改革開放以來我們想通過開放政策引進(jìn)外資以及先進(jìn)技術(shù)，讓我們的企業(yè)與外資企業(yè)在同一個(gè)舞臺上跳舞。我們想用市場換技術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)市場丟了技術(shù)呢也沒換來!

　　郎咸平教授也曾經(jīng)這樣說：“一開始我們一直認(rèn)為我們的企業(yè)缺乏品牌、資金、技術(shù)、人才，于是乎聯(lián)想、TCL、明基三大購并案引起了我們的關(guān)注，我們不是一直認(rèn)為，我們?nèi)狈ζ放啤①Y金、技術(shù)、人才么?這三家企業(yè)都足夠了吧?結(jié)果呢?TCL和明基想利用品牌、資金、技術(shù)、人才加上中國勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢走向世界市場，結(jié)果呢幾年之后合資企業(yè)轟然垮臺!”因此，你會發(fā)現(xiàn)我們的眼光總是局限的，大家總認(rèn)為我們的企業(yè)做不大，是不是因?yàn)槲覀儧]有生產(chǎn)出來好的產(chǎn)品。那么請問，可口可樂是不是最好的飲料?麥當(dāng)勞是否擁有世界最好的漢堡?沃爾瑪是否真正擁有世界上最便宜的商品?都不是，他們擁有的世界一流的經(jīng)營模式。你看新東方上市了，分眾傳媒上市了，百度上市了，新浪上市了，新東方的校舍和辦公室可能還是租的，但他在美國上市了。在今天信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)的21世紀(jì)，我們是否應(yīng)該仔細(xì)的思考一下是什么讓肯德基成為全世界跑的最快的“雞”呢? 是：一流的商業(yè)模式。

　　你知道我們改革開放的第一個(gè)行業(yè)是什么行業(yè)?是飲料行業(yè)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國著中國小日子的國家不可能有人花3塊錢買一瓶水，以往內(nèi)1塊錢自來水管可以流出來兩噸。可是恰恰相反，這些外資企業(yè)在中國土地上，用中國的水，讓中國人賣，賣給中國人喝，每一年帶走成千上萬的黃金白銀，這就是他們的商業(yè)模式!我們看一看可口、麥當(dāng)勞、雀巢、耐克、星巴克等等。

　　我們來看一個(gè)熟悉的品牌麥當(dāng)勞，但很多人并不清楚他強(qiáng)大的原因。我想請問您知道他的盈利模式是什么?它是全世界最強(qiáng)大的餐飲連鎖，在這個(gè)巨大的商業(yè)集團(tuán)后面有著怎樣的商業(yè)模式?

　　我們都知道麥當(dāng)勞最大的競爭對手是百事集團(tuán)，它旗下有肯德基、必勝客、3皇3家、墨西哥餐館等幾大品牌，麥當(dāng)勞全球31000家店，而百事旗下的僅肯德基、必勝客、3皇3家三大品牌擁有65000家左右的店面，可是我們來看一下截至去年年底麥當(dāng)勞的營業(yè)為298個(gè)億美元，而百事旗下的三家店面營業(yè)加在一起是194個(gè)億美元，大家知不知道原因在那里?他們的盈利模式不同，麥當(dāng)勞的商業(yè)模式是讓自己掌控技術(shù)和核心環(huán)節(jié)用高效率的營運(yùn)模式占據(jù)價(jià)值鏈的主動(dòng)權(quán)，再利用在自己在價(jià)值鏈中的這種核心位置來賺取超額利潤。而肯德基等百事旗下品牌則選擇的是切入資本市場，每一家都是獨(dú)立上市的，從資本市場獲取大量資本之后不斷地收購和擴(kuò)張，用資產(chǎn)和資本經(jīng)營的方式迅速擴(kuò)張。他們所購買的大都是一些大品牌和在某一領(lǐng)域具有資源優(yōu)勢的企業(yè)，這樣一來快速的資本積累與擴(kuò)張讓他的旗下品牌擁有良性增長的市場空間。

　　因此我們總是認(rèn)為麥當(dāng)勞的主營業(yè)務(wù)收入是什么?是賣漢堡。其實(shí)我們錯(cuò)了!某種層面上說它的主營業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，它有一套系統(tǒng)用以識別在哪個(gè)地方開一家麥當(dāng)勞會賺錢，然后他以低價(jià)盤回一個(gè)房地產(chǎn)，再把它裝修成一家麥當(dāng)勞，在加盟商看來他就不再是那個(gè)不值錢的地產(chǎn)而是一年能夠賺多少錢的機(jī)器，然后收取高額的加盟費(fèi)。以資本金的形式迅速擴(kuò)張，這樣一來商家所看到的是一個(gè)一年可以賺多少錢的機(jī)器。他在產(chǎn)品和管理方面的投入使得我們覺得花大額的資金投入這個(gè)企業(yè)準(zhǔn)沒有錯(cuò)。它用的是最好的牛肉、最好的面包，漢堡胚上面芝麻的分布程度都有規(guī)定，里面的氣泡在4毫米口感最佳，常溫的漢堡17°常溫飲料7°，10分鐘賣不掉就會丟掉。高品質(zhì)的漢堡吸引了大量的消費(fèi)者，然后主推套餐，看似價(jià)格更便宜，可是可樂和薯?xiàng)l之類的小食品才是他的高利潤產(chǎn)品，一杯可樂6塊，凈利潤4.5元。對于加盟它的商家來說，這正是他想要的。因?yàn)檫@些人就是有錢什么都不會，加盟麥當(dāng)勞的原因是為了獲得一套經(jīng)營模式，它有兩萬多種軟硬技術(shù)，和一套詳細(xì)的操作流程，他的工作手冊就有560頁，它的培訓(xùn)和管理流程、管理模式也十分到位，使你的經(jīng)營變得十分簡單。麥當(dāng)勞提出QSCV的理念，你會發(fā)現(xiàn)全世界的麥當(dāng)勞裝修、燈光都是一樣的，沖水馬桶都是一個(gè)品牌。他的560的頁工作手冊十分詳細(xì)，炸牛肉餅要4分鐘，雞腿炸好以后放到過濾網(wǎng)上面4到7秒，因?yàn)椴坏?秒吃起來會比較油，超過7秒吃起來會比較干，詳細(xì)到這個(gè)這個(gè)這個(gè)程度，加盟商心里竊喜。麥當(dāng)勞就要是把軟的和硬的打包在一起賣給你，然后它用天價(jià)的加盟費(fèi)出讓經(jīng)營權(quán)，收800-1000萬的加盟費(fèi)。然后拿這筆錢繼續(xù)擴(kuò)張自己的店面，同時(shí)構(gòu)建自己的物流網(wǎng)絡(luò)。這就是麥當(dāng)勞的盈利模式設(shè)計(jì)的高明之處是，他的資金周轉(zhuǎn)率極高，是通過一套完整的商業(yè)設(shè)計(jì)大量吸納市場的資金，然后通過地產(chǎn)以及商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造賺取幾十倍的超額利潤，賣漢堡這種賺錢根本滿足不了他賺大錢的胃口。

　　它的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示出麥當(dāng)勞營業(yè)額的1/3都占不到，麥當(dāng)勞最大的利潤來自于房地產(chǎn)、物流、信息化。表面看來加盟商經(jīng)營這樣一家店面是賺到了不少錢，可是事實(shí)上人家正是因?yàn)槲覀兊募用他湲?dāng)勞才有了大量的資金去開店、去占領(lǐng)市場，也正是因?yàn)槟銈冃列量嗫鄤?chuàng)造的品牌和你創(chuàng)造的市場屬于你么?各位土地使用權(quán)是這場游戲的核心，核心權(quán)力是屬于麥當(dāng)勞的不是加盟商的。他有1/3的店面是直營2/3是加盟店。他這套模式是要讓它自己比競爭對手更快的占領(lǐng)所有的優(yōu)勢地段，并且利用加盟商的潛心經(jīng)營來使得地價(jià)不斷升值。同時(shí)通過物流配送、半成品加工、原材料供應(yīng)控制行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商資源，使自己的餐飲管理公司成為又一個(gè)贏利點(diǎn)，從另一個(gè)方面節(jié)約成本賺取利潤。這是他商業(yè)模式當(dāng)中的一個(gè)部分叫做盈利模式設(shè)計(jì)。

　　看麥當(dāng)勞的商業(yè)模式，它一部分土地是自己購買的，另一部份是以極低的價(jià)格承租下來而后簽署長期的租賃合同，然后賺取加盟企業(yè)的現(xiàn)金。接下來通過我們所感受到的服務(wù)和餐飲文化創(chuàng)造出價(jià)值效應(yīng)，也就是說他不是被動(dòng)等待地產(chǎn)升值而是而是通過麥當(dāng)勞商圈增加人流量，來拉抬地產(chǎn)價(jià)格，然后用他收取的高額加盟費(fèi)在中國構(gòu)建自己的物流網(wǎng)絡(luò)自己是一分錢也沒有投，這就是世界一流的企業(yè)的商業(yè)模式。如果讓我們經(jīng)營的話到最后我們一定會把經(jīng)營權(quán)回收，然后做直營賺取高額利潤，這就是我們不夠精明的地方。麥當(dāng)勞的策略卻恰恰相反，它正在甩賣全球的直營店!因?yàn)樗礈?zhǔn)咖啡市場。麥當(dāng)勞在做類似于星巴克的一種咖啡店，是一種體驗(yàn)店，在歐美市場麥咖啡平均價(jià)格比星巴克要低5美分左右，但是擁有同樣的消費(fèi)感受。這就是麥當(dāng)勞尋找商機(jī)的思維模式叫做行業(yè)本質(zhì)分析，星巴克的成功在于他所創(chuàng)造出的無形體驗(yàn)，一流的服務(wù)、優(yōu)美的環(huán)境、wifi無上網(wǎng)，清晰的市場定位，讓消費(fèi)者體驗(yàn)什么是極品咖啡，優(yōu)質(zhì)的咖啡豆和研磨技術(shù)，加上他所創(chuàng)造出的無形體驗(yàn)迅速占領(lǐng)市場。而McCafe的模式將與星巴克一樣，唯一不同的是麥當(dāng)勞的目標(biāo)仍然是房地產(chǎn)而不是咖啡店。這標(biāo)志著新的一輪圈地運(yùn)動(dòng)的開始，它既然做房地產(chǎn)就需要融資，傳統(tǒng)的融資渠道是“銀行和證券市場”， 而麥當(dāng)勞反向運(yùn)作創(chuàng)造出出讓經(jīng)營權(quán)+經(jīng)營模式，黃金搭檔式的地產(chǎn)運(yùn)營模式。再來看看我們的房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式，就4個(gè)字：簡單粗暴!

　　當(dāng)勞的盈利模式設(shè)計(jì)和行業(yè)本質(zhì)分析，那么麥當(dāng)勞的模式就這么簡單么?不是!我們來看她的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)，麥當(dāng)勞在收購原材料的時(shí)候還向下游的企業(yè)提供先進(jìn)的養(yǎng)殖模式和種植模式，我們以土豆為例：過去每畝土豆年產(chǎn)6000斤，每斤5元，每畝盈利為3萬元。那么麥當(dāng)勞提供給他免費(fèi)的種植技術(shù)，畝產(chǎn)提高到20000斤，麥當(dāng)勞的要求是每斤降到2塊，農(nóng)場的收益是每畝4萬元，每畝地增收是1萬，但是麥當(dāng)勞的成本則是從5元降到了2元。這就是麥當(dāng)勞之所以會收購大量的農(nóng)業(yè)行業(yè)專利技術(shù)的原因，經(jīng)營模式當(dāng)中把這種模式這叫資產(chǎn)經(jīng)營。可能不懂經(jīng)營的人搞不明白，一個(gè)賣漢堡的公司怎么跑去購買畜牧業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)的技術(shù)?但是通過我的講述你現(xiàn)在明白，這種投入和產(chǎn)出的收益的比例了吧?同時(shí)它也就通過這種模式給競爭對手設(shè)置了一個(gè)高高的門卡。

　　再看來麥當(dāng)勞投資的是什么?相對于種植行業(yè)而言，他投資的是科學(xué)種田種好田的整體解決方案;相對于養(yǎng)植行業(yè)而言，它投資的是良種、防疫、銷售、流通等等，一條基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的保障體系，這叫做商業(yè)賦能器，是商業(yè)模式設(shè)計(jì)中比較核心的設(shè)計(jì)技術(shù)。而且每一家跟麥當(dāng)勞合作的農(nóng)場、養(yǎng)殖場都可以得到麥當(dāng)勞信息化和電子化的支持，擁有一套擁有一套與麥當(dāng)勞相匹配的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此麥當(dāng)勞是基于物流、倉儲、種植、養(yǎng)殖打造了一條共生的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，使得麥當(dāng)勞成為價(jià)值鏈的核心企業(yè)，它牢牢掌握主動(dòng)權(quán)!我講的只是它供應(yīng)鏈當(dāng)中最最基礎(chǔ)的東西，事實(shí)上他的成功之處是他的很多東西你無法復(fù)制，因?yàn)樗皇亲銎髽I(yè)的而是在做行業(yè)。麥當(dāng)勞投資的不是錢而是一套可以使他快速成長和盈利的商業(yè)模式。用當(dāng)下最時(shí)髦的一句話說：哥投的不是錢，哥投的是模式。

　　今天我們很多企業(yè)由于給麥當(dāng)勞走供應(yīng)商掌握了很多行業(yè)內(nèi)的訊息，有一為老板曾經(jīng)跟我說，相老師我這里有一整套麥當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品配方。他用什么品牌的腌料，每個(gè)漢堡里面多少克雞肉加多少克料粉，攪拌多少下。他用的什么品牌的冰激凌粉，什么品牌的冰激凌機(jī)，我可已做出和它口味一摸一樣的漢堡來。我說：“那又怎么樣?”顧客會買么?產(chǎn)品本身的利潤麥當(dāng)勞已經(jīng)算了又算了，他壓的夠低了，你照著做就是賠錢，因?yàn)槟銢]有那么大的客流量，品質(zhì)差了你又競爭不過它。我們?nèi)笔裁?我們卻品牌，這個(gè)品牌誰幫他做起來的?是我們中國的投資商，用自己的資金發(fā)展人家的品牌，用人家的模式在給自己賺錢，表面看來是掙到錢了，可是我們輸?shù)氖鞘袌觥＿@些投資于麥當(dāng)勞、肯德基的企業(yè)有真正的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)么?顯然沒有。我們自己掏錢讓別人做我們的老板，我們幫別人管理，幫別人發(fā)展它的企業(yè)，最后呢?結(jié)果就是我們在給外資企業(yè)打工，讓他們在資本市場不斷侵蝕同胞企業(yè)。我們所做的就是店面管理，行業(yè)運(yùn)營一點(diǎn)也沒有學(xué)會。由此可見，一流的企業(yè)是做行業(yè)的，而我們還是在樂此不疲的做企業(yè)。雖然一字之差，卻使得利潤擁有幾何倍數(shù)的差異。

　　那么我們回頭來看一看國內(nèi)的快餐企業(yè)比如德克士、百富考霸之類的公司也在做快餐，但是在北京這樣A類城市你看不到他們的蹤影，他們往往活躍于B類和C類市場，為什么?要知道別人不是炸個(gè)薯?xiàng)l、賣個(gè)漢堡那么簡單，我們也都看的出來德克士、百富非常努力的開發(fā)新產(chǎn)品，然后放低價(jià)格、滿大街發(fā)優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)這都不重要!很多人認(rèn)為關(guān)鍵是還要學(xué)習(xí)麥&肯的服務(wù)，因?yàn)樗姆⻊?wù)好是眾所周知，你本來只是去上廁所的人家還笑臉相送：先生慢走，歡迎下次光臨!搞得你不好意思：恩，味道不錯(cuò)下次還來要知道肯德基每一年都回拿出來幾十萬美元免費(fèi)的為中國的快餐企業(yè)做培訓(xùn)，為的是共同培養(yǎng)一個(gè)快餐市場，所以一流的服務(wù)也不是核心。

　　國內(nèi)的快餐行業(yè)不能夠突圍的主要原因在于，商業(yè)模式的落后，并不是產(chǎn)品口味或者服務(wù)的落后。核心在于如果你沒有辦法滿足消費(fèi)者的無形的消費(fèi)體驗(yàn)，加上這些大城市的消費(fèi)者往往比較挑剔，因此他就不會光顧你的門店。隨著時(shí)間的推移消費(fèi)者會變得越來越挑剔，那么未來將會怎樣?未來你所賴以生存的B類城市的消費(fèi)者他的消費(fèi)欲望、品味不斷升高的時(shí)候，你可能轉(zhuǎn)向C類城市，不是說這些城市賺不到錢，可是你會錯(cuò)失嫁給金融資本的機(jī)會，同時(shí)你的客戶群體可能也會不斷萎縮。但作為我的內(nèi)心來講我是希望我們本土的企業(yè)做得更好、發(fā)展空間更大，不要只作綠葉，我們也當(dāng)一次紅花。

　　一篇章我們很難把一個(gè)企業(yè)的盈利模式、經(jīng)營模式、行業(yè)本質(zhì)、企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)構(gòu)建全部講清楚，因?yàn)槟鞘且惶淄暾摹?fù)雜的商業(yè)模式設(shè)計(jì)和經(jīng)營方式設(shè)計(jì)的思路。它是一套系統(tǒng)，好的商業(yè)模式絕對不會是一個(gè)點(diǎn)產(chǎn)生的效應(yīng)，它是一個(gè)協(xié)同的系統(tǒng)組織，具有一定戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的高度。這套模式設(shè)計(jì)好了企業(yè)的運(yùn)營就會相對簡單、有效，反之則會使得企業(yè)的銷售、管理、運(yùn)營十分費(fèi)力。通過我的描述相信各位對麥當(dāng)勞的模式與我們國內(nèi)的企業(yè)最大的不同已經(jīng)有所了解，麥當(dāng)勞不是向產(chǎn)品要利潤，他是在向整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈要利潤，通過物流、信息化、種植養(yǎng)殖等等領(lǐng)域的技術(shù)控制把自己推向價(jià)值鏈頂端。他是再用一個(gè)鏈條來和其他企業(yè)競爭，他已經(jīng)在制高點(diǎn)了，同類企業(yè)就會很被動(dòng)，因?yàn)槲覀內(nèi)鄙俑蟮膽?zhàn)略自由度。就好像下棋一樣，他是在某局，目的不是贏你一招兩招，他是在控局，這樣他在這個(gè)行業(yè)就好玩了。模式的建立是一個(gè)漫長的過程，但是當(dāng)它的模式建立完成的時(shí)候，他的物流體系是集約化的，這樣一來它的實(shí)物流就會隨之加快，它通過控制物流的流量和流速，變換節(jié)奏變化打法，使得整市場按照的它的意愿來波動(dòng)，因此他總是可以有良好的現(xiàn)金流做支撐。而你呢只能看他出什么樣的找你隨后來跟隨，你一跟他馬上就會變。
　　（作者: 相鑫）