冠軍錯位家樂福 “生鮮”超市圈地社區(qū)
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-10-15 10:21
專門從事超市研究的首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授吳小輝認(rèn)為，冠軍的勁松店只是一個樣板店，實(shí)際意圖是在跑馬圈地，利用家樂福大賣場的資源，走“雞群式”擴(kuò)張模式，填補(bǔ)大賣場輻射之外的市場。
從這點(diǎn)上看，冠軍是一個專業(yè)特色店。另外，家樂福大賣場的資源為它提供了質(zhì)量和信譽(yù)的保證。從社區(qū)營銷和超市業(yè)態(tài)的角度冠軍都實(shí)現(xiàn)了錯位經(jīng)營。
“無疑，這是一塊市場空當(dāng)，冠軍是要整合食品資源鏈，應(yīng)該引起國內(nèi)零售商的警覺”流通領(lǐng)域?qū)＜宜蝿t對記者說。
吳小輝和記者談到，冠軍目前開幾家店并不重要，而且可以肯定它在一段時間內(nèi)是虧本的，能否形成規(guī)模，鎖定生產(chǎn)渠道和集中配送決定了“冠軍”的生存發(fā)展。
冠軍屬于專業(yè)店，在生產(chǎn)、加工方面的管理比較復(fù)雜，附加成本較高。生鮮產(chǎn)品有兩個特點(diǎn)，一是生產(chǎn)周期長，另一是銷售周期短。這兩點(diǎn)要求它必須有迅速、有效、快捷的加工基地。雖然家樂福的采購渠道是它的一個資源，但也只能從質(zhì)量上保證，兩者經(jīng)營的種類還是有很多區(qū)別的，從長期的發(fā)展來看，價格優(yōu)勢的保證還得靠冠軍。因此冠軍更重要的工作是基地渠道的投資建設(shè)。
而記者從在家樂福工作的一位朋友處得到消息，家樂福已經(jīng)在北京周邊選定了幾處生產(chǎn)基地，和生產(chǎn)商及供貨商合作，自己參與控制生產(chǎn)。
人民大學(xué)營銷專家黃江明說，這種模式其實(shí)是以零售商為主導(dǎo)的商品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理。采購難度很大，冠軍在采購和渠道管理上類似沃爾瑪，注冊了許多自己的商標(biāo)，有自己的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，它一半以上的產(chǎn)品是自己開發(fā)或者和制造商、供應(yīng)商談判定制的，貼自己注冊的商標(biāo)。
雖然冠軍針對社區(qū)的生鮮食品專業(yè)經(jīng)營能否發(fā)展還有待時日，但這種業(yè)態(tài)的采購經(jīng)營管理模式是先進(jìn)的。黃江明指出，目前國內(nèi)零售業(yè)的采購還是停留在傳統(tǒng)的分工上，不懂得參與開發(fā)特色產(chǎn)品，大多經(jīng)營全國性的品牌，種類和銷售模式單一，導(dǎo)致單純的價格競爭，毛利也薄。而不管是沃爾瑪這樣的綜合大超市還是冠軍這樣的中型專業(yè)超市，他們產(chǎn)品的價格雖然低但毛利并不低。此外，宜家和7－11也是零售商主導(dǎo)商品開發(fā)的典范。國內(nèi)企業(yè)更應(yīng)該向國外零售商學(xué)習(xí)的是滲透、控制和管理渠道，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，嘗試開發(fā)新的業(yè)態(tài)從而細(xì)分、挖掘和引導(dǎo)市場。（中國經(jīng)營報）
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