日用品已成京東營收增長的主要支撐點，自營數碼3C面臨挑戰

京東商城正式推出京東到家后，動作連連，開辦京東智能奶茶館，投資途牛，2015年Q1財報也隨之發布。

●2015年第一季度GMV(交易總額)達到878億元人民幣，同比增長99%。

●2015年第一季度凈收入為366億元人民幣，同比增長62%，線上自營交易額509億同比增長63%，電子與家電產品交易額444億，同比增長65%。

●2015年第一季度日用品及其他品類商品交易總額434億，同比增長152%。

●2015年第一季度凈虧損為7.102億元人民幣，凈利潤率為-1.9%。2015年第一季度非美國通用會計準則下凈虧損為2.056億元人民幣，凈利潤率為-0.6%。

●年度活躍用戶數由截止2014年3月31日的12個月期間的5,550萬增長至截止2015年3月31日的12個月期間的1.052億，同比增長90%。

●2015年第一季度完成訂單量為2.272億，與2014年第一季度1.293億相比，同比增長76%。2015年第一季度通過移動端渠道完成訂單量約占總完成訂單量的42%，同比增長329%，其中來自微信、QQ空間等移動端約占總流量的20%。

電子與家電產品整體增長率和京東的營收增長率持平，京東目前活躍用戶增長90%，尚不清楚其中隸屬拍拍子公司部分活躍用戶的份額，京東POP業務加拍拍平臺GMV為369億，GMV占比42%，與京東移動端GMV占比持平。

筆者分析，來自于移動端的GMV主要由第三方非自營業務貢獻，而京東主打的數碼3C仍然具備增長空間，物流的規模化效應正在顯現出來，整體增長空間大致在50%左右。京東自營業務目前正面臨提升移動端CMV占比的挑戰。

傳統的應用商店推廣，PC端導流和微信導流，對京東自營提升移動端GMV占比意義不大，讓京東需要從其他渠道獲得自營業務的移動端CMV，京東到家和京東智能奶茶館將貢獻京東自營移動端CMV，提升自營CMV比例。

另外一個方面，日用品及其他品類商品交易額(主要是服裝和鞋)達至434億，同比增長152%，顯然在日用品及其他品類上，已經成為京東自營提升移動端CMV占比的重要品類，再一次佐證推動京東到家的重要戰略意義。

京東2015Q1財報各種漂亮數據的背后，京東商城正在面臨一場前所未有的變革，主打數碼3C的京東商城延續了其強勢的市場地位，但長遠來看，還未成熟的農村電商，以及數碼3C類單價較高，難以支撐得起京東商城移動端GMV快速增長的需求。

即京東商城的數碼3C，如果沿用傳統品牌背書模式，仍然有增長空間，但很這樣的增長過程勢必很緩慢。

其中值得注意的是京東商城的營銷成本大幅增長至14億，凈虧損1.1億美元，隨著營銷購物季到來，這個數值2015年Q3Q4將有所改善，改善來源為京東旗下子公司拍拍網，為促成京東C2C發展，拍拍網免去了平臺商家2014年度費用，同時采取1:1補貼商家在QQ空間等網絡的推廣渠道。此項投入將在2015年通過收取商家平臺使用費，補貼逐漸減少。同時6萬商家也將為京東帶來可觀的活躍消費者人數。目前京東商城平臺商家6萬，2015年度這一數字有望大致10萬。深圳倉庫遷移，亞洲一號倉庫的落成，也將幫助京東每年平均節約80%的土地使用成本。

從數據層面來看，京東到家和京東智能奶茶館將有效提升京東自營移動端CMV占比，增加年度活躍消費者人數，為京東財報獲得一串漂亮的運營數據。簡單概括，京東商城已經逐漸打造成一個穩定架構的商業機器，從不斷燒錢打造銷售規模，轉化為物流體系的持續完善，同時通過其他邊緣業務互補來面對主營業務的挑戰。

下一階段，如何提升京東自營移動端的CMV占比，將是京東商城將要面臨的最大考驗。

小米+蘇寧易購對數碼3C的沖擊，魅族過度，智能體驗館意在差異化

圍繞京東618，京東商城和接受阿里投資的魅族達成60億的合作，在筆者看來，正是反映了目前京東面臨挑戰的訴求。

以小米手機為中心，逐漸延伸出來的一系列小米周邊設備，已經讓小米網成長為新一代粉絲經濟電商，其主打的智能設備周邊，對京東數碼3C領先地位的沖擊不言而喻。目前國內廠商都紛紛學習小米搭建自營商城，其中最為典型的就有華為的花粉。

粉絲經濟的數碼家電銷售模式，通過去除掉所有中間渠道環節，通過極致單品為其他產品背書的模式，取得顯著效應，顯然已經取代了以往單一品類品牌為王的銷售模式，這對于依賴品牌自身號召力，通過規模化獲得成本優勢的銷售模式的沖擊不言而喻。

從京東的角度而言，選擇一樣具備粉絲經濟效應，排名第二的魅族手機合作成為最好的選擇，這將會保證京東商城在數碼3C領域618的領先地位。

家電領域方面，擁有1600家門店的蘇寧易購，大力發展電商，連續5年虧損之后，2015年Q1財報也十分亮眼。報告顯示，今年一季度營業收入294.48億元，同比增加28.77%，其中主營業務收入同比增加29.06%。值得關注的是，線上交易額增速迅猛，一季度線上平臺實體商品交易總規模為70.74億元(含稅)，同比增長101.54%。其中自營商品銷售收入58.97億元(含稅)，開放平臺實現商品交易規模為11.77億元(含稅)。公司總體商品銷售規模345億元，同比增長31.5%，預計今年二季度增長速度將保持在30%。此外，綜合毛利率穩定在16.19%。

南京和上海的蘇寧云店正式啟動，已經逐漸找回互聯網玩法的蘇寧，是京東商城不得不面對的一個重量級對手，國美等一些傳統家電零售行業，在蘇寧成功轉型后，想必步伐也會緊隨而至。在擁有線下實體門店優勢的傳統零售行業面前，占據物流優勢的京東商城，在綜合毛利率上將不占優勢。

筆者認為，相對于眾籌等一些互聯網熱點概念，京東智能奶茶體驗館意在打造一個差異于小米粉絲智能設備，蘇寧家電品牌入駐銷售的線下銷售實體，其存在的目的在于尋求京東數碼3C家電類產品的差異化價值。

在數碼家電領域來講，類小米的成功粉絲經濟模式，或者是類蘇寧的線下實體O2O，都還有一大段路要走，而京東商城同樣也面臨著一系列的考驗，而無疑，通過差異化尋求價值空間，將會對京東商城的毛利率和品牌價值有明顯的提升和改善，如果京東到家在財報上的體現為京東的一連串漂亮的運營數據，那么現在看起來更像營銷與炒作的奶茶館，其智能部分則是京東商城實打實的未來。以自營B2C平臺的天貓商城，依靠品牌商自主號召力的銷售模式，筆者認為在數碼家電領域可能會備受沖擊，這也是阿里連續投資魅族，紐曼，牽手海爾，推廣YUNOS的背景故事。

本就采取自營模式的京東商城，對品牌商有極強的議價能力，自然不需要投資入股這些標品的數碼家電企業，轉而，憑借京東商城的背書，強大的供應鏈和金融支持能力，打造一系列一些差異化智能產品，是京東商城在目前競爭越來越激烈，玩家越來越多的數碼家電領域的戰略級打法。

物流骨干已經完善，連接部分才剛剛開始，降低物流邊際運營成本將是重點

截止2015年3月31日，京東共有143個倉庫，3539個配送服務站，其物流網絡覆蓋了1961個區縣，人口密度不大的區縣基本可以做到次日達。

從京東商城的投入來看，物流配送費用主要包括倉儲，采購，配送和消費者服務的費用。2015年第一季度物流配送費用同比增長97%，達27億元，2014年同期費用為14億元。

京東商城擴大配送范圍，為商戶提供配送服務，并且在小城市建立物流配送設施，可見，京東商城繼續對物流服務有所提升，物流骨干體系已經初步完善，短期內將會成為京東商城運營成本的主要支出項。

此前京東商城炒得火熱的大媽配送逐漸浮出水面，京東到家兼職配送員招募掀開了京東商城布點后的下一步。各大物流倉儲建設完善后，京東商城需要的是足夠的物流配送訂單，一方面，攤薄物流倉儲配送點運營成本，另外一方面，通過足夠的訂單，完善眾包物流體系。

一向擅長管控運營成本，并且不斷完善物流骨干體系的京東商城，想必將會為京東到家不斷引入邊緣業務，以便降低鋪設到全國的配送網點的邊際運營成本。從過去京東商城配送體系的打法，可以找出一些可考的依據。

筆者認為，眾包物流充滿許多不確定性，這種模式在國外已經有許多佼佼者，然而國內的環境大不相同，首先人力成本本就低廉的國內市場，通過眾包的模式來降低人力成本不現實，另外貨品的安全性，對接最后一公里的服務體驗，也將是眾包物流要面臨的考驗。

按照目前采用眾包物流的校園市場為例，同樣是以日用SKU為突破口，還比較難以尋找到營收平衡點，仍然處于眾包收入低，兼職配送員人員流動大，或者項目燒錢補貼的階段，通過眾包物流壓縮成本，在日用SKU上，實現規模化所能創造的利潤顯然十分有限。

眾包物流即便面臨許多執行問題，京東商城仍然推行此項策略，除了降低物流的邊際運營成本外，更大的目的，還在于獲得更多的活躍消費用戶。

京東商城恐怕計劃將更多的資源傾向日用商品，采取日用SKU低毛利甚至不賺錢，海淘商品高毛利的組合拳打法來緩沖持續提升的物流成本。

至于京東智能奶茶館，本就在家電數碼類產品處于領先優勢的京東商城，將是京東商城未來的盈利增長點之一，目前京東商城更加重視活躍消費者人數，這是因為，京東商城想要擺脫單一SKU的優勢，取而代之的，是通過合理的SKU搭配，以自身物流優勢來規避未來的運營風險，這一套電商組合拳打法，向來是京東商城的優勢所在。

以為奶茶只是秀恩愛?沒那么簡單!再好的咖啡也不如奶茶，有道理。

此次京東智能奶茶館，還有一個元素吸引了無數人的眼球，然而如果認為奶茶館只是一次營銷噱頭，就太幼稚了，京東商城不僅擅長社會化營銷，更擅長通過科學的選品逐步打開并滲透市場。

奶茶的SKU單價低于咖啡，甚至不到咖啡單價的一半，單價在7-15塊的奶茶受眾更廣，相比于咖啡，無論是在校園，商業街，還是小區內，都能見到奶茶店的身影，而不同于咖啡需要買一杯坐下來，奶茶店大多數只需要一個小小的店面，顧客的消費習慣，也多是拿在手上就邊走邊喝，從每日的銷量，銷售頻次來看，奶茶都是一個比咖啡更好的切入點，能夠快速獲取活躍消費者人數。

奶茶的運營模式相比于注重環境的咖啡館而言，要更為輕量級，5-20平都可以開設，沒有明火的麻煩，容易復制，并且在一個區域中快速形成品牌協同效應，是消費者最后一公里的天然載體。

對于京東自營的移動端和消費活躍人數而言，奶茶可能是一個很好的切入用戶的點，農村電商短時間內難以見到成效，而京東到家和眾籌配送員，都不是短期內能夠通過京東單方面就可以完善的，并且眾包物流一旦成為京東商城的標配，要保證用戶最后一公里的體驗，奶茶店是一個不錯的選擇。

筆者認為，奶茶館可能會成為京東商城在各地配送點與消費者之間的一個連接點。此外，類似餓了么等京東投資的O2O項目，龐大的配送人員體系，也會成為京東商城物流體系的一個補充。

目前一二線城市電商已經飽和的情況下，京東商城的體量而言，實際上還是有著許多挖掘空間的，筆者前文已經分析過，即便是目前面臨挑戰的數碼家電，京東商城應該還有約50%左右的成長空間。物流體系的聯動效應，也許會促使這一塊業務的增長。

與京東奶茶館相似形態的還有順豐嘿客，也是通過自身物流體系的優勢，來建立一個實體體驗館，而京東商城的打法無疑更有優勢，奶茶的SKU更低，容易促使消費者形成消費，占用的空間更小，對合作商來說，京東商城的自營模式也更輕量級，不需要先行備貨。

通過奶茶店本身的盈利能力來攤薄設立網點的費用，甚至可以采取連鎖加盟的模式，將京東商城的品牌開設到用戶的社區中去，這將有助于京東提升品牌形象，培養用戶的使用習慣。而京東商城的這種通過地面模式反攻阿里，是目前比較流行的O2O打法。

相比于順豐嘿客，京東商城的目標受眾更加明確，并非是自提快件的廣泛用戶，在店面空間和選品展示中有沖突不同的是，京東選取業務的互補性更強，奶茶+校園分期購，奶茶+京東到家，顯然都是抓住具體目標市場的明確打法。

京東商城的物流網絡覆蓋1961個區縣，加上奶茶館和京東到家兼職配送員，已經足夠為京東商城在日用領域的轉型，搭建一個足夠完善的網狀供需體系。換句話說，如果以前的京東商城在顛覆蘇寧，那么現在的京東商城，恐怕目標就是沃爾瑪+85度C+服務+順豐。特別是日用品類逐漸成為京東商城發展重點后，將可以預見得到一連串的連鎖效應，比如已經年銷售100億的1號店，恐怕會在這場硝煙彌漫的戰爭中巨變。

與此同時，京東商城還投資途牛網絡，和易車網等，在這些領域上的涉足，也反映出京東商城對服務領域的關注，特別在目前O2O風口，京東商城已經將自己不擅長的業務轉移給合作伙伴，通過戰略投入和入股的方式，快速獲得該領域相關服務。看得出即便不是其目標人群，京東商城也不想錯過這部分優質用戶，就目前的O2O美業，上門洗車等可能會和這部分用戶有所互補，但最終結果還不好說，畢竟不是京東主導，大部分變數要取決于合作伙伴了。

京東商城正在圍繞一些主要的定向目標人群，去打造一個全方位立體化的服務體系，這些人群為白領和學生，以及中高品質生活人群，這使得京東商城已經越來越不像是零售商，而更像是服務商，主體是服務于中高端人群的服務體系，而高端交給合作伙伴，京東到家覆蓋一二線城市，而奶茶館則負責三四線城市以及區縣。

在戰略層面，京東商城采取的一系列眼花繚亂的動作，顯然是一個經過深度思考，結合自身優勢，并預判未來的打法，而落入到運營層面，新開展業務的落地問題還存在比較多的難以掌控因素。

比如奶茶館的設立，涉及到的將是京東商城未曾涉及過的實體店快消領域，其中需要的運營數據支持，這與電商追求SKU搭配的數據分析邏輯顯然是兩碼事。奶茶連鎖加盟模式最為重要的是建立區域盈利模型。比如在城市中心，麥當勞和肯德基總是相伴而行，而在城郊肯德基的數量要多一些，而城郊和市中心交界處，麥當勞的布點更多，這是因為，雖然同樣是炸雞，兩家人結合自身的運營策略，口味的不同，各自有一套盈利模式來指導其選址策略。在這一方面，京東商城即便真如筆者所言，把奶茶店開遍全中國，作為銜接消費者和眾包物流的連接點，也絕對不是一件易事。或者京東商城下一步，直接收購一個知名連鎖奶茶品牌，也不是不可能的事情。也就是說，想法很英明，而最終結果，還要看做法。

京東到家的業務模型對各類O2O的促進作用

筆者認為，由于采用了眾包物流模式，加上對日用SKU的傾斜，現在京東商城的主要精力將放在海淘市場和物流運營成本的壓縮上，相對許多O2O服務提供方來說，可能是一個利好消息。

關于最近傳出京東并購O2O外賣餓了么的消息，事后雙方都出面否認，這種猜測還是有一定依據的。

以京東商城采取的策略而言，其正在面向白領和學生這兩大主要目標構建一個完善的服務體系，精準，高品質，高覆蓋率，高活躍度，是京東商城重視的KPI。餓了么正好面向這兩大市場，特別是其配送人員，對京東商城而言是極大的補充，而京東商城目前仍處于虧損狀態，接下來的服務領域中恐怕還會有不少大手筆的投資。雙方合并與否，還取決于京東眾包物流的發展態勢。餓了么在白領市場的配送體系，對京東商城而言，確實是一個不錯的互補。

還值得關注的是，最近餓了么的高管在媒體的曝光頗多，是不是也正在洽談一些相關的方案呢?現階段還處于燒錢階段的餓了么，已經給出了2018年上市的時間表，筆者認為這一切說得略微有些遠，不管是從毛利還是盈利模型上，已經實現規模化和市場領導地位，在本質上并沒有找到真正的盈利點。同時在外賣上門這塊，也多了一些中央廚房的攔路虎，通過高品質的外賣配送，將會成為餓了么的攔路虎。

再加上，曾經因為合并事宜在媒體上公開嗆聲過的58同城和趕集，在資本和各方利益訴求下，也能完成合并，更不用說京東商城本來就是餓了么的股東了。只是這一筆買賣最終能不能達成，最終讓京東商城買單的原因怕有很多，但絕不是需要大量現金流備貨，以及大量營銷支出的618之前。

產品方面，服裝領域、鞋類領域，服務方面，上門家政、上門推拿，這些項目可能都會是京東投資的焦點所在。至于京東商城自身運營某項業務，這樣的可能性較低，畢竟京東商城目前還處于虧損，在搶奪服務領域份額方面，為某一個業務而占據現金流，還是將更多的現金流用于投資更多服務商，對京東商城來說顯而易見。

基于京東商城自身的流量，這些被投業務在入駐京東到家后，會得到增量增長，筆者分析過，由于O2O的特性使然，服務提供方倒下的可能性很低，最終會促成多起并購，而京東商城可借此進一步完善自身的服務體系，同時，這樣保險的項目即便是出于財務投資的目的，也算是一個不錯的財務增長點。

那么什么樣的O2O服務入駐京東到家，會更有好處呢?

首先，校園類和社區類入駐京東到家的意義恐怕不大，以社區便利店為例，對于送貨上門，配送及時性的需求并不高，這使得便利店O2O模式為傳統便利店帶來的訂單增量有限，在目前平臺擴張時期，免收傭金和廣告費，整體利潤增量在0.4%-0.9%，隨著平臺完成線下布局，抽取傭金利潤占比在5%-15%(以上按照目前市場公開數據進行估算，如果有出入，約為0.2%左右)，社區便利店O2O的盈利模式以及模式的可持續性本身仍有許多問題。校園落地配也面臨模式可持續性和盈利難尋的痛點，而筆者認為日用品類將是京東商城重點補貼的SKU，以此換取活躍消費者，從京東商城已經開展的便利店合作，還是一連串動向來看，此類業務恐怕存在零和博弈的狀況。

其次，專注于白領市場的某些場景，將會得到支持，如上門推拿等，而上門美業面向用戶的場景，以及面向女性用戶為主的特性，與京東到家的目標群體有所出入，即便入駐，想要通過平臺獲得訂單的效果將打些折扣。

第三，洗車O2O等項目和京東到家的項目存在一些互補性，但此垂直類目需求，不是京東主力增長點，一樣難以借助京東流量獲得明顯增長，反而汽配類銷售，效果會好些。

第四，京東到家雖然主打生鮮配送，但筆者認為生鮮對于冷鏈供應鏈有著極高的要求，即便京東商城有著物流配送的優勢，冷鏈也并非是短時間能夠搭建的，特別對于生鮮SKU而言，具備許多獨有的特性。筆者認為生鮮O2O入駐京東到家，將會是一個不錯的戰略級選擇。生鮮雖然毛利高，但想要解決保鮮這個難題，如何解決銷售渠道是關鍵。

對生鮮配送而言，售罄率從始至終是其盈利與否的關鍵，單憑地推緩慢的進展，想要搭建起來供需平衡的模型，恐怕黃花菜都涼了，而且搭建冷鏈供應鏈，對任何一個初創團隊而言，絕對是一個難以承擔的支出。

反觀之，如搭建起生鮮配送的消費習慣，用戶的粘度也和將成為生鮮配送項目安身立命之點，在這個領域，初創團隊和京東商城的角度來說，一旦用戶形成慣性，就會沉淀，現在的京東商城正在快速跑馬圈地，是財務投資也好，是構建服務體系也罷，還難以對一個陌生領域的合作伙伴開動鍘刀，即便是最差情況，京東商城也會通過投資入股的方式來獲得這個項目資源，當然其中利弊自要看各垂直游戲玩家。

連帶說一下，生鮮配送自幾年前就已經興起，不管是保鮮柜，還是社區蔬菜箱子，目前市場上的玩家還是重復與幾年前倒下的各種模式中，O2O的興起憑借的是移動互聯網的發展，解決的是服務和人之間的連接，而生鮮涉及到的冷鏈供應鏈，是個首先需要解決的問題。

除了信任，各領域O2O與目標群體的匹配度更重要。

無論是京東到家，還是京東智能奶茶館，都具備許多想象空間，同時也面臨各種未知挑戰。京東到家有著其明顯的靶向群體，3C為主打的京東商城，還是男性客戶為主。筆者認為，對于提供服務方而言，服務的本身就是門檻，未來一定會有大量O2O玩家入駐平臺以獲取流量，而，只有那些深刻研究平臺策略和用戶特性，并且圍繞平臺定制出專屬服務的O2O項目，才能真正成為笑到最后的贏家。從任何角度來看，O2O與實物商品大大不同，不是靠簡單地提供一個產品就能完事的，其形態無限趨近于實物+服務的形式，一方面，如何標準化產品，是O2O項目規模化增長的根本，而服務則是建立品牌，尋求差異化的出路。

　　通過SKU搭配建立盈利模型的模式，已經沒有機會了

電子商務和連鎖超市的運營模式很類似，通過部分標品的虧損快速在消費群中建立低價印象，進而通過其他高毛利SKU賺錢。在以前，這樣的運營模式，對一些注重損益的電商來說，可以說是碾壓性的。

而京東商城借助物流體系的優勢更進一步，從下單到支付環節，一體化購物，讓京東商城一路走得波瀾不驚。而進入O2O領域，依靠京東到家串聯O2O上門的銷售模式，還有很長的路徑要走。其中涉及到運輸工具的改變，還有更多的近地網點布局選擇，即便是筆者料想的奶茶店模式，想要改造成洗衣店并存的可能性也不高。

如派件時，派件員單次能派送的總量是有限的，這使得實際上想要在派件的過程中，有效地完成收單，存在效率匹配的問題，一旦收衣業務過多，派件員如何同時協調，或者等待第二次收件，對消費者來說體驗就大打折扣了。而奶茶店之所以可以成為連接消費者最后一公里的連接點，就在于其對店面空間要求不大，能夠快速設點，一旦考慮到各個O2O項目的運營，將會對空間，設備，乃至裝修，都有各種要求，開店的門檻更高，不利于快速擴張和規模化。京東商城將奶茶店作為一個對外的品牌形象窗口，是一個不錯的線下導流策略，而提供服務就是兩碼事了。對消費者來說，誰會愿意去洗衣店喝奶茶?

想要將電商那套SKU搭配玩法，復制到O2O，也并不現實，即便京東到家自身，還需要在最后的一公里物流體系進行打磨，包括眾包物流，仍然是一個看起來宏偉但實際上問題多多的構想。對于平臺而言，解決了這些，然后才是考慮SKU盈利模型的問題，京東商城寧愿直接投資進入汽車，旅游領域，也不愿花時間自行打造，也正是O2O平臺級是有一定的時間窗口的。而這個時間，足夠服務提供方建立自身的行業壁壘了。

對單一的服務方來說，由于其提供的服務相對垂直，也難以形成SKU搭配的玩法，這使得即便單一服務，在短期行為中可以通過補貼去拉高客單價，最終，隨著補貼的結束，拉攏用戶后，想要從其他服務盈利的可能性也不高。

以上門洗車為例，曾經有上門洗車的從業者和筆者交流，他希望通過免費洗車的方式拉攏用戶，而圍繞洗車有著數十道工藝，每一道的收費服務標準并不一致，期望通過這一塊來賺錢，而站在消費者的角度，上門洗車對他的需求滿足，恐怕就是把車洗干凈，以及總價究竟是多少，補貼帶來的是價格敏感占便宜的用戶，隨著補貼結束，用戶看到別的地方有補貼，自然也會流失。該用戶也許有更高一級別的需求，卻不一定會發生在那一個時刻，這使得工具的攜帶，盈利模型的構造都變得異常困難。O2O靠燒錢拓展，是一個短期的沖數據行為，卻難以持久。

部分SKU虧損，通過其他SKU盈利，事實上讓電商競爭者進入了一種你死我活，不得不爭份額的狀況，而O2O同業者的競爭，則充滿了太極的思維，黑與白共存，甚至共榮共生，才有可能做大市場，消費者需求的分裂和習慣的培育，都注定這是一群人才能共同完成的事情，誰都無法獨占整個圓。目前為止能看到的聚集性較強的市場也只有白領和學生兩大群體。只有這兩類群體相關的項目，具備規模級服務商，其他類別項目仍主要落于打造高毛利差異化服務，而非規模。

未來誰能把更多的成本，放在打造業務的本身，提供給消費者更好的服務體驗，而非輕量級的連接，燒錢補貼拉攏用戶，才能在最終站穩腳跟。服務領域不同于電商領域，O2O也不同于PC，再想著燒錢，或者通過輕量級連接的方式構造業務，就有些落伍了。

服務為王的時代到來后，單品為王，做重，做差異化，會成為主流。

同時，筆者分析認為，也許對各大巨頭來說，O2O平臺的打造是有時間窗口的，而筆者正在努力的方向，則是發現了另外一種可能性，許多O2O領域創業的兄弟的分享和交流，讓筆者獲益頗多，如果從巨頭的角度而言，接入O2O是一種服務接入，場景體驗的打造，那么用戶維度是存在時間窗口的。而從本質上解構成本，重新定義社會生產模型，將會打造出一個O2O聯合的共贏體系，甚至幫助一些O2O項目從市場弱勢地位轉為主導地位，這一定是太極之中那兩點極為有意思的黑與白。

（創業邦 石頭先生）