一提到折扣超市，大眾往往會將其與“臨期商品店”劃等號。但事實上，不講臨期故事的“硬折扣商品店”，開始悄悄在各地出現(xiàn)。

光是今年資本出手的硬折扣商品店，就有3月拿到數(shù)千萬元的天津品牌“食惠邦”；今年融兩輪的成都品牌“奧特樂”；在華東地區(qū)發(fā)展，9月獲數(shù)億元融資的入華德國品牌“比宜德”；以及同為成都品牌，剛剛獲得數(shù)百萬美元融資的“叁省貨倉”。此外，還有濟南特賣特、鄭州多樂囤等規(guī)模更小，資本尚未介入的地方性新品牌。

在這些硬折扣超市中，你可以買到不到1元的礦泉水、2元錢的王老吉；還有7元的螺螄粉與10元的拉面說……通常來說，硬折扣超市的售價在商品正價的1-6折之間。

折扣力度與臨期食品店相差無幾，但硬折扣超市走的是另一條低價之路——即對標德國超市ALDI，通過壓縮成本，薄利多銷的方式來壓價。

雖然近兩年間入局者眾多，但硬折扣超市這一模式進入中國后，在早期探索者的案例中，顯得有些水土不服。早在2003年，西班牙硬折扣品牌“迪亞天天”便進入中國，但由于經(jīng)營不善，連年關(guān)店收縮，2018年向蘇寧出售了全部中國業(yè)務；目前國內(nèi)硬折扣超市中門店最多，近150家的比宜德，擴店速度也遠不及此前2020年開出500家門店的規(guī)劃。

外資品牌的出師不利，對于新晉的國產(chǎn)硬折扣超市品牌來說，是發(fā)展機遇還是避雷警告？現(xiàn)在在國內(nèi)開一家硬折扣超市，究竟是不是一門好生意？

國內(nèi)的硬折扣，并非真正的硬折扣

目前，國內(nèi)的硬折扣商店，大多沒有那么“硬”。

以歐美代表企業(yè)的模式為例，硬折扣通常以大規(guī)模采購、精簡服務，從而降低成本，給到消費者超低價——比沃爾瑪還要低15%-25%。

大規(guī)模采購意味著，硬折扣店的SKU較少。以歐美ALDI店為例，其數(shù)千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。通過規(guī)模效應，硬折扣店可以拿到極低的采購價格。

其次是精簡服務，一方面在于店員身兼數(shù)職，砍掉所有冗余的服務性動作。比如歐美ALDI門店中，收銀員不會幫顧客裝袋。另一方面在于，在陳列擺放時采用原包裝紙箱，直接放在簡易貨架上，售空后整箱替換，增加工作效率。

這兩個構(gòu)成硬折扣門店模型的兩個前提，目前我國大多數(shù)本土品牌，只能滿足后者。

以成都硬折扣品牌奧特樂為例，其300平米左右的門店中，SKU大概在2000個左右。SKU比歐美硬折扣店多，門店面積卻小了近乎10倍。商品品類包括零食、酒水、百貨、美妝等。其中，零食占1/3，商品品牌多為國產(chǎn)網(wǎng)紅或有知名度的大牌。

這是由于，本土硬折扣店的采購模式與歐美店有本質(zhì)不同。

還是以歐美ALDI的運作形式為例，其精選后的商品一方面通過大規(guī)模采購壓價，另一方面通過與二三線代工廠定制自營品牌。比如可樂，ALDI門店內(nèi)不賣可口可樂，但售賣自營商品奧樂齊可樂（奧樂齊為ALDI官方中文名），價格便宜三分之一。這些自營商品可能從口味上比大牌商品略差一點，但品質(zhì)相似，價格極低。

而在我國發(fā)展的硬折扣店，除了德國品牌比宜德，其余本土品牌均未涉及到直達工廠的產(chǎn)品定制。它們獲取低價商品的方式，仍停留在分銷商層面的批量采購。

換句話說，我國大多數(shù)本土硬折扣店，與臨期食品店等軟折扣店，本質(zhì)上沒有任何區(qū)別。

這是由于，各供貨商與品牌，仍然有極其強烈的去庫存需求。此外，新消費品牌“內(nèi)卷”也使得新品牌數(shù)量逐年增多。低價“傾銷”商品的渠道，目前供不應求。這催生了各類折扣店的產(chǎn)生。

“我們的采購渠道同樣為各類供應商，一二線大品牌有穩(wěn)定合作關(guān)系，其余小眾品牌則靠買手判斷與商品價格。”一位硬折扣超市創(chuàng)業(yè)者對 36氪-未來消費 表示，在他看來，目前硬折扣超市的競爭遠未達到需要定制自有商品的程度。靠傾銷商品的極低進價，與新品牌標價虛高之間的認知差距，便有足夠的盈利空間。

但這也意味著，目前的本土硬折扣超市，供應鏈上的差距并不大。各企業(yè)均有合作的供貨商與品牌，而國內(nèi)的新品牌與區(qū)域性經(jīng)銷商的數(shù)量，又數(shù)以萬計。折扣超市很難就所有商品取得壟斷價格，也不能喊出“最低”價格。

這使得目前本土折扣超市多以區(qū)域性品牌出現(xiàn)，難以做出全國性的頭部品牌。

真正的硬折扣，也未必行得通

本土硬折扣品牌，幾乎全部自稱對標ALDI，但又并沒有學習ALDI的核心競爭力。

這一方面在于，供應鏈上的積累并非朝夕可就，另一方面在于，歐美ALDI的硬折扣模式，真的適合國內(nèi)市場嗎？

ALDI自己給的答案是，并不適用。

早在2013年，ALDI就來到中國進行考察，意欲將硬折扣超市這一模式帶入中國。但當時ALDI在進行詳細的市場調(diào)查后認為，中國市場與歐美市場差異巨大，在城市化進程、消費習慣等各方面均不同。

所以，2019年，ALDI在上海開出的第一家門店，并非是其歐美門店呈現(xiàn)出的“廉價超市”形態(tài)，而更像進口精品超市，加入生鮮品類，商品售價比網(wǎng)上旗艦店原價更貴。

原因在于，ALDI模式的核心——占據(jù)總商品90%的自有商品，在國內(nèi)的發(fā)展舉步維艱。

食品類的商品不用多說，在“吃”這方面，大眾對大品牌才有信任度，新晉的自營品牌短時間內(nèi)無法取得用戶青睞。自營食品做得好的渠道如盒馬、711等，均是積累了足夠高的品牌勢能，從消費升級入手，推出其他渠道買不到的特色商品。而ALDI這種推出廉價一線大牌復刻品的方式，在我國目前很難被接受。

而日化等品類，國內(nèi)消費者更是看準了寶潔以及主打消費升級的國產(chǎn)新品牌，沒聽過牌子的小眾洗發(fā)水，少有消費者選擇。其余有品類無品牌的日用品，像ALDI這種與工廠合作定制性價比超高的平價商品，其實國內(nèi)也有人在做——淘工廠、拼多多與名創(chuàng)優(yōu)品。

所以，硬折扣超市這個詞，目前對于國內(nèi)市場來說，仍是一個悖論。

既然如此，為什么還有如此之多的從業(yè)者與資本，追求硬折扣這一概念，持續(xù)對此進行投入呢？原因在于，國內(nèi)硬折扣超市，將超市B端C端兩頭賺的局面，回歸薄利多銷的本質(zhì)。

商超盈利來源主要有三種，商品銷售的價格差、向供應商收進場費、客流變現(xiàn)。此前渠道為王的時代，以家樂福為代表，貨架成了需要花錢購買的資源。這導致消費者只能買到營銷預算夠高的一二線品牌的商品，一些新興品牌，可能會受困于資金不足，即便產(chǎn)品夠優(yōu)質(zhì)也難以進入大商超渠道。

在上游失去供應商，在下游失去消費者，這使得了大商超的衰落成為必然。一些興起的新線上渠道，如盒馬、叮咚買菜等，均不設進場費，用買手責任制確保每一款上架商品均為暢銷優(yōu)先。

新渠道的革新更為迅速，舊的線下渠道雖然略顯遲緩，但也開始變革。先是Costco的火爆讓線下商超看到，以服務C端為核心，也能獲得極高的利潤與好評；然后是華東羅森率先實行不收進場費；到后來，倉儲制、會員店成為商超普遍的轉(zhuǎn)型方向。

很多國內(nèi)玩家還把倉儲會員店這一模式拆解成了倉儲制與會員店兩種，分別形成了靠薄利多銷與以會員費作為利潤大頭的兩種盈利模型。但目前在國內(nèi)，這些模式還未能證明已跑通，連它們的師傅Costco，也尚未在全國規(guī)模化復制門店，以證明其模式適應中國市場 。

硬折扣倉儲店可以理解為小型倉儲店，其中大部分為非會員店，“叁省貨倉”屬于會員店，此類零售模型需要盡快適應國內(nèi)的消費特點。

但可以肯定的是，本土硬折扣超市的最終形態(tài)，一定與歐美折扣店不同。