出品/副駕駛

作者/李躍濤

“一個以算法為信仰的公司，在拼供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)場上，把自己活成了京東最怕的樣子——重、慢、低效。”

“城市配送的本質(zhì)，不是把貨送到人，而是把服務(wù)嵌入人。”

“優(yōu)選不是戰(zhàn)略上的失敗，而是一次組織能力的過度自信。”

“比起KPI僵尸，美團活成了一個城市調(diào)度的活人系統(tǒng)。”

2025年6月，美團優(yōu)選正式關(guān)停。沒有送別儀式，也沒有告別信，這個曾被王興稱為“必須打贏的一仗”的業(yè)務(wù)，就這樣被靜靜掩埋——只留下幾百億補貼蒸發(fā)、報表上一長串負號，以及一個比拼多多還痛的教訓。

說到底，美團優(yōu)選的結(jié)局并不意外，它不是敗于對手太強，而是敗在自身：出身錯誤、戰(zhàn)略錯位、組織錯配——一次堪稱“反協(xié)同”的教科書式案例。

防御性出征：輸在“沒得選”

回到2020年，拼多多憑借“農(nóng)產(chǎn)品上行”策略，正在逐步侵蝕美團的本地服務(wù)腹地。多多買菜上線即爆，訂單迅速破百萬。美團高層感到危機四伏：這不僅是低線城市的爭奪戰(zhàn)，更可能撼動美團“外賣+到店”的雙輪核心。

在那場社區(qū)團購的“萬箭齊發(fā)”時代，滴滴有橙心優(yōu)選、阿里有盒馬集市，京東、美菜網(wǎng)、興盛優(yōu)選紛紛下場，美團選擇火線應(yīng)戰(zhàn)，組建優(yōu)選事業(yè)部，“千城開戰(zhàn)”。

但這并非主動出擊，更像是一場被迫迎戰(zhàn)的防御性出征。

優(yōu)選的履約模型與美團主業(yè)南轅北轍。“次日自提”需要密集倉網(wǎng)與低毛利拼效率，而美團的強項是“分鐘級到家”的高密度調(diào)度，一個靠倉，一個靠人；一個靠壓價，一個靠算法。

結(jié)果是，一家以“算法配送”為信仰的公司，在拼供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)場上，被打成了一個京東式“慢重低”的倉配平臺。

從2020到2023年，美團在優(yōu)選業(yè)務(wù)上累計虧損超700億。2022年優(yōu)選一項凈虧損高達385億，占全年整體虧損七成。燒錢換來了什么？幾百萬的日單量、數(shù)千人的團隊，以及一個從未真正跑通的“協(xié)同故事”。

經(jīng)濟模型潰敗：平臺最怕自己看報表

從UE（單位經(jīng)濟模型）維度來看，美團優(yōu)選幾乎“全線潰敗”：

履約成本率高達24%-30%，遠高于多多買菜15%-22%的區(qū)間；

團長傭金率10%-12%，拼多多通過“去團長化”將此壓縮至5%-8%；

流量成本居高不下，大量依賴地推和補貼導流，而多多幾乎是“零成本自帶流量”。

更關(guān)鍵的是，這些成本結(jié)構(gòu)長期無解。美團既沒有拼多多的流量飛輪，也不具備自建倉配的資本耐性，協(xié)同故事成了財報里的幻影。

拼多多沒被攔住，美團反而在優(yōu)選的虧損中“塌了底盤”。

優(yōu)選退出，美團贏了城市

2023年，“閃購”業(yè)務(wù)全面崛起，日單量突破千萬，成為僅次于外賣的第二增長曲線。它的崛起，不靠補貼，而是靠系統(tǒng)性的城市調(diào)度能力：

依托線下門店庫存，打通“線上下單+30分鐘送達”的高頻模型；

調(diào)度網(wǎng)絡(luò)依賴騎手系統(tǒng)，效率遠高于倉儲履約；

消費者不再“次日自提”，而是“坐等敲門”。

這才是美團擅長的——不是開倉儲，而是解調(diào)度；不是比毛利，而是比分鐘。

“城市配送正從物流環(huán)節(jié)，躍遷為零售基礎(chǔ)設(shè)施。”

優(yōu)選謝幕后，美團真正的零售進化開始了。

教訓值700億，系統(tǒng)價值或許更高

優(yōu)選燒掉了700億，但不是白燒。

閃購在協(xié)同層面實現(xiàn)了“真正閉環(huán)”：

美團終于發(fā)現(xiàn)，所謂協(xié)同，不是拍腦袋整合部門，而是能“通過一個系統(tǒng)調(diào)度多個變量”。

閃購調(diào)動的資源包括：外賣運力池、本地門店庫存（尤其是連鎖便利店、藥房、生鮮超市）、快驢配送與閃電倉體系、用戶側(cè)的推薦算法與流量入口。而優(yōu)選那一套“倉-網(wǎng)格倉-自提點”模型，如今看起來像個“騎手體系之外的孤島”。

諷刺不？當初打著“協(xié)同”旗號的業(yè)務(wù)，最后成了最不協(xié)同的部門。

城市配送，不再只是“送貨”

“城市配送的本質(zhì)，不是把貨送到人，而是把服務(wù)嵌入人。”

這意味著，美團不是在做“社區(qū)電商”，而是在構(gòu)建“即時滿足系統(tǒng)”：

消費者獲得的不只是貨品，而是“時間打包的解決方案”；

供給側(cè)也不再依賴大型倉儲，而是以門店為前置節(jié)點，打通“倉店一體”；

騎手體系不只是勞動力，更是城市服務(wù)的API接口；

換句話說，美團做的不是商品零售，而是“城市生活調(diào)度編程語言”。

快驢、小象、閃電倉：拼圖補齊，系統(tǒng)浮現(xiàn)

優(yōu)選的退出也帶來了生態(tài)的減壓和騰挪空間。

快驢進貨：為線下餐飲店提供一站式食材B端供應(yīng)；

小象超市：定位高端快消，正從“燒錢買客”走向“人貨場一體化”；

閃電倉：成為SKU中臺，作為高密度城市中的“云貨架”，聯(lián)動店、倉、騎手完成高效履約。

這些原本看起來互不相干的模塊，如今通過“調(diào)度系統(tǒng)+會員體系+數(shù)據(jù)反饋”被統(tǒng)合為一個大腦。

優(yōu)選退出后，美團不再“拼團”，而是開始“選優(yōu)”——選用戶需求中最具頻次與利潤的SKU，選履約半徑內(nèi)最優(yōu)商家和騎手，選真正能跑通的模式。

這場仗，美團到底贏了什么？

GMV不再是唯一指標，我們換一個視角看，美團或許贏得了以下四種控制權(quán)：

1、用戶心智控制權(quán)：從“外賣App”向“生活一切即得入口”進化；

2、運力調(diào)度控制權(quán)：騎手大腦、分鐘級配送、全城通感；

3、商家連接控制權(quán)：從餐飲到零售，從B端快驢到C端閃購，全都在同一張圖譜中；

4、數(shù)據(jù)閉環(huán)控制權(quán)：算法驅(qū)動路徑、需求、SKU選擇與再推薦，完成“從下單到再營銷”的全生命周期閉環(huán)。

這正是拼多多和京東不具備的——一個靠低價驅(qū)動，一個靠倉配驅(qū)動，而美團靠城市調(diào)度生根。

700億換來的，不只是教訓

美團優(yōu)選謝幕。沒人為它立碑，也沒人為它守靈。

但它的死意義非凡：

它讓美團真正理解：“協(xié)同不是愿望，是能力。”

它讓平臺意識到：“本地是基因，不是包袱。”

它促成了閃購、閃電倉、快驢的系統(tǒng)化整合，讓算法重新成為零售的引擎。

這或許就是一家平臺企業(yè)最可貴的特質(zhì)——不是永不犯錯，而是犯得起錯、調(diào)得回系統(tǒng)、學得了教訓。

在一個優(yōu)選“崩盤”的周期里，美團反而構(gòu)建出了一套城市服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。

比起那些把KPI當成圣經(jīng)的僵尸平臺，美團活成了一個不斷進化的“城市算法體”。

這不正是所謂平臺企業(yè)最大的幸運嗎？

在不斷試錯與修正中，活得像個活人，不像個KPI僵尸。