5月30日，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤對話7-Eleven中國董事長、總經理嚴茜，圍繞“疫情當下，便利店何去何從”主題，共同探討后疫情時代日本7-Eleven的變與不變。

值得一提的是，這是華人高管嚴茜接任7-Eleven中國董事長后的首次（線上）亮相。

以下為對話節(jié)選，「零售商業(yè)財經」有刪減：

王洪濤：疫情當下，日本7-Eleven受到什么影響？

嚴茜：因為疫情原因，兩年多沒有去日本。疫情初期，其實日本跟我們國內差不多，大家都是以居家辦公為主，減少外出，這種情況對我們的來客數或者對店鋪的銷售額的影響都是比較大的。

大環(huán)境的改變，使得消費者居家場景和時間變多，需求也有所改變，更依賴家附近一站式的購物場所，這也就造成了不同地區(qū)、不同商圈的店鋪客流、銷售額發(fā)生了非常大的變化。但消費者的購買習慣更加趨同，明顯更加注重性價比，注重口味和品質，甚至因外出減少，不能外出旅游，所以一些追求小確幸的趨勢開始增強。

同時，因為顧客的衛(wèi)生防疫意識非常高，所以購物時更加傾向于便利性（商品）的選擇。

王洪濤：日本7-Eleven面對疫情做了哪些應對措施？

嚴茜：剛開始來客數和銷售都會下降，沒過幾個月，我們日本總部便采取了一系列措施，日銷和來客數恢復情況還不錯。目前就三四月份的水平來看，已經恢復到疫情之前的水平了，或者說已經超越疫情前的整體表現。

疫情發(fā)生以后，顧客的活動范圍發(fā)生變化，日本7-Eleven首先做的就是根據商圈進行調整，我覺得國內同行可能也做了相應的調整。

舉個例子，郊區(qū)的店，以前有著比較濃的休閑觀光或者是住宅的因素，疫情之后，店鋪的使用方式發(fā)生了較大的變化。日本7-Eleven相應調整了商品結構，同時推出了郊外型的店鋪，這是在日本相對比較新的一個嘗試。

第二就是市中心的店鋪，也就是所謂的辦公商圈店鋪，在疫情當中受到的影響最大。

日本的辦公商圈很多并非一個純辦公商圈，它周圍也會有一些住宅人群，這些居住人群收入相對較高，針對這種商圈，門店嘗試導入葡萄酒等高價商品，我們發(fā)現在這樣商圈的店鋪銷售是非常強勁的。

第三是對商圈進行分析，日本7-Eleven引入了一套地理信息系統進行商圈分析、店鋪打造。地理信息系統對店鋪的客層進行可視化管理，能有針對性地加強有需求的商品品類。

日本目前也在推動新店鋪布局比如市中心狹小店鋪的新布局，大約計劃展開1500家。和新布局引進之前相比，日銷有了5%左右的提升。具體來說，家庭式冰淇淋、冷凍食品、腌菜、醬菜、白葡萄酒、加工肉類、蔬菜和水果等，這些商品銷售相較疫情前提升幅度非常大。

此外，我們對現場制售的商品品類也做了加強。比如，目前日本7-Eleven在售的“思慕雪”商品，它是一種健康飲食的概念，也可以把它理解為一種富含了維生素的快餐小吃或者甜點商品，思慕雪在日本的銷售情況非常好。

另外，商品方面也增強了集團內的供采，促進集團各分子公司加強合作，比如引進大創(chuàng)、LOFT公司的商品，從伊藤洋華堂超市引進了蔬菜，通過APP在促銷方面發(fā)力，同時加強廣告宣傳，7-Eleven導入這些商品的店鋪銷售情況也是非常好的。

王洪濤：面對疫情，7-Eleven的變與不變？

嚴茜：7-Eleven從創(chuàng)始以來始終推崇的一個宗旨就是“應對變化”，同時又要貫徹基本。我覺得不管時代怎么變化，環(huán)境怎么變化，這一點都是不會變化的。

但是現在在我們日本集團，發(fā)力于數字化的戰(zhàn)略，7-Eleven在日本的店鋪有2萬多家，從門店體量而言，數字化發(fā)展有較大機會，可以進行一系列自主性改善及提升。

近年來，集團推出了7-Eleven網店、7-ElevenAPP。

對于外賣業(yè)務，集團自主搭建了一個服務平臺，門店也嘗試了無人收銀以及手機收銀等方式，這些是日本7-Eleven主要做的一些舉措。在中國，因為現有店鋪數還不是那么多，所以選擇和第三方平臺開展合作。

王洪濤：如何看待到家、即時零售？

嚴茜：北京（門店）的外賣占比穩(wěn)定在10%以上，從4月底北京新一輪的疫情出現后，外賣（銷售）有一定的提升。

6月份，7-Eleven內部外賣系統會上線，這個系統對于店鋪進行外賣操作更為便利，我們期待外賣數據能夠得到進一步提升，最大程度地去使用第三方的一些資源。

關于即時零售，本質肯定還是銷售商品。因為各種原因，比如說消費環(huán)境的變化、人口結構的變化、或者說技術的一些迭代等等，讓現在的消費者對于商品的選擇面更加豐富了，同時可購買手段也越來越多了。

我們覺得，即時零售的確對于便利店業(yè)態(tài)帶來了非常大的挑戰(zhàn)。

隨著時代發(fā)展，即時零售肯定也是我們需要去嘗試，或者說需要去加強的一塊。當然，即時零售在手續(xù)費等方面產生的成本，實際上還是會給企業(yè)帶來比較大的成本壓力。

所以，以何種模式開展即時零售，或者說因為進行了即時零售，在成本有一定增長以后，我們要通過哪種方式，或是從哪些方面來降低一些成本，這其實是企業(yè)需要綜合考慮的一個問題。

日本總部嘗試無人機配送的初衷其實是為了解決最后一公里的送貨問題，對于無人機配送的實用性、無人機飛行的安全性，以及客戶是否真的有這方面的需求等問題，我們目前都在通過試點進行驗證。

王洪濤：中國和日本的消費趨勢變化？

嚴茜：從變化趨勢來講，我覺得是一樣的。因為消費者都是從“量”變到“質”變、從“物”變到“事”變的一種追求，對于價值追求的變化趨勢是一樣的。

就拿7-Eleven商品開發(fā)來說，我覺得中日兩方對于絕對性的品質追求是一樣的，包括商品開發(fā)的理念、商品開發(fā)的一些操作流程，其實中國和日本是完全一樣的。

以前在CCFA便利店大會上也介紹過，簡單來講是這樣一個過程：首先是現狀分析，然后進行一定的市場研究，找到一定的對標的品質，然后做一定的假設，和生產廠家包材商等共同研發(fā)，然后進行銷售，再進行驗證。這是一個不斷循環(huán)的過程，我覺得中日兩方也都是一樣的。

當然，相同的過程中也存在不同點。不同國家、不同地區(qū)的飲食文化不盡相同，口味的變化及差異，消費者的需求也有可能不一樣。

因此，在商品研發(fā)過程中，我們是否能夠做到“萬變不離其宗”，也就是說，我們怎么能夠在貫徹開發(fā)思路、開發(fā)過程、開發(fā)理念的基礎上，對不同的市場需求進行一定的挖掘，最終很好地體現到商品中去，我覺得這是我們在中國市場還需進一步嘗試的。

到目前為止應該說我們做的比較好的還是飯團、三明治這一類日式商品。但是對于中國消費者的口味挖掘和在商品當中體現的其實還不夠，這是我們接下來想要去強化的方面。

王洪濤：7-Eleven的商品結構如何？進口、自有品牌的占比？

嚴茜：疫情之后，我們進口商品的占比有所下降，原先從國外進口的商品比例應該有10%、20%左右，每個地區(qū)有一定差異。現在來說，這一類商品的下降比例的是非常大的。

這兩年，中國消費者對國潮商品需求提升，對此我們調整了商品結構。

7-Eleven鮮食工廠生產的基本上都是自有品牌，基本上能占門店銷售的30%-40%左右，包括現場制售的一部分。

首先，基于消費者變化，對于品質生活的追求越來越強，對于未來商品的開發(fā)，我們認為肯定要注重健康型產品的打造。

第二，增加便利性。中國即時零售的快速發(fā)展，對便利店行業(yè)帶來不小影響，所以我們也會增強即時零售類的產品的研發(fā)。

王洪濤：7-Eleven在中國市場將如何發(fā)力？

嚴茜：我們覺得現在做得還遠遠不夠，將從三個方面發(fā)力：

第一，我們商品開發(fā)的理念和思路都是沒有問題的，接下來會強化對中國消費者的口味挖掘；

第二，隨著技術的發(fā)展，消費者對便利性的強追求，我們將進一步加強數字化發(fā)展；

第三，練好基本功，應對變化和貫徹基本，試新的同時注重便利、注重品質。

7-Eleven在中國各地是以特許經營的模式進行推廣，受疫情影響，各地店鋪、各地7-Eleven公司，以及各地工廠等，實際上都面臨著較大的經營壓力。

我們思考的是如何既能提升顧客消費體驗，又能提升加盟主的加盟滿意度。只有加盟主滿意度提升后，我們的供應鏈、各個合作方，以及品牌生態(tài)圈才能夠得到一個比較好的平衡和發(fā)展。

王洪濤：7-Eleven未來的發(fā)展速度？

嚴茜：日本7-Eleven的店鋪數很多，但日本市場并未達到真正意義上的“飽和”。這背后關鍵在于定位什么樣的需求，定位什么類型的店鋪。日本總公司還是結合著日本的消費習慣、消費者變化等與時俱進。

當然，受限于日本本身的人口數量、市場規(guī)模，因此近一兩年日本總部重點發(fā)力海外市場。其中，海外市場在人口或者說經濟發(fā)展方面相對較快的，一個是美國市場，一個是我們中國市場。

從這個意義上來說，我們希望能更快速地推進中國店鋪的發(fā)展，和供應鏈的搭建。

但在這個過程中，我們絕對不會盲目地追求數量。每個品牌的發(fā)展模式有一定的區(qū)別，基于現有的特許經營模式，我們非常關注每家店加盟主的滿意度，比起店鋪數量，這個是我們更為關注的內容。