淘寶成立時(shí)，通過免費(fèi)策略打破eBay易趣的傭金模式，本質(zhì)是將B2B積累的中小企業(yè)資源與C2C用戶流量結(jié)合。2013年菜鳥網(wǎng)絡(luò)的成立，則是將淘寶天貓的電商流量與物流資源整合，構(gòu)建起覆蓋全國(guó)的配送網(wǎng)絡(luò)。

如今為打贏這場(chǎng)仗，淘寶閃購(gòu)的玩法更上層樓。

今年下半年開始，餓了么、飛豬并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，形成“淘天商品供給+餓了么履約+飛豬場(chǎng)景”的鐵三角，這種整合不僅打破了過去業(yè)務(wù)條線割裂的局面，同時(shí)也將電商的“遠(yuǎn)場(chǎng)”與本地生活的“近場(chǎng)”無(wú)縫銜接。

組織架構(gòu)重組之外，淘寶閃購(gòu)直接復(fù)用餓了么數(shù)百萬(wàn)商家資源，并接入淘寶天貓商品池，借助資源協(xié)同效應(yīng)，讓淘寶閃購(gòu)上線兩個(gè)月日訂單突破8000萬(wàn)，相當(dāng)于再造一個(gè)“餓了么”。

7月以來(lái)，隨著淘寶閃購(gòu)500億補(bǔ)貼計(jì)劃的正式啟動(dòng)，并將持續(xù)一年，區(qū)別于美團(tuán)“競(jìng)價(jià)排名+高抽傭”模式，閃購(gòu)的500億補(bǔ)貼將采用“平臺(tái)直補(bǔ)+商家讓利”雙軌運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，對(duì)部分中小商家實(shí)施免傭和配送補(bǔ)貼，對(duì)用戶則通過“0.1元奶茶”“1元快餐”等強(qiáng)感知補(bǔ)貼，吸引更多新用戶下單。

在上周末的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，閃購(gòu)?fù)瞥隽恕俺��?jí)星期六”活動(dòng)，用戶在每周六可以領(lǐng)取188元的紅包，可用于購(gòu)買餐飲、生鮮、商超等商品。同時(shí)延續(xù)“免單卡”活動(dòng)，來(lái)應(yīng)對(duì)美團(tuán)的“神搶手”和“天天神券”。

在這種背景下，整個(gè)外賣市場(chǎng)的訂單量出現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，淘寶閃購(gòu)聯(lián)合餓了么宣布，日訂單量突破8000萬(wàn)單，日活躍用戶超2億；美團(tuán)則單日零售訂單達(dá)到1.5億單。

外賣大戰(zhàn)正式進(jìn)入白熱化階段。

03

補(bǔ)貼狂歡背后：

即時(shí)零售的長(zhǎng)期考驗(yàn)

需要注意的是，目前的訂單量增長(zhǎng)主要是由補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)，一旦補(bǔ)貼結(jié)束，訂單量是否能夠保持穩(wěn)定，還有待觀察。

此前，有業(yè)內(nèi)人士表示，對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，持續(xù)的補(bǔ)貼會(huì)消耗其現(xiàn)金流和利潤(rùn)，而這些資源是有限的。其次補(bǔ)貼效果會(huì)遞減。持續(xù)補(bǔ)貼帶來(lái)的新用戶會(huì)越來(lái)越少，也不存在真正的復(fù)購(gòu)率增加和用戶粘性，補(bǔ)貼帶來(lái)的短期和長(zhǎng)期效益都有限。

短期內(nèi)，巨頭現(xiàn)金流充足，為搶占即時(shí)零售心智窗口期，補(bǔ)貼仍會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，但強(qiáng)度將逐漸減弱。典型的例子，目前相比宣傳補(bǔ)貼力度，京東目前的重心再次回到了“品質(zhì)電商”的搭建。

平臺(tái)要思考的是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的話題，補(bǔ)貼模式終將向“服務(wù)溢價(jià)”轉(zhuǎn)型，單純低價(jià)難以維持，最終考驗(yàn)的依舊是對(duì)資源配置掌控與供應(yīng)鏈調(diào)度的硬核能力。

回到阿里，從“被動(dòng)防守”到“主動(dòng)破局” ，無(wú)論是此前支付寶紅包大戰(zhàn)以2億元補(bǔ)貼撬動(dòng)社交支付市場(chǎng)，還是天貓雙11造就的銷量神話，這家公司的進(jìn)攻性曾多次改寫行業(yè)規(guī)則。

對(duì)于閃購(gòu)來(lái)說(shuō)，外賣只是一個(gè)切入點(diǎn)，其真正的野心是打造一個(gè)“大消費(fèi)平臺(tái)”。而以往戰(zhàn)略缺失、跨部門整合的難題，在這次外賣大戰(zhàn)中得到了前所未有的重視。

隨著餓了么、飛豬并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，統(tǒng)一作戰(zhàn)，打通資源，就像茶飲是外賣的抓手，淘寶閃購(gòu)也是一個(gè)抓手，餐飲之外，拓展生鮮、商超、家電、數(shù)碼、美妝、服飾等更多品類，實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物到家。

與過往不同的是，此次戰(zhàn)場(chǎng)已從“線上電商”擴(kuò)展至“即時(shí)零售+本地生活+全域消費(fèi)”的萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，但其核心價(jià)值不僅在于訂單量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，更要思考如何通過資源協(xié)同、場(chǎng)景創(chuàng)新和規(guī)則重構(gòu)來(lái)重新定義即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)維度。