來源/天使灣創(chuàng)投

撰文/叔牙

最近學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫。記錄幾點(diǎn)：

1、兩波時(shí)代紅利。

日本“失去的20年”＋中國等后發(fā)國家的消費(fèi)升級(jí)。

2、對(duì)服裝行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式、“宿命”的顛覆。

基本款、少SKU/大眾休閑服飾/性價(jià)比的定位，決定了市場集中度潛力和長期天花板較高，也擺脫了傳統(tǒng)時(shí)尚服飾個(gè)性化、重創(chuàng)新和研發(fā)投入、不確定的弊病；“使服裝從原本的個(gè)性化細(xì)分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費(fèi)市場。尋找人群的最大公約數(shù)。”

體現(xiàn)在行業(yè)集中度上：2000年，日本前十大服裝企業(yè)銷售額為1.36萬億日元，僅占全行業(yè)的4.99%；而到了2017年，這一比例提升為34.30%。其中，優(yōu)衣庫母公司迅銷占比13%。

3、關(guān)鍵性的幾步。

路邊的便宜貨——高質(zhì)低價(jià)/性價(jià)比——SPA模式強(qiáng)供應(yīng)鏈管理——單店模型迭代和精細(xì)化管理——全球化（尤其是重倉中國）。

4、和COSTCO、ALDI、迪卡儂一類零售商驚人的一致性——誠意、減法、返璞歸真。

體現(xiàn)為優(yōu)質(zhì)低價(jià)、基本款、少SKU、低品牌溢價(jià)、低加價(jià)倍率、高自有品牌率、高庫存周轉(zhuǎn)率、低運(yùn)營成本等等。

5、局限。

日本文化本身的局限性。尤其是對(duì)于服裝這樣滲透著一國大眾審美的行業(yè)而言。成也日本文化，也終將受制于此。在這個(gè)意義上，我們對(duì)于更貼合中國本土文化的渠道品牌充滿信心。

注：以下信息，源于光大、中信、加華等機(jī)構(gòu)的行研，和創(chuàng)始人柳井正的相關(guān)著作、訪談。老規(guī)矩，按自己的理解，打亂了結(jié)構(gòu)，并作了精簡，僅供學(xué)習(xí)之用，且文后附有部分鏈接。

01

時(shí)代背景/1980年代日本消費(fèi)分化

① 

20世紀(jì)70年代末、80年代初及之后，日本經(jīng)濟(jì)增速放緩（由10%以上降至5%左右）、消費(fèi)持續(xù)升級(jí)（居民收入達(dá)到較高水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)向旅游、醫(yī)療、教育等升級(jí)）。

這一階段消費(fèi)特征變化——消費(fèi)“分化”，高端奢侈消費(fèi)和大眾高性價(jià)比消費(fèi)相繼成為主導(dǎo)。

② 

這個(gè)階段，也是日本本土新消費(fèi)龍頭密集誕生和成長的時(shí)期：

1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立；

1974年，7-11便利店成立；

1980年，無印良品成立；

1984年，優(yōu)衣庫開出第一家店。

③

這并非偶然，而是供需兩方面升級(jí)演進(jìn)后的“開花結(jié)果”。

*需求方面：

經(jīng)濟(jì)增速放緩后社會(huì)逐漸呈現(xiàn)M型分層，居民需求分化加劇；

消費(fèi)觀念改變。以家庭為單位變?yōu)橐詡�(gè)人為單位，更注重心理和感性訴求、產(chǎn)品小型化。

新世代群體（出生于1960-1969）成為消費(fèi)主力，對(duì)個(gè)性化、品牌化產(chǎn)品較為偏好。

*供給方面：

傳統(tǒng)服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放，以超市&百貨渠道、批發(fā)模式為主，加價(jià)倍率偏高。很多消費(fèi)品行業(yè)處于賣方市場；70-80年代行業(yè)逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，部分新誕生品牌致力于提升供應(yīng)鏈效率，縮短零售環(huán)節(jié)，提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

02

時(shí)代背景/日本服裝行業(yè)

① 

根據(jù)人均服裝支出增長情況，把1960年以后日本服裝行業(yè)發(fā)展分為三大階段：

1975年以前，高增長的成長前期；

1976-1991年，成長中后期；

1992年后，行業(yè)成熟期，兩家齊跌，大眾性價(jià)比消費(fèi)成為主導(dǎo)。

② 

全球奢侈品市場占比：68%-25%。

*80年代中后期日元升值、房價(jià)上漲，日本出現(xiàn)資本泡沫，導(dǎo)致歐美奢侈品牌在日本迎來快速增長。1986年日本從歐共體國家進(jìn)口服裝總額為3.6億美元，1990年這一金額增至15.6億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費(fèi)市場。

從渠道結(jié)構(gòu)來看，定價(jià)較高的百貨渠道銷售占比較高。

*1990年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后開始進(jìn)入通貨緊縮，消費(fèi)者的資產(chǎn)普遍出現(xiàn)縮水，且經(jīng)過經(jīng)濟(jì)泡沫后消費(fèi)理念發(fā)生變化，因此服裝消費(fèi)更加注重性價(jià)比、簡潔、環(huán)保等方面。1991年后日本服裝行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)下降，其中大眾高性價(jià)比服裝需求逐漸快速成長。

*1995年日本奢侈品消費(fèi)市場規(guī)模達(dá)978億美元，占全球市場的68%，此后逐漸萎縮，據(jù)貝恩咨詢統(tǒng)計(jì)2000年日本奢侈品消費(fèi)僅占全球25%左右。

③

SPA模式。

*這一時(shí)期，美國服裝企業(yè)GAP創(chuàng)立的SPA模式開始為部分日本企業(yè)所效仿，通過生產(chǎn)、銷售一體化控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本，提供物美價(jià)廉的衣服，從而在低迷市場中搶占份額。

④

渠道演變。品牌商向零售端延伸開設(shè)直營店。

*從渠道來看，在快時(shí)尚、便利店等新業(yè)態(tài)的沖擊下，百貨業(yè)零售額由1991年的峰值9.71萬億日元降至2016年的5.98萬億日元，傳統(tǒng)百貨渠道持續(xù)衰退。服裝行業(yè)中批發(fā)模式收入占比下降。

*優(yōu)衣庫等品牌商向零售端延伸開設(shè)直營店，產(chǎn)銷環(huán)節(jié)連接更為緊密為消費(fèi)者提供更有競爭力的服裝商品。

*服裝企業(yè)運(yùn)營精細(xì)化的一個(gè)表現(xiàn)為零售渠道收入占比顯著提升，傳統(tǒng)品牌商由批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。

⑤ 

市場集中度。CR10，4.99%-34.3%。

*盡管日本服裝行業(yè)發(fā)展時(shí)間長，但行業(yè)競爭格局較為分散，龍頭企業(yè)誕生較晚。

*2000年日本前十大服裝企業(yè)銷售額為1.36萬億日元，占全行業(yè)的4.99%，恩瓦德、優(yōu)衣庫、World集團(tuán)的收入占比為0.90%、0.84%、0.70%。

而到了2008、2017年，日本前十大服裝公司行業(yè)占有率分別為26.30%、34.30%。

*一方面由于服裝行業(yè)進(jìn)入門檻低、競爭充分，且消費(fèi)需求較個(gè)性化、時(shí)尚潮流變化快；

另一方面由于龍頭誕生的門檻高，服裝產(chǎn)業(yè)鏈長，各環(huán)節(jié)普遍較為分散、協(xié)調(diào)統(tǒng)一難度較大，人才培養(yǎng)周期長，因此形成有競爭力的公司難度較大。

⑥ 

2018年的TOP10。高性價(jià)比、低品牌溢價(jià)成為趨勢(shì)。迅銷市占率12.9%。

*從定位看，當(dāng)前日本大多數(shù)龍頭公司以大眾服裝為主。高性價(jià)比、低品牌溢價(jià)成為趨勢(shì)。

*其中借鑒SPA模式、定位大眾市場的優(yōu)衣庫、World集團(tuán)成長空間更大，市占率居行業(yè)前三；傳統(tǒng)模式的大眾服裝企業(yè)（如島村服飾、Adastria控股）或細(xì)分行業(yè)龍頭（如商務(wù)裝的青山商事、內(nèi)衣領(lǐng)域的華歌爾）同樣保持增長，但大多數(shù)成長空間相對(duì)較小。

03

優(yōu)衣庫/總體數(shù)據(jù)

①

使命：“優(yōu)衣庫 – 致力于滿足您對(duì)必備衣物的所有需求”。

“優(yōu)衣庫至高無上的課題永遠(yuǎn)是：如何通過公司上下的努力，追求低價(jià)格，高品質(zhì)商品的極限。”

②

2021年，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)。

*營業(yè)收入186億美元（其中優(yōu)衣庫品牌占比83.1%）；

全球營收排名第三的服裝零售商，僅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。

2021年2月，市值曾突破10萬億日元（相當(dāng)于5100億元人民幣），成為全球服裝行業(yè)市值最高企業(yè)。

截至2022年H1，共有門店2198家，其中大中華區(qū)占比39%，日本占比37%。電商銷售額占比15.6％（2021年）。

③

1995-2021年，優(yōu)衣庫的收入增長44倍，凈利潤增長80倍。

復(fù)合年化增長16.3%和19.2%。

毛利率從40%提升至50%（反應(yīng)供應(yīng)鏈管理水平）；

凈利潤率8%（反映管理效率）。

04

優(yōu)衣庫/發(fā)展歷程

①

1984-1998年：簡約+平價(jià)策略，快速搶占紅利期。

*1984年正值日本從“第三消費(fèi)時(shí)代”向“第四消費(fèi)時(shí)代”切換。經(jīng)濟(jì)泡沫破裂+人口增速降低，導(dǎo)致終端消費(fèi)需求萎縮。“簡約化”消費(fèi)傾向抬頭，優(yōu)衣庫以大眾化定位抓住紅利期，以“自選式+路邊店”模式快速擴(kuò)店。

1984年，柳井正35歲創(chuàng)辦了優(yōu)衣庫。此時(shí)的他，已經(jīng)有了在父親西服公司12年的工作經(jīng)驗(yàn)。柳井正借鑒美國倉儲(chǔ)式賣場銷售模式，銷售物美價(jià)廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優(yōu)衣庫定位于大眾服裝市場，目標(biāo)為“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”。第一家店商品價(jià)格設(shè)為1000日元、1900日元兩種，而1984年日本人均月收入為42.40萬日元，此后產(chǎn)品定價(jià)基本在2000日元以下，對(duì)比之下大眾休閑服同行從制衣廠進(jìn)貨、商品平均售價(jià)為2900日元左右。

最初從服裝批發(fā)起家，買手每天采購各種爆款，直到1993年，優(yōu)衣庫才開始尋找貼牌加工。

②

1999-2003年：業(yè)績動(dòng)蕩，徹底轉(zhuǎn)型SPA模式。

*高速增長后業(yè)績下滑。先后經(jīng)歷了成立紐約設(shè)計(jì)子公司、收購VM公司、分拆成運(yùn)動(dòng)系列和家庭休閑系列兩個(gè)子品牌等失敗，收入增速放緩，盈利能力下滑，單店收入停滯不前。

*1998年開始轉(zhuǎn)型為SPA模式。在中國設(shè)置采購辦事處，安排專人在中國的工廠現(xiàn)場做生產(chǎn)和質(zhì)量管理。自主設(shè)計(jì)、注重門店端運(yùn)營、加強(qiáng)研發(fā)、優(yōu)化供應(yīng)鏈。當(dāng)年開始嘗試面料創(chuàng)新，首推搖粒絨款服裝。原本計(jì)劃銷售幾十萬件，結(jié)果賣出2600萬件。

③

2004-2009年：全球化探索，產(chǎn)品線擴(kuò)充。

*第三、第四成長期中，改造大店、擴(kuò)充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。上述措施主要建立在公司初步形成高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上。

2001年首戰(zhàn)倫敦以失敗告終。2004年開始向海外市場探索。

*通過提升品質(zhì)+塑造品牌，收并購+內(nèi)部孵化，擴(kuò)充產(chǎn)品線，和東麗纖維面料商供應(yīng)鏈合作。

④

2010年至今：本土市場基本見頂，國際化加速。

*以中國市場為主的海外市場成為主要增長驅(qū)動(dòng)力，此外本土市場也很強(qiáng)勁。

截至2022年H1，全球共有門店2,198家，其中大中華區(qū)占比39%，日本占比37%，其余地區(qū)包括東南亞、韓國、歐洲、北美等。

因?yàn)樽龅氖腔A(chǔ)款的需求，使得它在全球化的擴(kuò)張中比較順利。

05

與ZARA等同行的比較

①

優(yōu)衣庫/ZARA對(duì)比。

*ZARA：優(yōu)衣庫（截至2022.09）

營收比1.49：1；

利潤比2.2：1；

凈利潤率比11.9%：8.06%==1.48：1；

市盈率比0.57：1；

市值比1.17：1。

②

毛利率和加價(jià)倍率。

*優(yōu)衣庫通過規(guī)模化控制成本、采用功能性優(yōu)質(zhì)面料，性價(jià)比在業(yè)內(nèi)處于較高水平。從倍率來看，優(yōu)衣庫與快時(shí)尚定位的Zara、H&M、GAP等公司相比均以直營為主，而毛利率處于較低水平（47%左右），顯示產(chǎn)品加價(jià)倍率不高，在2.5倍左右。

相比之下國內(nèi)服裝公司以加盟為主，且多數(shù)毛利率相對(duì)較高，服裝加價(jià)倍率更高，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)有待提升。

06

優(yōu)衣庫/關(guān)鍵性變革

綜合光大證券、加華資本等的分析，大致可將優(yōu)衣庫的成功，歸結(jié)為商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營機(jī)制和效率、全球化等幾個(gè)方面。

“優(yōu)衣庫的成功，是扎實(shí)基本功下的全方位的成功”。

① 

對(duì)服裝行業(yè)商業(yè)模式的變革：基礎(chǔ)款/少SKU/大庫存*性價(jià)比。

*使服裝從原本的個(gè)性化細(xì)分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費(fèi)市場。通過尋找人群的最大公約數(shù)，彰顯“簡約而不簡單”的文化，最終以極致的供應(yīng)鏈效率、有溫度的門店服務(wù)贏得消費(fèi)者。

——柳井正：“優(yōu)衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢(shì)的快時(shí)尚相反，我們要做的是可持續(xù)性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之后還可以拿出來繼續(xù)穿。”

*優(yōu)衣庫本名就是優(yōu)秀的服裝倉庫。品牌隸屬迅銷，英文名Fast Retailing意為快速銷售。讓顧客像逛書攤買雜志一樣，輕松方便地購買物美價(jià)廉的休閑服，是這家店的經(jīng)營理念。

——主打基礎(chǔ)款，少量SKU，極致效率，獲取客群的“最大公約數(shù)”；

70%產(chǎn)品為以純色T恤、襯衫、牛仔褲等為主的基礎(chǔ)款，不一味追求潮流風(fēng)尚，主打簡約設(shè)計(jì)，盡量壓縮SKU數(shù)量（SKU數(shù)量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），輔以大眾化的價(jià)格帶，順應(yīng)終端用戶需求。

——好的產(chǎn)品品質(zhì)。在原料、研發(fā)、用戶體驗(yàn)上追求精益求精；

極低的次品率。服裝行業(yè)平均2%-3%的次品率，優(yōu)衣庫僅為0.3%，行業(yè)均值的十分之一。

重視面料研發(fā)，以質(zhì)取勝。與東麗集團(tuán)（纖維面料商）、島精機(jī)制衣等全球頂尖供應(yīng)商合作研發(fā)各類新型面料，提升產(chǎn)品的功能性與舒適度，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品端的核心壁壘，打造搖粒絨、HEATTECH、美腿褲等諸多爆款。

——精益求精的產(chǎn)品設(shè)計(jì)MADE FOR ALL。對(duì)同一類基礎(chǔ)款產(chǎn)品（如T恤），根據(jù)不同客戶需求，從性別、顏色、面料材質(zhì)、身材、年齡段、尺碼，甚至是衣領(lǐng)形狀進(jìn)行精細(xì)化區(qū)分和設(shè)計(jì)，從而滿足絕大多數(shù)消費(fèi)者需求。

——定位平價(jià)大眾消費(fèi)，順應(yīng)時(shí)代性價(jià)比選擇。

低加價(jià)倍率。傳統(tǒng)服裝行業(yè)比如Nike、太平鳥，加價(jià)率在4-5倍（成本價(jià)到進(jìn)貨價(jià)計(jì)算），快消品牌ZARA、GAP、海瀾之家等在3倍加價(jià)率，優(yōu)衣庫常年控制在2.5倍。

② 

SPA模式供應(yīng)鏈改革。

*發(fā)展初期，優(yōu)衣庫靠“低價(jià)”搶占市場，但產(chǎn)品質(zhì)量不高，1995年甚至出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的品牌危機(jī)。同時(shí)，供應(yīng)鏈管理水平不高，傳統(tǒng)委外生產(chǎn)的模式對(duì)供應(yīng)商的管理松散且不夠深入，40億人民幣營收水平對(duì)應(yīng)近200家供應(yīng)商，其中140家位于中國，對(duì)供應(yīng)商的管理接近失控。1998年之前，品質(zhì)與效率的低下導(dǎo)致優(yōu)衣庫的凈利率水平過低，管理松散，常年4%的凈利潤。

*為了改變這一困境，優(yōu)衣庫在1998年6月啟動(dòng)ABC計(jì)劃（All Better Change），對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、效率提升等方面做全面改革，2000年將經(jīng)營模式全面切換為SPA模式。

*何為整合式生產(chǎn)（SPA）模式（Specialty retailer of Private label Apparel自有品牌專業(yè)零售商）？是指從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能夠有效地將客戶和生產(chǎn) 聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場的快速反應(yīng)。

優(yōu)衣庫的SPA模式下，品牌方對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的參與度更高，幾乎對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)均進(jìn)行深度參與。掌控全產(chǎn)業(yè)鏈控制，盡可能減少中間商環(huán)節(jié)，壓縮一切非必要成本。

從原料開始控制毛利潤。優(yōu)衣庫堅(jiān)持SPA模式，一方面有減少庫存和物流等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)效率，另一方面整合式生產(chǎn)，有助于保證產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及品質(zhì)。

*主要措施如下：

/保持產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，控制成本。

早期通過減少商品種類，擴(kuò)大單個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)總額，以優(yōu)于競爭公司的條件找到生產(chǎn)廠商，獲得更低成本。且盡量控制優(yōu)衣庫的產(chǎn)品份額占工廠生產(chǎn)總額的50%，持續(xù)控制成本及質(zhì)量。

/“能工巧匠”團(tuán)隊(duì)+大額訂單，扶持供應(yīng)商共同成長。

優(yōu)衣庫對(duì)合作工廠要求嚴(yán)格，設(shè)立“能工巧匠”專家顧問小組，頻繁前往中國工廠指導(dǎo)，向企業(yè)傳授技能，降低原料浪費(fèi)和次品率，極大提高工廠生產(chǎn)效率與質(zhì)量。

/根據(jù)店鋪數(shù)據(jù)，將供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性化。

/集約穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)衣庫無論是供應(yīng)商總量還是分布地區(qū)都更加集中，其通過大量穩(wěn)定的訂單與全球的頂級(jí)供應(yīng)商保持著良好的合作關(guān)系，且秉持重視供應(yīng)商長期發(fā)展的觀念。

③ 

極致的門店運(yùn)營效率。

*店效主要取決于單店面積和坪效。其中坪效可進(jìn)一步分解為單位面積產(chǎn)品銷量和平均銷售價(jià)格。因此簡單來說，優(yōu)衣庫提升店效的主要措施為持續(xù)提升店鋪面積、提升產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品升級(jí)帶來定價(jià)提升。

SPA模式改革使得公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)由低價(jià)真正轉(zhuǎn)為高性價(jià)比，并輔以店鋪、庫存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎(chǔ)。

*店型：早期店鋪以郊區(qū)店、街邊店為主，面積約為500平方米；1998年后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到800平米；2005年后公司推出大店改造計(jì)劃，開店面積達(dá)1600平米，2012年后大部分新開旗艦店面積達(dá)3000平米以上。

*公司轉(zhuǎn)變?yōu)镾PA模式后采用少款多量模式、顯著提升性價(jià)比，并增加產(chǎn)品品類，帶動(dòng)產(chǎn)品銷量增長。

早期公司以低價(jià)商品為主，2004年后宣布放棄低價(jià)策略、提升產(chǎn)品品質(zhì)，確保性價(jià)比優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上產(chǎn)品價(jià)格帶有所提升，同時(shí)推出低價(jià)品牌GU拓展低價(jià)市場，2004年后公司毛利率持續(xù)上升。

*坪效逐年提升

/截至2018財(cái)年，優(yōu)衣庫日本直營體系中，大店占比提升至27.4%，平均門店面積提升至938㎡，坪效也提升至104萬日元/㎡（相當(dāng)于5.366萬人民幣）的歷史高點(diǎn)。

拆分坪效提升的驅(qū)動(dòng)因素發(fā)現(xiàn)，同店客均消費(fèi)增長的拉動(dòng)力更強(qiáng)。

/發(fā)展早期優(yōu)衣庫以門店外延擴(kuò)張為業(yè)績主要驅(qū)動(dòng)力，單店收入增幅較小。1998年公司實(shí)施ABC改革后，單店收入成為業(yè)績?cè)鲩L的重要?jiǎng)恿Α?o:p>

/單店收入自1998年后基本保持增長趨勢(shì)（其中2000-2001年受搖粒絨熱賣影響店效基數(shù)較高），橫向?qū)Ρ葋砜刺幱跇I(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平，在國際大眾休閑服飾領(lǐng)域僅次于Zara。

④ 

全球化。

*2001年，優(yōu)衣庫開始海外市場擴(kuò)張，首先進(jìn)入倫敦。柳井正宣布“3年里開出50家店鋪”，“3年扭虧為盈”。

2002年，英國的優(yōu)衣庫門店增加到21家。2003年，優(yōu)衣庫倫敦市場閉店16家，只留下5家店。優(yōu)衣庫首次進(jìn)軍歐洲市場以失敗告終。

*早年在中國也曾經(jīng)敗走麥城。在上海虧損，在北京關(guān)店。

2005年，優(yōu)衣庫開始改變品牌定位，目標(biāo)群體調(diào)整為一二線城市中更在乎性價(jià)比的“中產(chǎn)”人群，把中國市場的服裝價(jià)格調(diào)高10%-15%，但比歐美時(shí)裝價(jià)格低，主打?yàn)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用戶自取試穿，簡潔大氣的店鋪設(shè)計(jì)，免費(fèi)裁剪衣服等等。

*正是通過對(duì)中國消費(fèi)階層的研究，優(yōu)衣庫改變?cè)谌毡尽懊嫦蛩腥恕钡牟呗裕瑢⒛繕?biāo)群體定位在中國新中產(chǎn)人群（“日本的所有人到中國來講就是中產(chǎn)以上的水準(zhǔn)”），重新設(shè)計(jì)、定價(jià)商品，獲得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可，也才形成一套獨(dú)特的優(yōu)衣庫“中國進(jìn)化模式”。

*2022年，中國區(qū)900＋店。覆蓋超過200個(gè)城市。占據(jù)集團(tuán)整體營收的約四分之一。并以每年新增80～100家門店的速度開店。

柳井正：“在中國目標(biāo)開3000家店鋪是不夠的。”

07

全球服裝三大領(lǐng)域的模式差異

① 

總結(jié)包含優(yōu)衣庫在內(nèi)的國外服裝龍頭成長，我們發(fā)現(xiàn)龍頭主要誕生于大眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領(lǐng)域。

*大眾休閑服飾領(lǐng)域消費(fèi)者多看重價(jià)格，因此目前大眾休閑服裝龍頭優(yōu)衣庫、Zara、H&M、Gap全部采用SPA模式，通過全產(chǎn)業(yè)鏈掌控控制成本、降低加價(jià)倍率，實(shí)現(xiàn)長期成長以及全球擴(kuò)張。

而采取批發(fā)授權(quán)模式運(yùn)營（類似運(yùn)動(dòng)品牌的輕資產(chǎn)模式）的公司成長空間相對(duì)較小、天花板較低，例如綾致（丹麥）時(shí)裝（年收入200多億人民幣）。一方面經(jīng)銷商分成影響收入體量，另一方面定價(jià)相對(duì)較高、產(chǎn)品競爭力較弱影響收入增長。并且該模式下公司更多依賴設(shè)計(jì)、品牌形象等競爭要素，而受流行趨勢(shì)變化、消費(fèi)者代際更迭等影響運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大。

*在高端及奢侈品服裝領(lǐng)域，消費(fèi)者基數(shù)較小，更注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、品質(zhì)、品牌形象、服務(wù)等要素，因此企業(yè)大都直接掌控設(shè)計(jì)、營銷等環(huán)節(jié)，部分掌控生產(chǎn)（例如LV時(shí)裝皮具業(yè)務(wù)自產(chǎn)比例達(dá)60%以上），渠道方面，奢侈品牌多數(shù)采用直營，注重產(chǎn)品陳列效果和對(duì)客戶統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。拉夫·勞倫、MK等輕奢品牌采用直營和批發(fā)結(jié)合的模式。

*功能性服飾如運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的功能性（科技屬性）和品牌形象，對(duì)價(jià)格較不敏感。因此耐克、阿迪達(dá)斯等龍頭多采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，掌控設(shè)計(jì)、研發(fā)及品牌營銷等高附加值環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、銷售全部外包。

08

國內(nèi)服裝行業(yè)的差距

市場集中度。CR10。日本34%，我國10%。

*部分行研鏈接：

光大證券/日本服裝行業(yè)發(fā)展歷史及優(yōu)衣庫 SPA 模式變革深度剖析

b19b380b-a45d-4afa-9046-3acc60372727.pdf (jrj.com.cn)

中信建投/優(yōu)衣庫的崛起之路|界面新聞 · JMedia (jiemian.com)

加華資本/優(yōu)衣庫：一切以消費(fèi)者為中心，極致效率打造品牌護(hù)城河丨加華研究 (baidu.com)

追問日本首富柳井正 (yicai.com)

每一家想要穿越周期的企業(yè)，都值得研究優(yōu)衣庫 (baidu.com)

專訪柳井正：服裝品牌沒有生活方式，生活方式只屬于每個(gè)人 (yicai.com)

優(yōu)衣庫市值超越ZARA，柳井正如何從失敗中學(xué)習(xí)成長？|界面新聞 · JMedia (jiemian.com)

柳井正《一勝九敗》