京東O2O與現在流行的O2O玩法不太一樣，體現著鮮明的京東特色。這從其戰略定位上就有所表現。

內部定位：O2O是核心戰略，3P是最新方向

京東副總裁、負責O2O戰略工作的鄧天卓在近日私董分享會上提到：“我們五個核心戰略一個是渠道下沉、聯合大數據、國際化和互聯網金融、O2O。這幾個戰略已經做了好幾年。”O2O是其中的核心戰略之一。這一戰略在2013年12月份，由京東創始人劉強東提出，其中有關O2O方面的敘述是：整合線下庫存資源，未來把不同的區域劃分區塊，一年之內實現、個別城市生鮮和商超商品10分鐘送達，五年內拓展至全國。

這一戰略已經提出了一年多的時間，在這一年多時間里，京東一直在摸索其“O2O戰略”的落地方法。而劉強東近日在一次京東內部會議上再一次細化了有關O2O戰略的表述，也就是“3P”戰略：滿足多場景需求的品質產品(Product)、最低的價格(Price)、以及個性化的服務(Personalized Service)。這個所謂的3P戰略是京東O2O的最新方向，品途網認為，目前京東O2O正是遵循著劉強東的規劃一步步前進。

突破口：“品類邏輯”下的布局

京東的“品類邏輯”分五部分：1、餐飲外賣;2、食品生鮮;3、家政;4、醫藥;5、“周期購”。這些品類的產品或服務一個最大的特征是，高頻次、強需求。作為被公認的O2O布局發力較晚、動作較小的京東，正是從這些“品類”開始布局、尋找突破。這一點顯然是與當下很多巨頭的O2O玩法不一樣。

至于為什么從這些品類開始突破，鄧天卓的解答非常直接：“零售里有非常基礎的邏輯，叫流量品類，砸錢去獲取用戶。通過一些變現品類把它變現。流量品類抓大多數用戶的心智，摻雜著賺用戶錢的品類。”

在一定程度上，京東O2O的發力點還是有著濃厚的電商基因，而這些高頻次、強需求的服務品類產品在一定程度上也是一種零售的“流量品類”，通過這些品類“獲取用戶”“抓大多數用戶的心智”。先牢牢地積累起用戶基數，再繼續下一步擴張。

京東兩次投資到家美食會(2013年9月、2014年9月)，戰略投資餓了么(2015年1月)，正是出于這方面考慮。作為頻次高于打車的O2O入口，京東認為“如果這個品類丟失，可能會喪失整個O2O市場”。正是基于這樣的思考，與餓了么、到家美食會以及近兩天傳聞的天天果園等的合作才會落地。這正是京東O2O布局的開始。

未來謀劃：地域布局，靠投資并購滲透三四線城市

這一塊的具體做法是，投資、并購，結盟廣大盟友實現品質產品、低價和個性化服務。眾所周知，京東在三四線城市以及農村方面并沒有占絕對優勢的滲透能力。農村方面，京東已經布局“京東幫”服務店和縣級服務中心，此舉并非只針對O2O，品途網在此不詳細討論。

在三四線城市，京東遇到的問題是“渠道下沉非常難完成”，鄧天卓對此提到“在一個地級市里做零售做到大幾個億，采用O2O方式，方法又非常輕，打進去成本非常高。這種情況應該是共同發展。通過這種比較輕的方式，讓這些商家也以低成本進入電商和O2O領域。沒辦法規模化的東西，可以找一些已經規模化的服務伙伴幫我解決。”

京東O2O未來的野心是覆蓋全國，雖然這個目標現在來看還有一點距離，但面對可能的阻力，京東提出了自己的解決方案。未來，京東在三四線城市的布局很有可能通過投資、并購形式滲透。鄧天卓也提到“這種公司通常有地域性”。

京東到家：當下京東O2O進程的關口

3月16日，京東“拍到家”APP上線。3月31日，京東宣布成立全資O2O子公司京東到家，要打造的是圍繞社區的O2O平臺，利用物流優勢及未來具有創新性的社會化運力體系，整合各類O2O生活類目，向用戶提供3公里范圍內生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等各類生活服務項目，并基于移動端定位實現2小時內快速送達。

可以看到，以京東到家為核心的京東O2O業務正在落實所謂的“品類邏輯”。無論餐飲外賣、生鮮、超市產品、鮮花配送，皆屬于高頻次、強需求的“品類產品”。此外，京東到家還提到其強勢的物流配送。與以往不同的是，京東在此次規劃和設計中強調了“社會化運力”。

京東為什么選擇“生鮮”這個難點作為O2O業務突破口的突破口?京東憑借其物流優勢又能做出什么新花樣?

關于第一個問題，劉強東在近日哈佛的創業演講中有所涉及。

劉強東提到：“老百姓高頻購買的東西，幾乎每個人每天都要買的東西，恰恰在網上沒有人能做好，不管是平臺模式還是京東這種自主經營模式，都沒做好，那就是生鮮。”在劉強東看來，生鮮中間環節太多。其次，生鮮背后更大的問題是需求方與供給方信息嚴重不對稱。最后，食品安全問題也是生鮮業務可發揮、改善的痛點。

這些問題正是生鮮市場前景看好的理由。

但說實話，這些理由，每個關注生鮮的人都了解。其提到的后兩點，試圖通過生鮮O2O、大數據解決農產品滯銷及食品安全問題，與目前還有一定距離。京東O2O以生鮮為突破口的背后邏輯是清楚的，品途網還認為，這也體現了劉強東一向不服輸、對外展現強勢的個人色彩。但此外，京東還有更為理性的商業邏輯。

京東O2O以生鮮為突破口有以下幾個原因：

1、生鮮符合高頻次、強需求的京東“品類邏輯”;

2、京東O2O邏輯中電商基因明顯，“沒辦法支撐的品類、B2C開放平臺方式沒辦法做的品類，嘗試用O2O做”，生鮮正屬于此范圍內;

3、京東物流能力強大，在一線城市社區基本形成全覆蓋，倉儲與配送基礎良好;

4、京東與本地商超合作的戰略，支持其“社會化商品”理念，通過社會化資源保障服務體驗。

關于第二個問題涉及到了京東O2O的最大優勢，物流。品途網在下一部分內容中解讀。

優勢“進化”：倉儲+配送+廣場舞大媽，社會化運力野心龐大

所有看好京東O2O的理由中，其自建物流倉儲體系無疑是一個堅實的基礎。

但與以往不同的是，在此次京東O2O布局中除了完善的倉儲、商品運送管控及高效的配送能力與覆蓋范圍廣的人員配置之外，京東對于物流優勢有了一個全新認識。

1、一線配送人員還有更大價值可以挖掘

京東此次幾乎是重新定義了“快遞員”，將這些一線快遞員視為和用戶的“接觸點”，這個接觸點不僅是送件、簽收，還可以承擔O2O中的“服務”。其背景是，消費場景已經完全變化，用戶的消費行為和服務體驗可以不進門店進完成。京東一線快遞員基本上做到了社區覆蓋，與用戶有很多接觸，正是如此，鄧天卓才會設想“基本客服服務不由中央處理，而由和用戶接觸的人處理”。

2、運力社會化，廣場舞大媽擔當京東服務力量

運力社會化沿著“接觸點”思維而來。盡管京東物流力量強大，但在海量的O2O服務面前，仍然可能捉襟見肘。那么社會化資源自然成了解決路徑之一。京東的社會化運力概念非常具體，建立在物流邏輯之上和O2O服務場景新形勢基礎上。通過與用戶直接接觸的社會化資源完成支撐O2O進家到戶的一整套體系的“社會化創新”。這個設想頗具創意，但難點也很大，比如，如何保證社會化資源的服務專業度?如何考核社會化資源的績效?如何管理一群自由隨意的“廣場舞大媽”?

雙線出擊：京東O2O正在規劃的打法

目前，京東O2O正在朝兩個方向發力：1、釋放、開放京東的強大運力，幫合作商家攻陷“最后一公里”難題;2、通過京東到家平臺，批量幫合作商家獲取用戶。

關于物流助力商家的問題，與京東自身戰略轉型也有關。京東希望把京東到家打造成社會化物流眾包平臺。精配現有運力，用活每天幾十萬冗余訂單的運力;接通社會化公司，實現高效訂單派送。

而幫助商家獲取用戶的問題，京東的做法是：不碰供應鏈，只提供杠桿工具，讓合作商家能在短時間內以低成本切入市場，享受紅利。

強勢后援：京東金融的支持不容小覷

京東O2O的推進，還有一個重要支持是京東金融。近日，京東金融副總裁丁曉強表示：支付是京東的戰略級業務，連接京東整個生態圈，能夠為用戶提供支付、理財、購物、資產管理等金融服務。而京東支付將更好地服務京東體系，通過與線上優勢相融合，實現“雙線”閉環，為線下商戶提供更加便捷化、多元化的金融服務。

學者郭田勇認為，作為京東金融業務板塊之一，京東支付已然是京東O2O商業閉環構建中的黏合劑，其作用不僅在于協助完成交易，而且為京東互聯網金融戰略提供了完整、透明和安全的數據信息。

品途網專欄作者舉個栗子認為：京東支付使得京東金融補齊了最重要的短板，可以名正言順成為其他業務重要入口。當商業從線上覆蓋到線下O2O時，金融服務將可以覆蓋更廣泛的人群、商業主體。而已經打通支付、理財賬戶之后的京東O2O業務，將不會繼續被原先的數據短板制約。(舉個栗子《京東金融錢包改名小九九：升級支付3.0，包抄金融O2O》 )

在筆者看來，京東金融對于京東O2O的最大價值即是數據支持，同時有利于爭取B端的商戶合作，減少京東O2O的“社會化創新”阻力。但提到支付閉環作用，筆者尚不敢判斷。至于京東金融的其他產品，如京東白條、眾籌、小金庫之類，還有待觀察。

結語：京東O2O必然遇到的難點

以生鮮為突破口的京東到家是京東O2O核心，其未來也會面其他生鮮O2O試水者的困難，媒體人賀俊認為，從田間到餐桌的直供方式，此前的試水者都難以大面積鋪開，京東到家難度同樣不小，但如果京東的電商下鄉能夠取得成功，則有可能發揮協同效應。

品途網專欄作者電商老兵斗牛士認為：京東生鮮O2O至少還存在兩個的難點，一是打通傳統商超的內部管理系統，京東如何實現與商超獨立管理系統無縫對接和資源高效調配還有難度，這些系統如何與上游供應端打通更成為問題;二是物流成本問題，特別是社會化運力參與進來之后，能夠控制成本也還存疑。

品途網認為，作為一個系統大戰略，京東O2O在前期確實可能會遇到上述種種問題，但京東O2O絕不僅限于生鮮，其“品類邏輯”之后還有更大布局。其O2O規劃中不少電商色彩濃厚的邏輯特色十足，這或許是京東O2O不同玩法的根源。

（品途網 編輯 陸大鳳）