2010年，新開了近400家門店的蘇寧電器，僅僅在新擴張的近70個城市中，開了總共不超過100家的門店。

　　這意味著，過去一年，蘇寧在競爭本已異常激烈的一、二線市場又開了近300家門店!

　　圈地仍是市場主旋律

　　在當下中國，決定傳統零售門店成敗的前三名因素仍然是店址、店址、店址。好店址永遠稀缺。

　　在市場整體還處于跑馬圈地階段時，碰到好店址，如果蘇寧不去開店，那競爭對手就會“替”它去開。既然分流不可避免，與其讓對手圈地，不如自己來，如此，肉好歹還在自家鍋里。

　　蘇寧的對手是誰?國美當然算一個，但并不是最要命的。在蘇寧電器副董事長孫為民看來，更可怕的是那些數量更多、蠶食或鯨吞客流的大小3C終端，比如電腦市場、手機專賣店、超市就分流著蘇寧的電腦、手機和小家電市場，而家居建材城等則分流了櫥電市場。當然，還有更多活躍在二線市場、和蘇寧業態類似的地頭蛇們。它們才是強勁對手。

　　精耕一、二線，挾市場以令廠商

　　2010年，蘇寧原計劃在三、四級市場新開300家店，實際最后卻開了100家不到。老對手國美甚至從多個三級市場折戟而歸。

　　為什么?原因很簡單，因為某些三、四線城市的3C市場太小，小到不可以有多家規模賣場同時競爭。在這種情況下，蘇寧進入之后，要么迅速將競爭對手拿下，要么就只能被當地對手拿下。

　　而供應商們很清楚：你美蘇整體規模確實很大，但到了某些三、四線市場之后，也就是那么1～2家店，原先的那種規模優勢根本體現不出來。因此，你美蘇運作三、四級市場的能力，整體上并不比當地渠道商強。

　　在這種認識下，那些已經進入三、四級市場的品牌，當然不愿意拋棄合作已久的本地渠道關系而改進一個前途未卜的“新渠道”。過江龍斗不過地頭蛇的例子還少么?

　　而那些沒有進入這些市場的品牌呢?它們倒是愿意跟著蘇寧開拓新市場，但因為相關環節缺失，鞭長莫及，且整體銷售不大，最終什么大的促銷政策都難投入下去。

　　地方上的雜牌倒是銷量的主力啊，可蘇寧現在根本不熟悉。

　　要么不支持你，要么支持不了你，要么你不了解，這個仗還怎么打?

　　于是，蘇寧選擇繼續在一、二線城市跑馬圈地，精耕市場，進一步做大在一、二線市場的份額;之后以此為籌碼，挾持供應商在未來蘇寧全面進入三、四線城市時必須斷腕，舍棄原有的渠道。

　　與此同時，通過做扎實二線市場，并在當地形成規模優勢后，可以以此二級城市為中心，就近向周邊的三、四線城市一步步推進，以點帶面，直至最終全面進軍三、四線市場。

　　圈地臨界點：對手能保護你

　　“如果蘇寧能在進入的一、二線市場，穩定住30%左右的份額，就基本達到預期。如果再高的話，就會有一些不安全的因素。” 孫為民認為，市場占有率太高不一定是好事，因為差距若過于懸殊，那處于弱勢的一方就會對市場絕望，最終破罐子破摔，做出一些破壞性的行為，比如孤注一擲地去破壞蘇寧的信譽。

　　“在中國，大企業的顧忌太多。比如說，你認為賺15%是合理的，但明天對手比你低10%，你跟還是不跟?因為對方賣的量少，就只當是做個宣傳，而蘇寧的量大肯定跟不起。若不跟進，對手就會說‘看，蘇寧這是暴利!’那時，蘇寧還解釋得清嗎?”

　　所以，任何一個想做大的企業，都需要競爭對手的保護。當然，市場也不能太分散，否則，又不夠支撐你的企業規模。
　　（作者：陳引榷）