聯商網消息：8月23日，由《中國商報·超市周刊》主辦的第二屆中國社區商業發展論壇暨第九屆全國連鎖商業戰略研討會在北京舉行。來自全國各地的100多家零售企業、設備服務商的300余位企業代表參加了本次論壇。

　　蘇果超市的助理總經理吳修玉在會上做了主題演講，下面是主要內容：我今天想給大家分享蘇果超市社區店業態的超市發展中的突出地位。我們從蘇果超市這幾年尤其社區業態整個發展的歷程和它在我們公司的發展過程中所提供的貢獻率，給大家簡單介紹蘇果超市社區業態發展的過程。二是社區業態在社區商業發展中的作用。我們絕大部分門店尤其社區店都是在社區里面開設的。三是社區店業態的發展前景。

　　蘇果超市發展歷程

　　我們于96年涉足超市行業，之前我們是專業做食品批發的企業，到2002年前我們開設的門店基本都是小型門店，一般兩三平米，最大的就是七八百平方，到2002年新的小區快速發展，我們才有了機會開發社區業態，而且當時在南京的情況是小型連鎖超市公司很多，大的也有，包括一些外資，小的有便利的，有以前華辰這種做綜合超市的，大的以外資為主。當時南京市場有一個空間就是1萬和1千之間有一個空白，當時商鋪也不是太多，一直到02年以后地產的發展才有了這些商鋪資源，我們公司正是看中了這種潛在資源，在1千到6千范圍內大范圍開始尋找網點，開發項目。02年我們在南京的月苑安置小區找了將近五千平方的店鋪，小區的情況在南京比較特殊，南京在沒有賣場之前主要商業都集中在新街口地區，后來每個區域比如宣武區等等會有自己小的商業中心，以個體商業為主，傳統的國營商業渠道基本敗落，我們選擇的社區當時周邊沒有一家像樣的商業網點，多半以夫妻店為主。所以我們選擇這家店開業以后，當時對整個商品配置就采用了以生鮮為主，生鮮基本是五大科是全的，配食品，食品是我們的強項，食品種類繁多，單品之間比例也很高，那個時候我們相應配一些日用百貨、家居用品。在社區里當時也配套了一些藥店、水電氣繳費項目，甚至包括公交卡等等。

　　開業當天在南京市又創造了一個奇跡，以前我們開店的時候創造了幾個奇跡，我們當時兩部電梯開業當天被顧客壓停了很多次，02年開業的時候，這個店日均銷售接近15萬元，利潤在140多萬元，現在這個店鋪經過兩次改造，每年銷售1.1億左右，每年凈利潤約800萬。這是我們開的第一家社區店，有了這家社區店以后，03年7月份，蘇果超市推出了整個社區業態從店鋪設計、標識系統、裝修標準、營運管理體系和人才體系整個規范流程，這樣給我們后期幾年社區店的快速發展奠定基礎。經歷十年，蘇果社區店在業績上每一年增幅非常高。在這個基礎上，蘇果在05年又開發了大賣場業態，這個業態來源也是以社區店發展為基礎，因為社區店范圍比較廣，從1千到6千左右，尤其運行大型門店五六千的時候就需要整個管理體系進一步確認，也借鑒其他公司的操作方法和操作的成功經驗。05年的時候我們設計推出了自己第一家賣場，現在我們的賣場有140多家。

　　社區店在蘇果超市整個公司的發展地位我們開始增幅很高，一直到了08年的時候，大的賣場已經開了將近40家，社區業態在整個公司的占比還是36%多一點，到2010年持平，2011年翻過來，大賣場銷售超過了社區店的業態，所以對蘇果超市快速發展和利潤貢獻也非常高，從它的平效和管理運營成本比大賣場低得多。賣場應該比社區店成本低，賣場不是像國外都開在郊區，在中心地區也敢開，在很多商業密集的地方也敢開，實際它的成本和社區店尤其物業成本不會相差到哪里去。這里有一個差異就是人員成本，社區店的管理成本和大賣場是不一樣的，所以在利潤貢獻上是非常高的。然后是平效、人效也比較高，尤其是人效上，管理層級沒有那么多，人均平效比較高。

　　社區店在蘇果超市里參與市場競爭往往走在前面的，尤其是在08年以前的時候，不管在南京地區還是在南京以外地區，我們也經常以社區店為先導參與市場競爭。我里面提到了蜂窩戰術和卡位戰術，當年在南京有一個實力很強的賣場，在鼓樓區，在中心區開了一家店，我當時在它邊上有兩家店，大的是1700平，小的是一千一二左右，后來圍繞這家店我們周邊開了六家社區店，其他有兩千多的、有四千多的，這六家店現在都在經營，為什么蜂窩戰術呢?我把競爭對手圍在中間，可能感覺我們的成本會高，因為店鋪多，但是我的面積加起來不一定比它多，因為我六家店主要還是以生鮮、家庭快速消費品為主，六家店就這些品類來講規模完全可以抵得上它的規模，我們倒推供應鏈上成本也不會增加，六家店的距離都圍在周邊兩三公里范圍內，無非增加了時間成本，真正從運輸、人員成本增加不是太多，這是我可以跟它競爭的一個條件。

　　另外我們做的都是家庭快速消費品，對于顧客來講消費習慣和光顧頻次非常高，尤其生鮮，我們的消費習慣還是每天要買菜，保證了客流的基礎。在這個過程中我們把六家店所有的操作體系、價格體系統一操作，包括任何一個促銷都是同時間執行，這樣起到截流和分流作用，把整個大的商圈客源分散掉。這是04年的時候我們做的。

　　卡位戰術類似的地方就是一個大的競爭對手在這兒開了以后，我們會根據社區客源的方向，因為每一個社區居民往哪兒走會有一個固定的習慣，比如往市中心走，小區邊上有一個次中心，這兒有一個固定習慣，我們會在競爭對手的前沿把這個方向卡住，社區店競爭的角色就比較明顯，而且起的作用也非常大。

　　社區店業態在社區發展中的作用

　　我們當時對這個業態的定位不是像賣場有三公里商圈、五公里商圈，我只對周邊幾個居民小區負責，這是我們在選點和商圈定義的時候就這樣劃分，它的店鋪日常品種的配置、結構的組合總是以固化的幾個小區居民消費層次和需求為主，所以它對社區商業的作用是非常大的，滿足這個社區居民的家庭日常消費。我通常跟店長和專門做品類的人講的一句話就是我們所經營的品種尤其是主體品種一定要滿足家庭消費的70%的需要，目標小區里70%要能夠在我這兒獲得到位的服務。在品種上尤其食品和日用百貨一定是根據這個社區的消費習慣和日常消費渠道來調研。另外就是生鮮，我們提出的概念是大廚房的概念，到南京去看我們的社區店的時候可能會注意到社區店占的面積，顧客能走到的面積基本要占到1/3左右，而且品類一定是全的。我們確定這些品項的時候有一個先決條件，蘇果這么多年的發展，和幾千家供應商合作，有一個完整的供應鏈基礎是得以把我們的設想能夠完全的主要保障。我們在生鮮中也不斷推陳出新，除了柴米油鹽醬醋茶，我們也會不停組合，不停的引進新的進行更換，包括果蔬，原來做大眾化的，在南京原來有的理念和我們不一樣的，后來也按我們的方式來做了。我們當時做生鮮的時候有一個參照點就是參照的農貿市場，我一定比農貿市場做得衛生、有保障，陳列也要講究科學，新鮮度要保證，但是另一方面我們也不會像農貿市場這樣有一些價格渠道不穩定或者沒辦法確認的情況，我們做的方式是從這個出發。當然我們也會照顧一部分高端消費，比如小年輕，上班回家遲，早上又起不來，我們也會有一些包裝的菜，這一塊就是為上班族在晚上回家的時候來不及到菜市場或者其他地方買菜自己加工，就買現成的回去。我們對生鮮要求也比較高，有跟顧客互動的途徑，因為每個小區的習慣比如南京有一個習慣是到了秋季要腌菜，這幾年比較淡化了，早幾年非常猛，不是每個地方都有腌菜的，我們會針對一些店專門配一些腌菜的品種，這就是我們和顧客互動的結果。

　　在生鮮百貨方面，商品結構組合也不是一概不變的，房總的圖片就是我們的一個社區店，社區業態會有一個總目錄，具體某個店的時候一定是根據它的陳列資源定位它的品類選擇，當然要考慮品類的分布，我們定義商品結構的時候一定根據這個社區，我們每年要有兩次全方位的市調做結構上的調整。另外我們也會對品種的限制，比如說全國采購的，大家都能接受的全國化的單品，這是社區店必須做的。我們現在的社區店基本做到及時保證在三千多個品種陳列，而且是固化陳列的，其他的就由店長自己組合。

　　完善社區消費配套服務

　　社區業態我們在選點的時候，對商圈要求很嚴格，對物業要求反而不是太死板，這是07年開的一個店，總共2700多平方，后面都是小高層，這個點在將近兩公里范圍是沒有大的店鋪的，而且這家店當時業主也很難調。在南京拿店鋪出來拍賣的還不多，可能在合肥這種現象比較普遍，但是那個店當時是拿出來拍賣的，我們派了一套人馬在那兒拍，后來把這個店拍下來了。開始我們就面臨使用率問題，整個建筑面積這么大，我們如何充分利用起來，當時很多店我都不參與設計了，那個店當時我親自參與設計的，把其中2/3的面積用起來，包括生鮮等一些品類專柜。

　　我們對網點的商圈要求很高，如果周邊沒有那么多居民，我不會去做，畢竟它的使用率不是太高。但是對物業要求我們會盡可能根據商圈調整，比如這種店我們就盡可能把面積做大，有一些地區我們就會把面積做小，比如前瞻性的店或者預先卡位的店可能會做小。

　　在選擇以后，我們就會把有些面積拿出來，所以我們有六千，可能還只做三四千，拿一兩千出來做配套，很多店有洗衣店、藥房、手機充值網點，水電氣繳費等，我們也會配備一些小吃、快餐。蘇果超市是幾套班子齊全，電力、標操，社區店、購物廣場都會有，我們馬上還會推出高端店。社區店我不需要非常大的停車場，我能保證我的自行車，這是要考慮的，把這一塊滿足了我就夠了，可能適當的會考慮一部分的停車，但是不是作為硬指標。另外很多賣場包括外資賣場現在也開在市中心區，從物業單位成本來講那個成本肯定比我的高很多，我賣的都是快速周轉的，從回報率和現金流都是要高于它的。我認為我們在社區這一塊做社區店的時候，它的優越性比大賣場更好一點。

　　帶動周邊的商業和配套服務方面

　　南京東郊小鎮，開店之前這個地方是入住的都是小年輕，總體來講是人非常少，它有一個街區，在小區配套就設計好的，在我們開之前總共就三家開門的，里面還有一個是房產中介。去年我們開了以后，這個小區配套的都來了，包括夫妻店和小吃、干洗等等，在南京甚至周邊地區已經形成了固化的模式，開發商有商鋪出來的時候肯定是想到蘇果，如果單體不大的話一定會想到讓蘇果社區店去開。一個開發商弄出來一個小區以后，還沒跟我們談就打出來招牌說蘇果社區店入駐。在南京地區有一個概念就是社區店能夠滿足你居住日常所需要的東西，都能提供，至少能夠感覺到有這個店在這兒他的生活保障有了。在南京的時候，一般都是我們先入駐，然后跟進的就是其他商業會帶動起來。最恐怖的是前年在江邊的一個小區，我們去之前和之后，一開業房價漲了兩千多。

　　社區店在社區商業或者說我們做這種業態時候發展的前景

　　我做這個行業二十多年了，這個業態也做了十幾年，對于這個業態從早幾年的客流的瘋狂到前兩年開始轉入低谷，到這兩年經過大范圍調整以后的希望我是有切身感受的。我從自己當店長開始到管理整個業態和到這個業態的創新，我自己的感受非常貼切，以前我們感覺到人流非常旺的時候實際客單非常低，連續四五年我們看到的總是客單的快速增長，客流尤其是老店如果是一個獨立的商圈可能還會好，有一些時候會遇到一些問題，會下滑，這也是我們面臨的很大問題。但是我們通過改造，通過創新，我們感覺到這種發展的前景。政策方面前面大家都講過了，我不具體談。

　　我們操作了十幾年的模式我們認為很成熟的時候會遇到哪些問題?社區店業態的定位，我不會和旁邊的大賣場單打硬碰，我們現在在南京有一個店，在大潤發邊上兩公里，這個店十二年，每年銷售還在增長，它的定位是否符合周邊這幾個小區的居民消費習慣很重要，而且品種是不是不停在換。早上有嘉賓講到顧客在變，我們如果不變，肯定會被拋棄。我們定位商品結構的時候一定要根據不停的變化包括流行的變化，這是第一。第二是結構，剛才更多的講的是商品結構，我們這個店鋪在設計上，我原來以生鮮、食品、百貨，品種越多越好，滿足單純購物方面的需求，我們現在要有轉向，就是配套方面一定要齊全，南京現在有的小朋友都在拿公交卡買東西，我們要跟得上整個社會發展的居民需求。再就是物業選擇上，我們到現在為止對社區店的物業要求有一個要求就是荷載，至少03年以前我們是經歷過的，一個店樓層荷載300人都不到，然后是顧客通道的安全，其他方面我們要求不會很高。這個要滿足我基本的商品結構的陳列我們就可以開了。在物業選擇的靈活性和網點資源上社區業態是有優勢的。

　　我們做這個業態的時候一定是要賺錢的，不是公益性的專門服務的，它賺錢的點要從幾個方面，要有一個強大的后臺保障，從供應鏈到管理都有保障，否則成本是降不下來的，甚至我們比個體單店運作成本都要高，但是有了規模化和這些保障以后我們能把這個成本降下來。首先我們從資源上講，因為我經營的品類相對是比較集中的，所以周轉的量和規模上都是比較大的。我在局部區域和大的賣場對供應商的談判能力是一點都不低的，因為我有這種量的支持。再就是管理成本上，我們都在鬧市區或者在居民區開的話，大賣場管理層面的成本一定比我們高，因為它多一個層級，而且越是往上的成本越高，基層都差不多，越往上人員成本越高。

　　這幾方面我認為對我們社區店的運作是有好處的，還有就是它的發展，從顧客購物頻次來說，我認為以生鮮為主，中國的消費習慣不可能沒有客流保障。早上講了網購和電商，每個人都有找一個點交流的欲望和需求，大的社區商業提供了交集點，社區業態也是提供了這個交集點，不可能這個店在他的樓門口他每天在電腦上買東西，不可能的，他總是要下來的，所以這個業態的發展是有空間的。

　　再就是它的適應性強，現在蘇果社區店不光在大的一二線城市居民區里開得很多，我們在二三線城市比如縣城開得也很多，江蘇只有兩個縣沒有蘇果社區店。我們在大的城市，在大的社區里就是為這個社區居民服務的，但是到了縣城，我們往往可能會成為一個聚集點，成為一個縣城的集中地。到了鄉鎮可能這個更明顯了，尤其節日效應非常強。我去年在麗水北馬鎮開了一個店，區域選的是1100左右，我說不夠，因為那個店是開在鎮邊上一個大概百十多戶的小區里，跟鎮居住區還隔了幾百米距離，中間有一段是天地，后來我說這樣不行，基本商品結構滿足不了整個鎮上居民消費，如果到這個店來買的品種和在家門口買的品種一樣這個店開得就沒有意義。這個社區店成為整個鎮購買的理想場所。從市場前景來說，我認為它還是有很大空間和利潤支撐點的。
　　（聯商網記者發自北京）