需求分析與超市業態、生鮮經營
來源：
聯商網
2004-04-20 11:20
一、連鎖超市業態始終存在著舊有的故疾——業態及業態邊緣不清
近年快速成長的零售業內，不少企業不明就里，目標顧客群定位盲目，將自己的目標顧客群定得過于寬泛，跨度較大，弱化了超市經營定位、商品結構和銷售策略的針對性以及專業性，店鋪規模也是從百多平米到上萬平米都有，形成業態交叉重疊之亂和效益低下。究其原因，根源在于業態定位缺乏顧客群調查和顧客消費需求分析基礎，因此很難推出基于消費細分化，定位清晰的業態模式，這類業態不清的連鎖超市就尤如松軟沙灘上的建筑物，風險會隨著建筑規模的擴大而逐級遞增。由此可以預見，作為行業基礎的需求調查分析會越來越受到業內的關注，并在連鎖超市經營管理的方方面面發揮其重要的引導作用。
二、發展速度和管理基礎素質間平衡關系的把握
如今中國零售企業所面臨的市場環境已大不同于90年代中期，這個行業勞動力密集型、高新技術密集型和資本密集型的行業特點反映得越來越突出，它與零售行業表面上的“低門檻”形成了鮮明的反差。現在國內零售業的行業集中度不算太高，市場競爭主體多以規模接近的中小零售商為主，由于現有零售商之間激烈的競爭狀況、替代服務項目的不斷出現以及潛在進入者的威脅，國內零售業的競爭強度已達到“過度競爭”狀態，整個零售業的資產收益率低于社會平均水平，并會繼續呈下降態勢。
現在企業的快速擴張雖然為市場形勢所迫，但仍需要連鎖企業決策層能以成熟的心態面對日趨激烈的市場競爭環境，把握好企業發展速度和管理基礎素質之間的平衡關系，認真應對來自自身管理的挑戰，否則表向上大手筆背后潛伏的“消化不良”風險會影響到企業未來的命運。
三、連鎖業態的均衡發展
連鎖超市的良性發展有賴于業態的均衡發展，以及對市場多元化消費需求的滿足。目前國內外有多少零售業態很難準確統計，但從百貨商店產生以來的20多種零售業態，幾乎都在中國出現過，而現在逐漸成氣候的僅有百貨商店、超級市場、便利店、倉儲商店、折扣店、專業商店等。
幾年前，中國的連鎖超市業態相對單一，外資大賣場登陸中國后顯示出很強的殺傷力，也使得相當多的國內連鎖企業跟風效仿，殊不知在這種業態背后需要完整的管理技術、成熟的商品經營結構和經營能力以及未來相關的后續發展實力（人員、資金和市場手段）作為支撐，而外資大賣場的殺傷力能淋漓盡致的充分發揮于一時，也正是由于中國超市業態結構上的不均衡性，試想如果當時在中國市場上有成熟的、規模化的標準食品超市、增強型食品超市和生鮮超市業態的存在，這類中型店鋪在市場上的“消費攔截”作用能夠發揮出來，外資大賣場將難以取得攻城略地的效果，這樣的市場效果在日本等商業環境成熟的國家是無法想象的。
認識到這一點，中國的連鎖企業除了正面進入大賣場業態之外，應該還有更多的市場發展選擇和空間，事實上部分國內連鎖企業并未從大賣場業態中取得理想回報，有些超市甚至在激烈競爭中被擠出這種業態的市場，部分連鎖超市更向下尋求可依托的經濟規模，單店規模定位于2000-3000平方米的社區型連鎖超市（增強型食品超市），以生鮮經營為核心的生鮮超市也應運而生，并逐步在社區消費中顯現出“保持水土”的作用，業態的發展思路越來越清晰。
超市生鮮經營作為超市業態的核心業務已經是不爭的現實，其發展也與上述超市業態現狀休戚相關，如果超市業態邊緣不清，生鮮經營在各種超市業態中的定位和效果也會有較大差異，這為超市生鮮經營提出了更高的要求，那就是生鮮經營范圍和方式一定要與超市業態定位及其目標顧客群的消費需要相吻合，要從顧客消費需求角度來設計超市生鮮區經營定位。
一般來講，大賣場的生鮮區以大規模經營生鮮“食材”（原料性生鮮初級三品：肉類、水產品和蔬果）、生鮮自制產品現場加工和聯營加工為主，要求生鮮品品類齊全豐富，經營規模較大，以擴大大賣場的市場覆蓋范圍，它具有較強的獨立經營能力；連鎖便利店是以即食性生鮮制成品經營為主，商品少而精、方便快捷，對生鮮加工配送中心的有很強的依賴性；標準食品超市和生鮮超市是以社區消費為對象，生鮮商品結構“寬而不深”，即完整的生鮮商品品類結構，精選的、相對豐富的生鮮品種相結合，滿足社區居民就近消費的基本需要，以達到控制社區消費“水土流失”的目的，其對生鮮加工配送中心的依賴和經營品種選擇程度都要高許多。
與超市業態發展現狀相關聯，超市生鮮經營發展至今也同樣面臨新的困惑：
1、如何理解生鮮經營的高毛利率？
生鮮經營在超市中作為高毛利區受到置疑是由于兩種情況所致：
一是相當部分企業始終未能有效地建立生鮮經營管理體系，商品結構和銷售策略定位不清晰，導致毛利偏低，損耗難于控制，這是企業初涉生鮮經營時經常遇到的問題，如果能夠理順這幾個管理問題，生鮮經營20％左右的綜合毛利仍然是可以預期的。
二是企業無法有效整合生鮮經營背后的各種資源，隨著規模擴大，整體經營成本難以得到控制，“規模反而不經濟”；同時企業也未能解決生鮮商品結構日趨嚴重的同構化和產品更新問題，一旦生鮮品作為敏感商品被用于降價競爭手段之首選，生鮮經營整體毛利下降就在所難免，這些是企業在規模發展過程中不得不面對的更深層問題。當企業有針對性的逐步建立連鎖超市的生鮮加工配送中心，有效整合生鮮供應鏈的資源，實現加工生產和銷售環節適當分離，在標準化管理的基礎上加強成本核算和流程控制，并從強化產品跨區域性經營和自有加工產品的差異化經營上尋求新的利潤支撐點，超市生鮮區的高毛利仍然是可以預期的。因此生鮮加工配送中心建設越來越成為迫切需要解決的發展問題。
2、如何看待各類超市生鮮區的經濟規模？
近來在與企業接觸中，感到大賣場生鮮區規模似有擴大化的趨勢，據報道甚至有5000平方米的生鮮區規模正在規劃之中，應該說生鮮經營的回報并不一定與經營規模成正比，而應該與生鮮經營能力和管理基礎有直接關聯，因此如何確定生鮮區的經濟規模以及用什么方式（自營和聯營）來主導生鮮經營是值得連鎖超市決策者認真把握的。如果企業已經積累了相當的生鮮品采購來源、管理基礎和經營能力，生鮮經營規模的擴大是有理由的；反之，缺乏完整成熟的生鮮管理體系和足夠的經驗積累，以聯營方式為主導的生鮮區規模經營，此結果將會適得其反。
3、20/80法則與生鮮經營品種數量擴大化
生鮮經營商品結構中品種數一般在千余種左右，近年生鮮區經營的品種數在不斷擴大，有的企業生鮮區品種甚至已超過2000種，從一方面說明作為顧客購買頻率最高的生鮮品始終具有良好的發展空間；從另一方面看，無論品種數量多少，生鮮經營似乎更應該關注20/80法則下重點商品和輔助商品的構成比例，如果商品構成比不合理，單品數增加只會加大生鮮經營管理上的難度和損耗，未必能帶來顯著的經濟效益；通過聯營方式擴充的生鮮品數量，其銷售能力和獲利能力也同樣令人懷疑。
入世之后，中國零售業會以異乎尋常的速度向前演進，但在發展和競爭的背后，一個永遠不變主題就是對不斷變化的消費需求的深度分析和把握，并以此調整應變，無論是中國的零售業態發展，還是與之密切相關的生鮮經營，需求分析都是需要長期關注和投入的基本課題，它將是決定企業未來成敗的關鍵所在。
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