幸福的原因是相同的，而不幸則是多樣的。對于業績不理想的藥店來說，存在的問題也千差萬別。如何提升業績，需要采取的措施也會千差萬別，希望各位藥店經營者能從以下案例中得到啟發。

　　案例：

　　A藥店位于某全國百強市中心城區最為繁榮的步行街上，營業面積300平方米左右，現有營業人員27人，2010年10月份，日均營業額18000元左右，毛利率在22%左右。

　　作為該市龍頭醫藥連鎖企業之一的旗艦店，A店有過無比輝煌的過去。2003年開業伊始，作為該市第一家平價藥品超市，該店日均銷售額即達到7萬元以上，但隨著周邊競爭門店的相繼開業，2007年后，該店業績逐年萎縮，到2010年上半年，日均銷售額不足13000元，個別時段甚至不足萬元，最為可怕的是，員工思想渙散，工作懶散。

　　問題診斷：

　　2010年10月起，該公司開始著手尋找該店的業績提升方案，對存在的主要問題進行了認真會診，認為存在的問題主要有如下幾點：

　　1.基本沒有關聯銷售或組合銷售

　　該店實行分區管理，共劃分為處方柜、OTC區、中藥區、營養品區、化妝品區、計生醫療器械區、保健食品區等幾大板塊，各板塊店員之間缺乏交流，對其他區域產品也沒有了解，在實際銷售過程中缺乏整體觀念和協作，關聯銷售、組合銷售等更無從談起。

　　2.服務質量差

　　主要是店員藥學基本知識貧乏，基本無法向客戶提供較為滿意的用藥服務;其次是服務態度差，經常出現無人接待客戶，或者上班聊天不理睬顧客等現象。

　　3.市場價格形象差

　　對客戶的價格意見解釋不足，應變不夠靈活，市場價格形象不好。

　　4.經營品種以藥品為主

　　在陳列面積上，藥品所占的比例約40%，但是在銷售額上所占的比例達到90%，受醫改新政的沖擊影響比較大。

　　追根溯源

　　導致以上問題的主要原因在于該門店的管理機制。該店在開設前期，除收銀員等少數幾個關鍵崗位外，并未聘請營業人員，而是由廠家或者代理商聘請的促銷員承擔銷售任務。大部分促銷員文化水平比較低，基本沒有受過專業藥學培訓，且在促銷工作中，各自為政、相互競爭。2009年后，由于相關政策的要求，該店開始將原來的代理制經營變更為自營制經營，促銷員也轉變為營業員，但是相關的藥學知識培訓和管理機制并沒有建立起來，導致優秀人員流失。

　　我來問診

　　各位讀者，你是否也為藥店業績難以提高而深深苦惱，你是否也為找不到銷量低迷的原因而一籌莫展?歡迎你將以上困惑和苦惱告訴小編，小編將請全國運營高手為你的藥店號脈開方。

　　改造方案

　　轉型大健康藥店

　　問題找到了，剩下的就是如何針對以上問題逐一擊破，提升門店的整體形象和業績，為此專家給出了以下建議：

　　第一、明確發展思路：轉型大健康藥店。即由銷售藥品為主，轉變為以健康保健用品為主。

　　第二、打破分區設崗的機制，建立養護、保管與銷售分離的人員管理機制。此舉主要是為了通過關聯銷售的方式帶動非藥品的銷售。

　　第三、強化藥事培訓，推行星級員工考核制。即由店長每日總結一個主推品種在同類型品種銷售中的優勢，并在交接班會時利用兩分鐘時間向全體員工講解。總部人員隨機抽查，如有店員沒有掌握，對店長處以1元罰金。

　　將藥事知識的掌握情況作為店員評定星級的依據，而星級評定情況是確定店員基本工資的依據。

　　第四、推行5米范圍內接待制。要求所有員工必須對距離自己5米范圍的客戶問一句：“您需要點什么?”如果未詢問，處以每次50元的罰款;

　　第五、開展“捐資3萬元，扶持60個家庭”活動。整個活動貫穿3個多月，期間還與市電視臺開展走訪困難戶等活動，最后在藥店進行了現場捐贈儀式。通過該活動，提升了藥店的社會形象。

　　第六、建立價格快速反應機制。凡客戶反映門店知名品種的價格高于其他門店的，如差距在10%范圍內，由店長或者組長根據經驗當場作出是否降價銷售的決定;如差價超過10%，由總部決定是否降價銷售。

　　總部同時還確定了100個敏感品種不定期進行采價，凡是高于周邊門店的，立即降價銷售。

　　第七、每個門店根據日常銷售情況，確定20個左右的常用品種進行虧本超低賣活動。

　　第八、推行“單品種提成、總銷售加權”的考核體制。即所有人員的考核按照主推品種的銷售額進行提成，但是總銷售指標完成的比例將作為提成比例的加權系數，即門店整體銷售額完成率越高，品種的提成率越高。

　　實施效果

　　經過兩個多月的業績提升，目前，該門店日銷售額基本穩步提升到25000元以上，毛利率達到33%。最為重要的是萎靡不振的員工士氣得到徹底扭轉。
　　（作者：尚鋒）