（圖為IBM大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案部總經(jīng)理陳明華先生在演講）

　　尊敬的客戶、在座的合作伙伴、媒體、各位演講嘉賓早上好，很高興有這個(gè)機(jī)會(huì)代表IBM談關(guān)于以客戶為中心的商店怎樣提供全面的購(gòu)物體驗(yàn)。這個(gè)題目對(duì)于零售商來(lái)講是一個(gè)比較新的想法，以前零售商更多關(guān)注的是店建在什么地方、商品配送是怎樣的、怎樣做促銷等等。但是今天要談的題目是以客戶為中心。為什么會(huì)談到這個(gè)題目呢？

　　今天的主題會(huì)談到幾個(gè)主要關(guān)鍵的地方。第一，現(xiàn)在客戶的選擇越來(lái)越復(fù)雜，而且在零售市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。現(xiàn)在客戶形成兩極化，以前大部分零售客戶購(gòu)物、選擇商品時(shí)是一個(gè)鐘型的選擇，但是20世紀(jì)末21世紀(jì)的時(shí)候客戶在選擇方面兩極化了。一會(huì)兒會(huì)詳細(xì)介紹一下兩極化是怎樣造成的，面對(duì)這個(gè)變化作為零售商需要考慮什么。

　　第二，我們也看到在零售行業(yè)里，不同零售商的專注、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和靈活的運(yùn)作模式這樣才能成為一個(gè)成功的零售商。無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，在過(guò)去好幾年的市場(chǎng)變化中有很多零售商沒(méi)有做到很好地按照市場(chǎng)的變化而改變被淘汰出去了，對(duì)零售商來(lái)講要采用靈活的手段來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)才能夠成為成功的零售商。

　　第三點(diǎn)我們談怎樣才能做到創(chuàng)新、專注，我們不是泛泛地說(shuō)要提供更好的服務(wù)、提供更好的產(chǎn)品，而是整體策略、執(zhí)行方面做到以客戶為中心，提供很好的購(gòu)物體驗(yàn)，這才是成功的基礎(chǔ)。

　　IBM在過(guò)去兩年中做了不同的調(diào)研，談到2010年大的趨勢(shì)，不但只是2010年，在過(guò)去兩三年中在整個(gè)行業(yè)中也在發(fā)生中這種變化。有五個(gè)因素驅(qū)動(dòng)這個(gè)變化。第一是市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分。第二消費(fèi)者更注重保護(hù)個(gè)人信息，我們做過(guò)一個(gè)計(jì)算，平均一個(gè)人一天可以接受不同的廣告信息超過(guò)4千個(gè)，他怎樣從這么多的廣告信息里篩選他想聽(tīng)到的信息呢？。第三是信息可以展示一切。現(xiàn)在通過(guò)不同的媒體，客戶可以了解到不同服務(wù)、商品。客戶可能比很多店里的銷售人員了解的商品還更多，怎樣面對(duì)這些客戶呢？第四點(diǎn)大型零售商怎樣打破邊界。很多零售商現(xiàn)在不一定只是專注以前傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，舉例來(lái)說(shuō)沃爾瑪在20年之前沒(méi)有在超市，但是現(xiàn)在沃爾瑪每年銷售接近3千億美元，現(xiàn)在消費(fèi)里有超過(guò)一千億美元是在超市的。不同零售商在零售行業(yè)的變化中不斷地改變，把自己按照客戶的需求來(lái)改變，這樣做到更成功。第五點(diǎn)成功的零售商很多時(shí)候也會(huì)跟他的合作伙伴更緊密地合作。他可以從商品源頭怎樣生產(chǎn)、制造，跟供應(yīng)商怎樣聯(lián)系，做更好的產(chǎn)品、更好的配送，以及他的商品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有更好的優(yōu)勢(shì)。這五點(diǎn)是影響未來(lái)零售業(yè)大的趨勢(shì)。

　　我們具體來(lái)講一下。第一，剛才提到鐘型的變化，很多時(shí)候制造商在生產(chǎn)商品時(shí)會(huì)專注在滿足大部分客戶的要求，很少滿足少部分人的需求。現(xiàn)在因?yàn)楸＝∫蛩亍h(huán)保因素，很多客戶要求面包是五谷的或者是純麥的等等不同的產(chǎn)品，這些是因?yàn)槲幕⒛挲g的變化，零售商要面對(duì)不同的客戶群，從商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)進(jìn)行變化。21世紀(jì)在這張圖的右邊可以看到從年齡、文化、生活方式有很大變化時(shí)，消費(fèi)者希望提供給他的不但是選擇不同的商品，還包括有沒(méi)有提供很好的服務(wù)、商店的位置是不是很方便、擺放的商品是不是吸引客戶。舉例來(lái)說(shuō)，在美國(guó)二次大戰(zhàn)之后，一兩年差不多有六七千萬(wàn)人出生，那批人到現(xiàn)在60多歲了，他們要求的商品、生活方式都不一樣。包括在國(guó)內(nèi)因?yàn)檫^(guò)去十幾年改革開(kāi)放，有很多不同的文化進(jìn)入中國(guó)大陸，比如最近在國(guó)內(nèi)越來(lái)越流行高爾夫，無(wú)論是在買球桿、球具等等都會(huì)帶來(lái)不同購(gòu)物的改變。這些是我們看到的兩極化。剛才說(shuō)有很多人是高消費(fèi)的人群，但是不同人群在購(gòu)物時(shí)也會(huì)看沒(méi)有太大差別的，比如兩塊錢和五塊錢的大米沒(méi)太大的區(qū)別，要根據(jù)客戶的不同細(xì)分來(lái)定位。

　　鐘型在這里定位的更清楚，不同消費(fèi)者的喜好不一樣，比如現(xiàn)在比較流行喝咖啡，為什么很多人喜歡去星巴克？是不是因?yàn)樗目Х日娴暮煤龋恳苍S是，但客戶去星巴克因?yàn)檎麄�(gè)環(huán)境比較舒適、里面的服務(wù)讓他感覺(jué)很好，在店里可以用無(wú)線上網(wǎng)。有時(shí)我們同事也會(huì)去星巴克開(kāi)會(huì)，那里環(huán)境很好。另外可以提供悠閑的環(huán)境，為什么一杯咖啡20幾塊錢還有很多人去呢？這就是我們看到的兩極化。去星巴克的人有時(shí)也會(huì)吃五塊、十塊錢的便當(dāng)，所以不同的人在不同時(shí)候要求的是不一樣的。從零售上來(lái)將怎樣細(xì)分客戶，客戶想在你的店里得到什么，還有他的購(gòu)物體驗(yàn)。這是我們今天要談的。

　　第二點(diǎn)消費(fèi)者對(duì)于信息越來(lái)越謹(jǐn)慎，不希望個(gè)人信息很容易地流傳到外邊去。包括他要控制輸入、輸出的信息。剛才也談到每天每個(gè)消費(fèi)者面對(duì)的廣告等不同信息達(dá)到四五千條，在大都市可以看到每天都播放著不同的廣告，但是有多少人真的停下來(lái)看里面的內(nèi)容，而且按照這個(gè)內(nèi)容來(lái)選擇購(gòu)物呢，我相信這是比較少數(shù)的。而且每天在看電視節(jié)目的時(shí)候，如果有電視廣告就會(huì)調(diào)臺(tái)。所以信息太多的時(shí)候不一定能夠影響到客戶購(gòu)買的決定。在什么時(shí)候、什么地點(diǎn)可以影響客戶的購(gòu)買。

　　另外消費(fèi)者更主動(dòng)地想控制他想了解的信息。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)在太方便了，很多信息都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)得到。很多時(shí)候消費(fèi)者在購(gòu)買一個(gè)比較貴的商品時(shí)很多時(shí)候都會(huì)先上網(wǎng)查一下不同商品的比較。這是剛才講的為什么有時(shí)消費(fèi)者對(duì)于商品的理解可能比你的店員了解的更多。這時(shí)他買的時(shí)候不一定到你的店，他希望得到更好的服務(wù)，在你的店里能夠得到更好的信息，如果得不到的話不一定要到你的店里購(gòu)物。這些通過(guò)技術(shù)都可以解決掉的。

　　第三點(diǎn)，現(xiàn)在消費(fèi)者每一位都可以變成一個(gè)超級(jí)購(gòu)物者。什么意思呢？因?yàn)樘嘈畔⒖梢詮幕ヂ?lián)網(wǎng)上得到比較，而且現(xiàn)在有些網(wǎng)站可以列下來(lái)我想買電池，可以跟不同的品牌進(jìn)行比較。而不一定要到電器連鎖店去買時(shí)，只有懂那個(gè)品牌的人向你介紹。他購(gòu)買這些商品時(shí)先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行比較，在看到商品時(shí)可以做出快速?zèng)Q定。所以為什么現(xiàn)在有很多超級(jí)購(gòu)物者，很多時(shí)候?qū)τ谏唐饭δ堋⒌谌皆u(píng)語(yǔ)都很清楚。在這種購(gòu)物者方面一定要想到怎樣可以有更好的購(gòu)物體驗(yàn)影響到這些消費(fèi)者到你的店里去消費(fèi)。

　　第四點(diǎn)，大型零售商不斷地打破邊界。比如家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)鹊龋^(guò)去1998到2003年的增長(zhǎng)，無(wú)論是在銷售還是凈利潤(rùn)都增長(zhǎng)的很快，就是因?yàn)樗麄儾粩嗟貙で罂梢蕴峁└玫目蛻趔w驗(yàn)給客戶。在英國(guó)的一個(gè)商店是賣個(gè)人護(hù)理商品的，在他的店里早上、中午、晚上有一個(gè)小的角落提供一個(gè)早餐、中餐、晚餐讓客戶來(lái)選擇，他想要吸引更多人來(lái)他的店里購(gòu)物，他的店在英國(guó)有超過(guò)兩千多家，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)不一定是因?yàn)槭称穾?lái)的效率，因?yàn)槭称肺@些客戶到店里，還可以購(gòu)買其他商品。因此不同零售商在轉(zhuǎn)變中怎樣定位，吸引更多的客戶到他的店里。尤其是Tesco是第一家會(huì)員制VIP卡的，在英國(guó)有超過(guò)兩千萬(wàn)的人有Tesco的卡，在一個(gè)只有7千萬(wàn)人口的國(guó)家，有2千萬(wàn)的客戶。可以看到他是利用會(huì)員制、VIP卡的消費(fèi)來(lái)引導(dǎo)他們因?yàn)樵谏唐返亩ㄎ弧⒉煌拇黉N。

　　第五點(diǎn)，成功的零售商不斷地想怎樣可以更貼切地滿足客戶的需求。從生產(chǎn)商、消費(fèi)品品牌、代理商、批發(fā)商，從不同的功能專家、提供服務(wù)，怎樣把這些組合起來(lái)。比如說(shuō)Lev’is牛仔褲的原材料可能是埃及某個(gè)地方出產(chǎn)的棉花，因?yàn)閺椥蕴貏e好，跟最原始的生產(chǎn)棉花的產(chǎn)地挑，再做過(guò)更有彈性、適合不同消費(fèi)者的需求。比如說(shuō)沃爾瑪跟他的消費(fèi)品品牌很緊密地綁在一起，包括隨時(shí)可以看到沃爾瑪每個(gè)店不同商品的銷售。為什么提供這種服務(wù)呢？他希望通過(guò)更緊密的配合讓消費(fèi)者生產(chǎn)商可以提供更好的商品，提供不同的打包、促銷來(lái)增加銷售。

　　2010年消費(fèi)者市場(chǎng)出現(xiàn)兩極化，以后的發(fā)展是井型的變化。在左手邊可以看到對(duì)于普通商品來(lái)講客戶購(gòu)買力最大化，希望這種客戶來(lái)時(shí)都購(gòu)買這種商品，以最好的價(jià)值來(lái)提供最好的品質(zhì)。要提供個(gè)人價(jià)值的最大化，剛才談到星巴克就是一個(gè)品牌，休閑的環(huán)境。舉例來(lái)說(shuō)我要買一個(gè)MP3，現(xiàn)在市場(chǎng)上MP3的品牌太多了，有些品牌特別特殊他標(biāo)榜自己不是MP3，如iPod標(biāo)榜自己不是MP3，其實(shí)就是MP3的功能。為什么產(chǎn)品賣的這么好？從產(chǎn)品品牌，而且能夠提供人們想象力，現(xiàn)在不但有音樂(lè)，還可以看電影、看圖片，他追求的是個(gè)性化。這是為什么很多人都購(gòu)買iPod的MP3正是因?yàn)檫@一點(diǎn)。

　　面對(duì)著兩極化的世界，零售商怎樣面對(duì)呢？而且這個(gè)趨勢(shì)會(huì)造成什么樣的結(jié)果呢？如果零售商沒(méi)有很好的定位、突出他提供怎樣的環(huán)境、商品、服務(wù)給消費(fèi)者的話，他面臨的可能是退出這個(gè)市場(chǎng)。第二點(diǎn)每個(gè)零售商要不斷地想怎樣提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，才可以使自己在這么多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，取得成功。

　　還有一點(diǎn)，如果組織、執(zhí)行方面沒(méi)有做到針對(duì)客戶個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)改變的話，這也不是一個(gè)成功的零售商。

　　以客戶為中心的零售企業(yè)模型的變動(dòng)，不但只是在營(yíng)銷部分，或者是在商店改造部分，而是應(yīng)該從整個(gè)企業(yè)，從支持、對(duì)產(chǎn)品、配送、店面改造、行銷、不同的促銷、客戶服務(wù)這些方面一起考慮，才可以做到更好的服務(wù)和品牌，讓消費(fèi)者更愿意到我們的店里消費(fèi)。

　　怎樣可以做到這一點(diǎn)呢？有四點(diǎn)零售策略，第一點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)專注的、與眾不同的價(jià)值定位。第二怎樣更了解你的客戶，進(jìn)行有價(jià)值的創(chuàng)新。第三，借助數(shù)據(jù)分析（系統(tǒng)智能），優(yōu)化核心業(yè)務(wù)。最后怎樣重新安排組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的營(yíng)運(yùn)。

　　我們?cè)诿绹?guó)做了兩個(gè)調(diào)查，為什么客戶對(duì)你的店不忠誠(chéng)，我們發(fā)現(xiàn)有幾點(diǎn)，客戶第一個(gè)提出的問(wèn)題是這家零售店跟其他零售店提供的服務(wù)是一樣的，看不出來(lái)有什么區(qū)別，去A公司和去B公司都是一樣的。還有在商店里銷售的商品是一樣的，從客戶來(lái)講看不到區(qū)別、看不到差異化。第三點(diǎn)是陳列和購(gòu)物的感受是一樣的。

　　第二塊也做了一個(gè)調(diào)查，怎樣可以影響客戶忠誠(chéng)度的原因。第一點(diǎn)，店的位置是不是很方便，這是最重要的。比如說(shuō)你的雇員是不是很樂(lè)意幫助你的客戶了解商品、提供更好的服務(wù)，或者是清潔、是不是很容易找到商品等等都會(huì)影響客戶對(duì)你的忠誠(chéng)度。

　　我們也做了第三個(gè)調(diào)查，要想做的成功的話，更主要關(guān)注全面的顧客體驗(yàn)。舉例來(lái)說(shuō)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)流行家居商店，如果是提供DIY的話，在國(guó)內(nèi)80％、90％的人去家居店買東西回來(lái)自己DIY的。但是國(guó)外不一樣，國(guó)內(nèi)要提供DIY商品時(shí)同一時(shí)間要提供服務(wù)，具體的安裝等等都會(huì)有人幫你去做。所以要根據(jù)不同客戶的要求來(lái)提供這方面的改變。

　　我們做了一個(gè)計(jì)算，對(duì)于一個(gè)10億美元的零售商來(lái)講，如果有幾點(diǎn)做不好的話，他損失了接近7％到10％的營(yíng)業(yè)額。包括直接的損失，他的商品放錯(cuò)位置、不容易找到或者是商品缺貨會(huì)帶來(lái)3個(gè)點(diǎn)的損失。第二塊是間接損失，包括你的員工有沒(méi)有很好的機(jī)會(huì)可以提供交叉銷售機(jī)會(huì)，比如顧客買不同商品時(shí)有沒(méi)有提供更好的機(jī)會(huì)讓他買其他商品，包括在家居店、電器店等等。比如顧客想開(kāi)一個(gè)Party要去超市買不同食品時(shí)，如果商店提供服務(wù)，可以幫助選擇購(gòu)買不同的材料，教你做什么菜，這樣就可以增加銷售機(jī)會(huì)。還有如果店面不是很清潔，或者是付款排隊(duì)太長(zhǎng)時(shí)間，也會(huì)造成客戶的流失。這些是從整體購(gòu)物環(huán)境、提供的服務(wù)方面來(lái)考慮。

　　在零售環(huán)境中零售商必須要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)真正以客戶為中心的組織架構(gòu)。要從幾方面來(lái)探討。第一從組織架構(gòu)里，應(yīng)該是從客戶視角方面來(lái)變化，而不是從我的管理方面來(lái)變化。第二是購(gòu)物流程要易于理解，第三怎樣有效地利用信息，來(lái)改變、提升客戶的購(gòu)物體驗(yàn)。第四可以提供不同的顧客和不同的場(chǎng)所進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　以客戶為中心的零售策略第一點(diǎn)是從組織方面，第二、第三第四點(diǎn)是從實(shí)際運(yùn)作方面怎樣看，怎樣提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，來(lái)吸引客戶購(gòu)物呢。要注重客戶的需求，來(lái)滿足他們。BEST  BUY在美國(guó)不同店里有一個(gè)特別專注區(qū)，比如賣電腦的會(huì)有一個(gè)人對(duì)于電腦最新的推送，無(wú)論是硬件、軟件還是游戲他都非常了解，他可以提供更專業(yè)的介紹。比如在賣電視機(jī)的區(qū)域里有很多不同的選擇，有專門的人提供不同的商品分析給客戶，來(lái)滿足客戶需求。第二比如說(shuō)麥克龍?jiān)跉W洲已經(jīng)做出來(lái)未來(lái)商店，可以用不同的技術(shù)來(lái)設(shè)置什么技術(shù)可以影響客戶的購(gòu)買和決定。通過(guò)三四種不同的技術(shù)，最后選擇一種技術(shù)，包括個(gè)人購(gòu)物自助車等等。

　　如果做到這一點(diǎn)的話可以增加客戶的滿意度，可以突出你的品牌、改善你的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

　　第二點(diǎn)是提供一個(gè)更便捷的體驗(yàn)。在美國(guó)除了一個(gè)很大的超市之外，在進(jìn)出口的地方有一個(gè)區(qū)域，大概70％、80％進(jìn)入我們商店的人都會(huì)買牛奶、面包，會(huì)有一個(gè)特區(qū)，如果客戶需要只來(lái)這里買這些東西的話很快可以付錢離開(kāi)了。牛奶、面包放在店里之后，不希望客戶走完整個(gè)商店來(lái)選擇這些商品。有一些特別希望很快地購(gòu)買他想買的東西的話提供了這種模式。另外在美國(guó)所有的店都提供一個(gè)掃描系統(tǒng)，可以加快結(jié)帳的時(shí)間。如果零售商做到這些店的話可以提高客戶滿意度和客戶頻率，這樣總體效益就增加了。

　　第三點(diǎn)建立一個(gè)統(tǒng)一的顧客視圖。怎樣讓顧客了解不同商品的組合信息。比如美國(guó)有一天所有客戶出去到他店里購(gòu)物時(shí)，一刷卡就可以知道這個(gè)客戶是誰(shuí)、過(guò)去兩年都買了些什么東西，同一時(shí)間也可以知道這個(gè)客戶對(duì)什么商品有興趣，在銷售過(guò)程中就可以介紹這些商品給客戶。另外，顧客到店里可以查詢自己的歷史數(shù)據(jù)，他想知道過(guò)去買了一些什么東西，有什么樣的組合在里面，提供什么樣的折扣，顧客都可以自己看得到。

　　第四點(diǎn)怎樣提供更靈活的商品跟服務(wù)。包括提到BEST  BUY可以有專區(qū)提供服務(wù)。包括專賣店、百安居客戶到你的店購(gòu)買商品時(shí)有一個(gè)部門專門幫客戶做設(shè)計(jì)，而且是一條龍的服務(wù)，包括幫你選擇商品、幫你去設(shè)計(jì)，以后的裝潢流程都幫你去做。剛才提到英國(guó)最大個(gè)人護(hù)理商店提供早餐、晚餐的搭配來(lái)增加銷售。

　　我們看到大的趨勢(shì)，也看到面臨的困擾，也看到怎樣提供更好的環(huán)境，從零售商來(lái)講，從組織架構(gòu)、人員流程、工具系統(tǒng)、IT架構(gòu)、信息、樣式商品這幾塊一起來(lái)提高才可以提供更好的購(gòu)物環(huán)境。

　　最后建議怎樣才可以建立一個(gè)以顧客為中心的商店的路線圖。第一點(diǎn)確定顧客體驗(yàn)的需求，需要有一個(gè)更好的購(gòu)物環(huán)境，他需要的商品放在什么地方都可以做調(diào)整。第二點(diǎn)對(duì)零售商來(lái)講對(duì)投資進(jìn)行評(píng)估和排列優(yōu)先級(jí)。比如我發(fā)現(xiàn)我的店面需要改造，或者是商品需要更有彈性的排列組合，自己要看清楚怎樣提供更好的零售環(huán)境。第三點(diǎn)是建立轉(zhuǎn)型計(jì)劃，從你的員工培訓(xùn)、商店改造、購(gòu)物體驗(yàn)，提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)給你的消費(fèi)者，才可以做到以客戶為中心的商店。

　　最后我們提出兩個(gè)實(shí)例，比如說(shuō)BEST  BUY做成賣不同上來(lái)的店，做了這個(gè)改變之后同一個(gè)店銷售增長(zhǎng)接近20％，就是通過(guò)不同的購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)提供更好的環(huán)境，讓他的目標(biāo)客戶對(duì)BEST  BUY有一個(gè)認(rèn)同。第二個(gè)實(shí)例是Home  Depot，他們了解客戶需求，除了提供商品之外，也提供一些專業(yè)人士幫助客戶來(lái)選定不同的商品，也有一些培訓(xùn)教客戶怎樣用這些材料來(lái)做DIY的工作。而且也重新組合了他的人員，無(wú)論是在培訓(xùn)還是教育方面，令每個(gè)人員都是專業(yè)人士提供這方面的介紹。

　　這些不同的客戶體驗(yàn)，零售商的成功都是基于以客戶為中心，才可以達(dá)到一個(gè)很好的效果，來(lái)增加銷售。希望今天介紹的，在座的零售商業(yè)可以了解到以后五年、十年客戶購(gòu)物的改變，他期望兩極化，而且在你的商店里怎樣可以提供一個(gè)更好的購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，成為一個(gè)成功的零售商。去年我們也看到連鎖協(xié)會(huì)做了一本專門談到零售創(chuàng)新的案例，有機(jī)會(huì)的話都可以參考一下這本書，里面有談到六七十種不同的創(chuàng)新案例，有很多是在國(guó)內(nèi)的，也有在國(guó)外的。在資料里也談到很多不同的零售上過(guò)去一兩年的轉(zhuǎn)型和不同的方案，大家都可以參考一下。謝謝。

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