在第110個(gè)國際勞動(dòng)?jì)D女節(jié)來臨之際，木蘭匯和阿里巴巴本地生活聯(lián)合推出#木蘭在行動(dòng)##戰(zhàn)疫中的女性力量#專題，以本地生活服務(wù)行業(yè)中的女企業(yè)家們?yōu)榇恚戮此齻冊(cè)诳箵粢咔楹托袠I(yè)自救中的努力、擔(dān)當(dāng)與卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

疫情，是一次大考，也是一次機(jī)遇。很多行業(yè)都在思考如何轉(zhuǎn)危為機(jī)，零售業(yè)作為受影響較大的行業(yè)更是面臨真正、徹底的轉(zhuǎn)型。

作為中國母嬰零售行業(yè)的引領(lǐng)者，樂友正常的經(jīng)營秩序也被疫情打破。遍布全國150個(gè)城市的700家門店，有1/3暫時(shí)關(guān)閉；由于限行和員工缺崗原因，物流交通受到阻礙，發(fā)貨及調(diào)貨時(shí)間較平時(shí)延長；員工無法全員到崗。“對(duì)于零售行業(yè)，‘開門就是錢’，但無法正常經(jīng)營的當(dāng)下，‘不開門也是錢’，資金壓力較大。“樂友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超說。

除了資金壓力，對(duì)于胡超來說，更大的挑戰(zhàn)在于，疫情環(huán)境下，企業(yè)如何迅速轉(zhuǎn)型，應(yīng)對(duì)困難，從“活下來”到“走下去”，探索新的商業(yè)模式，讓樂友更好的適應(yīng)新環(huán)境下的新需求。“不能光看到‘危’，也要看到‘機(jī)’”。

胡超坦言，樂友有互聯(lián)網(wǎng)基因，具備了很多數(shù)字化的工具和能力。但是，從管理人員到基層員工，對(duì)于數(shù)字化運(yùn)營在意識(shí)上是有，但是決心不夠大。“只有在被逼到懸崖上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才能突破認(rèn)知，倒逼成長。”為此，樂友加速線上線下融合的到家服務(wù)，利用線上門店、樂友到家、分享賺、掃碼購等工具提升線上占比。

這次疫情讓樂友更加意識(shí)到新媒體營銷的重要性，開始更加系統(tǒng)化地整合外部渠道以拉新引流，運(yùn)用直播、社群、短視頻、小紅書等媒介形式引流帶貨。胡超說：“在這些活動(dòng)中激發(fā)了一線員工的潛能，打造出門店的新‘網(wǎng)紅’。”

除此之外，樂友還根據(jù)疫情期間消費(fèi)者的需求特點(diǎn)調(diào)整商品策略，做好奶粉紙尿褲囤貨類、消殺類防護(hù)類、增強(qiáng)抵抗力類營養(yǎng)品、親子陪伴玩具等商品供給，同時(shí)為未來母嬰生活方式催生的新品類、新品牌、新機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。

“人在生死搏斗中，更會(huì)懂得珍惜生命， 企業(yè)在生死存亡中， 更能感受到團(tuán)隊(duì)力量及團(tuán)隊(duì)自信的重要性。”樂友銷售的孕嬰童產(chǎn)品中，像奶粉、食品、紙尿褲等都屬于剛需， 受疫情防控影響，一邊是緊急求助的媽媽，一邊是送不出去的貨。

2月1日，武漢封城的第6天，公共交通中斷，很多社區(qū)執(zhí)行了封閉管理。樂友一家門店的店長得到家里寶寶斷糧的一位媽媽的求助后，返回市中心開店取奶粉，下班返回的時(shí)候才得知居住區(qū)封閉，只能與自己的家人分隔。

胡超說，這次疫情對(duì)樂友來講是一個(gè)全面線上線下融合的轉(zhuǎn)型催化劑。企業(yè)在自救過程中，還要考慮疫情結(jié)束后，消費(fèi)者的一些新的購物習(xí)慣的養(yǎng)成，企業(yè)如何迅速恢復(fù)到過去的經(jīng)營水平，以及為疫情結(jié)束后門店重新開業(yè)，如何讓消費(fèi)者把過去積累的未滿足的消費(fèi)需求，在門店或線上得以釋放。

“如何能不浪費(fèi)每一次危機(jī)，把“危”真正轉(zhuǎn)成“機(jī)”？”疫情，正是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)發(fā)揮實(shí)力的關(guān)鍵時(shí)刻。“也許，5年后回看這次疫情將是樂友線上線下融合的分水嶺。”胡超說。

30%的門店暫時(shí)關(guān)閉

木蘭匯：此次疫情對(duì)您的企業(yè)，以及行業(yè)造成怎樣的影響？目前企業(yè)的現(xiàn)狀如何？疫情的持續(xù)對(duì)今年以及未來的發(fā)展計(jì)劃產(chǎn)生了哪些具體影響？

胡超：突發(fā)疫情打亂了企業(yè)正常的經(jīng)營秩序：門店方面，全國約有30%的樂友門店暫時(shí)關(guān)閉。員工方面，這段時(shí)間大量人員因疫情影響無法正常回京或居家隔離，目前人員到崗率約80%。物流方面，樂友在全國150余個(gè)城市有超過700家門店，由于限行及員工缺崗等原因，使得目前的物流交通受到阻礙，發(fā)貨及調(diào)貨時(shí)間延長，相較平時(shí)效率降低非常明顯。多虧節(jié)前備貨充足，可以基本滿足用戶需求。

木蘭匯：對(duì)您的企業(yè)來說，目前最大的困難是什么？

胡超：目前需要解決的有兩個(gè)方面問題：第一、資金層面：零售行業(yè)需要店面和人員，相當(dāng)于“開門就是錢”——只要營業(yè)就會(huì)產(chǎn)生支出；而無法正常經(jīng)營的當(dāng)下，是“不開門也是錢”，資金壓力較大。第二、模式探索：在疫情環(huán)境下，企業(yè)如何迅速轉(zhuǎn)型，應(yīng)對(duì)困難，從“活下來”到“走下去”。探索出新的商業(yè)模式，讓母嬰行業(yè)能夠更好的適應(yīng)新環(huán)境下的新需求。

木蘭匯：疫情以來，您做的最艱難的決定是什么？

胡超：面對(duì)疫情，門店是否應(yīng)該在允許的情況下堅(jiān)持開業(yè)，一方面是員工的安全，另一方面是客戶的需求。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，我們的門店員工表示出來的責(zé)任感與愛心，非常讓人感動(dòng)，特別是武漢分公司，在巨大的苦難面前，毫不退縮，只要有一絲可能，就堅(jiān)持為客戶送貨上門，有時(shí)甚至忙到半夜3、4點(diǎn)鐘。

倒逼成長，全員全渠道發(fā)力線上

木蘭匯：為了解決困難，您采取了哪些自救的措施？

胡超：目前已經(jīng)通過尋求政府支持、與物業(yè)方洽談減免租金等方式緩解資金壓力。以在家辦公，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等形式維持正常工作；借助線上消費(fèi)增加的契機(jī)進(jìn)行新媒體品效合一的融合；通過貼合消費(fèi)者新的生活習(xí)慣，以及品類新機(jī)會(huì)，調(diào)整公司商品策略；提前進(jìn)行疫情結(jié)束后消費(fèi)反彈機(jī)會(huì)的布局。

木蘭匯：在自救的過程中，您發(fā)現(xiàn)和嘗試了哪些運(yùn)營和商業(yè)模式上的創(chuàng)新？對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展有哪些啟示？

胡超：一方面堅(jiān)決打好疫情防控戰(zhàn)，另一方面，疫情期間其實(shí)是對(duì)品牌重新梳理的絕好機(jī)會(huì)，也是團(tuán)隊(duì)迅速成長的契機(jī)，在關(guān)鍵時(shí)刻統(tǒng)一價(jià)值觀，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

我們雖然有互聯(lián)網(wǎng)基因，也開發(fā)了很多數(shù)字化工具， 但是前端銷售人員并不是很重視，只有在被逼到懸崖上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才能突破認(rèn)知，倒逼成長，主動(dòng)做線上線下融合的到家服務(wù)，真正加強(qiáng)了全員全渠道意識(shí)和發(fā)力線上的信心與決心，利用線上門店、樂友到家、分享賺、掃碼購等工具提升線上占比。

我們更加認(rèn)識(shí)到新媒體營銷的重要性，更加系統(tǒng)化地整合外部渠道以拉新引流，運(yùn)用直播、社群、短視頻、小紅書等媒介形式引流帶貨。

利用消費(fèi)者對(duì)衛(wèi)生和大健康的關(guān)注程度提高的機(jī)會(huì)，進(jìn)行特殊場(chǎng)景下解決方案的產(chǎn)品和服務(wù)植入。基于疫情期間不同場(chǎng)景內(nèi)生活狀態(tài)的調(diào)整，我們進(jìn)行了相關(guān)主題的營銷活動(dòng)。比如：聯(lián)合品牌通過直播進(jìn)行醫(yī)療和預(yù)防知識(shí)講座以及門店主直播等。在這些活動(dòng)過程中激發(fā)了一線員工的潛能，打造出門店新“網(wǎng)紅”。

除此之外，我們還要調(diào)整商品策略，做好疫情期間囤貨類、防護(hù)類、營養(yǎng)品類、玩具類等商品供給，同時(shí)也為未來母嬰生活方式催生的新品類、新品牌、新機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。

我們要做好服務(wù)力，培訓(xùn)前端銷售人員成為真正的母嬰顧問、運(yùn)用自主研發(fā)的數(shù)字化營銷工具導(dǎo)購寶等工具，第一時(shí)間響應(yīng)會(huì)員需求，做好關(guān)愛服務(wù)。

木蘭匯：在抗疫過程中，您是否利用自身資源為抗疫做貢獻(xiàn)？在與合作伙伴、員工的協(xié)同抗疫及自救中，您有什么記憶深刻的抗疫故事？

胡超：在疫情肆虐的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)很多普通的一線員工展現(xiàn)出了非常可貴的品質(zhì)，涌現(xiàn)出很多感人至深的故事。比如我們門店的一位員工為了家里寶寶斷糧而求助的媽媽返回市中心開店取奶粉，下班返回的時(shí)候才得知居住區(qū)封閉，只能忍痛與自己的孩子暫時(shí)告別。她說了一句話令我非常感動(dòng)：“我也想孩子，但我愿意為了更多的孩子去服務(wù)。”一線的母嬰顧問、品牌大使和店長舍棄小我為了更多的母嬰家庭，她們留下了很多這樣的故事，我們特意做了“最美樂友人”專題報(bào)道，把這些故事全部記錄下來。

木蘭匯：哪些國家和地方政策對(duì)您的企業(yè)止損和復(fù)工起到幫助？您認(rèn)為最迫切的政策支持是什么？

胡超：國家的社保公積金減免，部分物業(yè)的租金減免。希望能獲得政府的相關(guān)支持：

（1）稅收減免、返還政策；

（2）門店，物流倉儲(chǔ)，辦公室租金、物業(yè)管理費(fèi)減免政策；

（3）落實(shí)社保等費(fèi)用延緩繳納、社保費(fèi)用減免、返還等政策；

（4）閉店補(bǔ)貼政策；

（5）銀行信貸支持政策；

（6）穩(wěn)崗補(bǔ)貼政策。

危機(jī)下的母嬰零售機(jī)會(huì)

木蘭匯：預(yù)計(jì)經(jīng)過此次疫情，企業(yè)今年的增長情況會(huì)如何？

胡超：目前的預(yù)估是Q1和Q2都會(huì)有很大的影響，今年的利潤也會(huì)受到很大的消減。

木蘭匯：您認(rèn)為此次疫情，對(duì)于企業(yè)來說，是危機(jī)大過機(jī)會(huì)，還是反之？

胡超：這次疫情對(duì)零售企業(yè)來講是很大的考驗(yàn)和危機(jī)，但是不能光看到危險(xiǎn)，也要看到機(jī)遇。危機(jī)往往能優(yōu)化行業(yè)，優(yōu)化企業(yè)，讓企業(yè)能夠逆向思維，尋找新的發(fā)展路徑，倒逼成長， 迫使我們突破線上銷售，找到機(jī)會(huì)將線上業(yè)務(wù)發(fā)展得更好，用技術(shù)賦能溝通方式、用消費(fèi)者思維進(jìn)行品類重新梳理，用線上方式進(jìn)行場(chǎng)景重鑄，找出疫情期間消費(fèi)者和企業(yè)間雙向的整合解決方案。

這非常考驗(yàn)企業(yè)的快速反應(yīng)及轉(zhuǎn)型能力，對(duì)于行業(yè)來說也是一次洗牌，適應(yīng)新的變化并找到應(yīng)對(duì)方法，這對(duì)我們提出了更高的要求：轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，重新洞察客戶需求，重組業(yè)務(wù)的基本元素，最終達(dá)到提升商業(yè)效率！

木蘭匯：經(jīng)過此次疫情，您對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展有哪些思考？準(zhǔn)備做出哪些部署和調(diào)整？

胡超：首先，線上門店的打造不只是為了應(yīng)對(duì)本次疫情，同時(shí)也是深度融合打通線上線下的關(guān)鍵一步。通過本次全員力量聚焦線上，線上業(yè)務(wù)倍數(shù)級(jí)增長，這也使我們看到了線上新的機(jī)會(huì)。

其次，線下門店關(guān)閉和物理空間隔絕倒逼社群營銷的細(xì)分和運(yùn)營的精細(xì)化。

再次，母嬰行業(yè)的短視頻直播領(lǐng)域目前還是藍(lán)海，可以進(jìn)行多形式多IP的探索。

也許5年后回看這次疫情應(yīng)該是樂友線上線下融合的分水嶺。

木蘭匯：經(jīng)歷了這次疫情，現(xiàn)在您最想對(duì)自己、對(duì)家人、對(duì)員工、對(duì)合作伙伴、對(duì)客戶、對(duì)競(jìng)爭對(duì)手，對(duì)國家等說些什么？

胡超：病毒的出現(xiàn)逼迫我們學(xué)習(xí)如何增強(qiáng)自身免疫力，研發(fā)出新的疫苗，企業(yè)也一定要有自身的免疫力，對(duì)可能到來的危機(jī)做好準(zhǔn)備。人在生死搏斗中，更會(huì)懂得珍惜生命， 企業(yè)在生死存亡中， 更能感受到團(tuán)隊(duì)力量及團(tuán)隊(duì)自信的重要性。

機(jī)會(huì)總是留給那些有準(zhǔn)備的人！人們總是在在絕境中可以涅槃重生。