沃爾瑪欲投資B2C，打造電子商務(wù)平臺，駐軍線上。

　　3月中旬，各大超市里最壯觀的景象莫過于大家排著幾個小時的長隊只為一包鹽。鹽架上，長隊過后的空空如也，又讓幾人歡喜幾人憂。柴米油鹽醬醋茶，這是人們生活的必需品，提供這些生活必需品的連鎖超市，自然而然成了大家最常光顧的地方。

　　然而，隨著電子商務(wù)的出現(xiàn)，各大電子商務(wù)網(wǎng)站如火如荼，讓越來越懶的80、90后們習(xí)慣于網(wǎng)購。大到家用電器，小到小吃零嘴，他們只選擇動動手指。網(wǎng)購給大家?guī)�來的是生活方式的改變�?BR>
　　四面楚歌

　　電子商務(wù)充斥著傳統(tǒng)零售業(yè)，然而電子商務(wù)為傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的更是無限商機。傳統(tǒng)零售都在躍躍欲試，企圖駐軍線上。

　　銀泰百貨打造銀泰網(wǎng)上商城，郵局也涉足線上服務(wù)。2010年年底，京東商城CEO劉強東公開沃爾瑪為公司新一輪融資的戰(zhàn)略投資者后又戲劇性地否認了這一說法，但有消息不斷透出，沃爾瑪會跟隨其他機構(gòu)投資，但不會介入京東商城的運營。

　　“對于零售企業(yè)來說，要單獨打造線上服務(wù)是比較困難的，它的銷售模式?jīng)Q定了每件商品的毛利很低，如果沃爾瑪本身想做的話，它的有些單品肯定是不會參與到線上銷售中的。”就沃爾瑪欲駐軍線上的說法，五洲在線副總裁楊海明對《CIO INSIGHT/信息方略》說道。

　　毛利決定了物流成本，要想平衡IT成本、網(wǎng)上推廣費用以及線下物流成本，就意味著物流配送必須分區(qū)域，還要達到一定的訂單量。如若線上商城的售價比線下門店高，那么對于大多數(shù)對價格敏感度相當(dāng)高的消費者是很難接受的。

　　沃爾瑪美國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)成熟，其在美國的網(wǎng)上商城提供了總價值大約150萬美元的商品，其中100萬美元的商品則是來自其他品牌商。“沃爾瑪如果不做電子商務(wù)，各大品牌商已經(jīng)開始自己做了，門店有自己的不利因素，扣點相對要高，而消費者的錢包是固定的，如果不來搶占市場，門店就注定被市場所拋棄。

　　再加之現(xiàn)在年輕一代的購物習(xí)慣與方式的變化，逼迫商家必須拿到真實的顧客信息以后做主動的營銷來獲得競爭優(yōu)勢和市場份額。”楊海明談道。從沃爾瑪美國來看，沃爾瑪似乎對開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)輕車熟路，但為何在中國卻遲遲沒上線？

　　“中國市場和歐美市場還是有很大的不同的。”楊海明說，“在歐美國家做零售企業(yè)的線上服務(wù)，它的物流成本是攤開的，2天到貨是2天到貨的價格，5天到貨是另一個價格，而在中國，消費者的味蕾已經(jīng)被想要獲得更多競爭優(yōu)勢的企業(yè)養(yǎng)叼了。”另外，沃爾瑪在中國的網(wǎng)點布局、物流配送以及信息系統(tǒng)都遠不及美國市場成熟，要想復(fù)制美國模式恐怕在短期內(nèi)很難實現(xiàn)。

　　秒殺的背后

　　在傳統(tǒng)的市場模式中，商家為了獲得更多更好的客戶資源，都采取贈送的方式，用贈品來換得一紙聯(lián)系方式，但以這種方式來換取的資料，大多不真實。但是到了網(wǎng)上，這些信息就變得真實有效了。

　　楊海明舉例道：“以牛奶的促銷方式來打個比方，原價20塊錢一箱的牛奶，現(xiàn)在的秒殺價是1塊錢，吸引來了很多消費者，買家要想拍下這箱牛奶，就必須要填寫自己真實的手機號，真實的家庭地址。這些信息對于商家來說就是非常重要的。當(dāng)消費者留下了這些信息以后，二次開發(fā)的成本就會很低。”

　　在網(wǎng)上，吸引一個新客戶的成本是90塊錢，20塊錢的牛奶賣一塊錢，則相當(dāng)于只需花19塊錢就可以獲得一個新客戶的資料，與傳統(tǒng)廣告“不知受眾人群”比起來，電子商務(wù)廣告所獲得的是對品牌有價值的真實的信息。

　　商家一旦得到了這個真實的聯(lián)系方式，真實的家庭住址，便可以進行主動營銷，甚至可以鎖定這個客戶長達5年、10年。“對于沃爾瑪來說，它要的可能并不是電子商務(wù)本身，而是真實的客戶資料，而掌握真實的客戶資料對于任何一家企業(yè)來說都是非常重要的。”

　　上下通吃

　　沃爾瑪選擇京東可以擴大線上的市場份額。現(xiàn)在的京東，不僅是淘寶的競爭對手，還是各大快遞公司的競爭對手。京東自己就擁有50多家快遞公司，“他的后端物流，就相當(dāng)于另一個申通、圓通，最近新上的物流設(shè)備已經(jīng)領(lǐng)先于個大快遞公司。”一個電子商務(wù)公司，后端的服務(wù)是決定整個電子商務(wù)的命脈，京東的后端服務(wù)與其它電子商務(wù)企業(yè)相比，毋庸置疑是優(yōu)勢。

　　“沃爾瑪注資京東，想要獲得的，第一就是客戶信息，第二就是后端的服務(wù)。對于像沃爾瑪一樣的傳統(tǒng)零售來說，商圈是有限的，消費者最多只選擇離家半徑20公里以內(nèi)的超市來進行消費，門店所不能涉及的地方就不可能產(chǎn)生消費活動。”楊海明談道。

　　而對于京東來說，沃爾瑪?shù)娜�球采購平臺、先進的信息系統(tǒng)以及開展網(wǎng)購的領(lǐng)先經(jīng)驗都很有價值。京東現(xiàn)在所面臨的問題就是步伐太快，以把貨品推出去為基準(zhǔn)，一旦系統(tǒng)崩潰，可能會造成幾天的銷售與貨運停滯。沃爾瑪?shù)募夹g(shù)力量不可否認是京東技術(shù)軟肋的一劑靈藥。

　　沃爾瑪與京東的合作最終要實現(xiàn)的就是線上線下一體化。打造差異化的競爭優(yōu)勢。京東商城的電子商務(wù)業(yè)務(wù)可以利用沃爾瑪在中國的網(wǎng)點布局，在各沃爾瑪賣場落地，顧客可以去沃爾瑪門店取貨，將這些實體店作為網(wǎng)上業(yè)務(wù)物流的節(jié)點。

　　而沃爾瑪可以通過網(wǎng)上業(yè)務(wù)，將觸角延伸到實體店不曾涉及的二、三線城市，實現(xiàn)最大程度的業(yè)務(wù)覆蓋，提高競爭力，獲得更多的市場份額，這對提升顧客的購物體驗有很大價值。