在一個(gè)門庭冷落的圣誕購物季后，美國梅西百貨2014年伊始就宣布裁員2500人并關(guān)閉旗下5家表現(xiàn)不佳的連鎖店，實(shí)體店裁員和調(diào)整的同時(shí)，梅西又增加雇傭了大批網(wǎng)絡(luò)零售部門員工，以增強(qiáng)和沃爾瑪、亞馬遜等網(wǎng)上零售商的競爭力。

　　不過在埃森哲大中華區(qū)零售業(yè)主管許佑宏看來，如果零售商只是簡單地添加網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)應(yīng)用，而沒有運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)整傳統(tǒng)零售思路、打破組織內(nèi)部各部門獨(dú)立的局面，轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行一體化運(yùn)營，則無法順應(yīng)未來的趨勢(shì)、讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地地在各渠道上體驗(yàn)便利的購物體驗(yàn)，最終會(huì)被消費(fèi)者拋棄。

　　“互聯(lián)網(wǎng)思維，便是重視客戶體驗(yàn)與個(gè)性化互動(dòng)及分享;能通過透明的數(shù)據(jù)管理改善經(jīng)營，增強(qiáng)整體業(yè)務(wù)能力;并且有開放、靈活、具有整合力的組織架構(gòu)與文化。”許佑宏對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。

　　就零售領(lǐng)域而言，現(xiàn)在消費(fèi)者的行為變得越來越數(shù)字化，這要求企業(yè)在任一時(shí)刻、任一接觸點(diǎn)為每一位消費(fèi)者提供連貫的個(gè)性化品牌體驗(yàn)，同時(shí)利用數(shù)字化工具記錄消費(fèi)者的行為并以數(shù)字分析法加以分析，從而更好地在定價(jià)、營銷、物流、售后等諸多方面服務(wù)消費(fèi)者。這對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)零售商而言都不是一件容易做到的事情。

　　在對(duì)全球60家零售商的調(diào)查中，許佑宏發(fā)現(xiàn)，在保證消費(fèi)者快樂消費(fèi)與忠誠度方面，大部分大型零售商在可以做什么與應(yīng)該做什么之間存在巨大差距。

　　中國地區(qū)的調(diào)研結(jié)果顯示，66%的受訪者表示他們很難在線上和實(shí)體店內(nèi)買到品類一致的商品，且零售商很難在多渠道上提供真正的一致性體驗(yàn)。

　　為了滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶對(duì)于零售服務(wù)的需求，“傳統(tǒng)零售商需要認(rèn)真評(píng)估其運(yùn)營能力，并在文化、組織構(gòu)架等方面改革以應(yīng)對(duì)新的趨勢(shì)。”許佑宏表示。

　　“組織架構(gòu)的改變，也需要新的激勵(lì)機(jī)制的保證”，許佑宏表示，因此，企業(yè)也需要拓寬指標(biāo)與激勵(lì)措施，認(rèn)識(shí)到“客戶”銷售與“門店”銷售同等重要，將整體客戶價(jià)值包括進(jìn)來;此外，激勵(lì)措施必須影響行為改變以推動(dòng)各渠道銷售。

　　當(dāng)然，零售商們也沒有必要完全自力更生，一家擁有數(shù)千家門店的零售商，打算向其在線購物消費(fèi)者提供當(dāng)天送貨的服務(wù)，除非該公司有資源可以對(duì)新的送貨車隊(duì)、復(fù)雜的新線路設(shè)定以及人員調(diào)度能力進(jìn)行投資，否則很難實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　“借鑒互聯(lián)網(wǎng)的開放性思維，零售商可以與物流供應(yīng)商開展合作，整合獲得更多資源及相應(yīng)的配套能力，從而擴(kuò)大其獲取競爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。”許佑宏表示，其他類型的聯(lián)盟，如技術(shù)、數(shù)據(jù)、分析以及流程上的盟友，也可以成為與產(chǎn)品制造商同等重要的合作伙伴。
　　（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 劉瓊）