聯(lián)商網(wǎng)消息：近日，羅森接手了全時(shí)華東、重慶94家門店再次引發(fā)行業(yè)熱議。隨著包括全時(shí)在內(nèi)眾多創(chuàng)新便利店的離場(chǎng)，向來(lái)穩(wěn)扎穩(wěn)打的外資便利店們的發(fā)展再次受到了關(guān)注。并購(gòu)可以快速做大規(guī)模？但僅靠并購(gòu)可行么？收購(gòu)會(huì)遇到哪些問(wèn)題？接下來(lái)，這個(gè)行業(yè)又會(huì)出現(xiàn)哪些新的趨勢(shì)？

2月28日晚，聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)特別組織了主題為“談便利店并購(gòu)那些事”的第36期線上沙龍。

本次沙龍由聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇主持，并邀請(qǐng)了上海交通大學(xué)客座教授、行業(yè)資深專家林鑫，朗然資本創(chuàng)始合伙人、原聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理潘育新，西安每一天便利副總裁、原7-11中國(guó)區(qū)董事副總經(jīng)理劉樾等嘉賓參與線上討論。

在討論開始之前，周勇就“就羅森接手了全時(shí)部分門店”這一事件，發(fā)表了自己對(duì)便利店并購(gòu)的三點(diǎn)看法：1、如果發(fā)展方向是規(guī)模擴(kuò)張，收購(gòu)兼并合情合理；2、如果發(fā)展方向是品牌推廣，直營(yíng)店就必不可少；3、如果發(fā)展方向是“區(qū)域特許”，再去發(fā)展直營(yíng)店或收購(gòu)兼并，那就不是很合適。

同時(shí)，周勇列舉了目前中國(guó)便利店的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

從便利店主導(dǎo)企業(yè)來(lái)看，截止2017年年底，易捷、昆侖好客兩家石油系便利店的門店總數(shù)已接近4.5萬(wàn)家。

廣東美宜佳的規(guī)模在雜貨店系列的便利店系統(tǒng)中遙遙領(lǐng)先，門店數(shù)達(dá)到1.17萬(wàn)家（截至2018年11月，1.5萬(wàn)多家門店遍及14個(gè)省市）。

廣東天福、成都紅旗、中國(guó)全家、浙江十足（十足原旨：“十步有個(gè)店，店內(nèi)走十步就能滿足需求”），這4家便利公司的門店數(shù)都已經(jīng)超過(guò)2000家。

有11家便利公司的門店數(shù)超過(guò)了1000家：河北365、7-11中國(guó)、聯(lián)華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見(jiàn)福、四川舞東風(fēng)、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早。

有6家便利公司的門店數(shù)超過(guò)了500家：西安每一天、深圳中業(yè)愛(ài)民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星。

西安每一天截至2018年底，算上加盟店剛過(guò)1000家。

并購(gòu)發(fā)展、區(qū)域特許、委托加盟和直營(yíng)發(fā)展，到底哪種方式更有利于便利店發(fā)展？周勇簡(jiǎn)要回顧了國(guó)內(nèi)五大便利店并購(gòu)案例，并提出了本次討論的三大問(wèn)題：如何看待便利店以并購(gòu)方式快速做大規(guī)模，會(huì)遇到哪些問(wèn)題？隨著眾多創(chuàng)新便利店的離場(chǎng)，你認(rèn)為接下來(lái)便利店格局會(huì)發(fā)生哪些新的變化？接下來(lái)便利店行業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些新的趨勢(shì)？

Part1：如何看待便利店以并購(gòu)方式快速做大規(guī)模？

對(duì)于這種做法，潘育新表示贊同，但他強(qiáng)調(diào)前提是所收購(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)需要并購(gòu)方和收購(gòu)方有協(xié)同性。潘育新認(rèn)為，大賣場(chǎng)早期是可以跳躍式發(fā)展的，但小型業(yè)態(tài)基本很難，所以中國(guó)有很多全國(guó)性的大賣場(chǎng)企業(yè)，但沒(méi)有一家真正的全國(guó)性便利店企業(yè)。他提出了三個(gè)觀點(diǎn)：

1、便利店要先區(qū)域稱王，網(wǎng)點(diǎn)密度比數(shù)量更重要。因?yàn)橐猿鞘袨楹诵牡孽r食供應(yīng)鏈建設(shè)是新型便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展需要時(shí)間和前期承擔(dān)規(guī)模未到的虧損，便利店的供應(yīng)鏈先行模式增大了前期經(jīng)營(yíng)壓力。

3、并購(gòu)就是通過(guò)一次性溢價(jià)來(lái)彌補(bǔ)自己開設(shè)所并購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模所需的前期虧損，縮短發(fā)展時(shí)間，并追求未來(lái)協(xié)同效應(yīng)的有力手段。

便利店并購(gòu)會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題？潘育新認(rèn)為，并購(gòu)分為股權(quán)收購(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)收購(gòu)兩種模式，兩者各有利弊。股權(quán)并購(gòu)不涉及到租賃合同和人員問(wèn)題，但盡調(diào)比較復(fù)雜，法律風(fēng)險(xiǎn)不好控。而網(wǎng)點(diǎn)并購(gòu)則可能和老公司的風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)徹底無(wú)關(guān)，但那么多門店翻牌都要和業(yè)主重簽合同，也很復(fù)雜。特別是在網(wǎng)點(diǎn)租金上漲的周期，網(wǎng)點(diǎn)并購(gòu)難度更大。網(wǎng)點(diǎn)并購(gòu)還需要原公司徹底解決老員工的合同再與新公司重簽，這也較難。加盟店需要征求加盟方意見(jiàn)，是否愿意一起翻牌。并購(gòu)的估值一般不會(huì)考慮加盟店的數(shù)量，而更看重直營(yíng)店數(shù)量。便利店并購(gòu)國(guó)內(nèi)外都有例子，也無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵看并購(gòu)目標(biāo)。

對(duì)于便利店并購(gòu)問(wèn)題，林鑫認(rèn)為，收購(gòu)最怕水土不服，所以外資一般只談授權(quán)，不談收購(gòu)。至于為何全家收購(gòu)ampm便利店，有可能是后者自己上門求合作。另外，ampm與全家的體系相似，容易并購(gòu)。但是內(nèi)地各大連鎖便利店，資質(zhì)差異太大，則不易并購(gòu)。系統(tǒng)形象、后勤、加盟制度等皆不相同，談判起來(lái)很麻煩，也更增加了合并的難度。所以，對(duì)外資便利店而言，并購(gòu)并不是容易的事。至于企業(yè)文化則更因運(yùn)營(yíng)模式的不同而更難。羅森應(yīng)該只是收購(gòu)全時(shí)門店，沒(méi)有其他。若有，也很麻煩。

林鑫同時(shí)指出，全時(shí)太分散，跳躍式發(fā)展違背了便利店發(fā)展規(guī)律。

由于每個(gè)企業(yè)情況不同，收購(gòu)目不同，操作方法不同，這都會(huì)為并購(gòu)帶來(lái)不同的結(jié)果。劉樾認(rèn)為，關(guān)鍵要看并購(gòu)的目的是什么，如果是為了快速擴(kuò)大規(guī)模提升估值轉(zhuǎn)手賣出去，也許并購(gòu)不失為一個(gè)好方法。但是現(xiàn)在收購(gòu)方越來(lái)越精明，越來(lái)越專業(yè)，身處風(fēng)口時(shí)不找接盤俠以后就更難了。如果是為了提升自身企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)密度，或者尋求彌補(bǔ)自身缺乏的資源，也可以考慮并購(gòu)。但問(wèn)題可能會(huì)出現(xiàn)在賣家數(shù)據(jù)的真實(shí)性、定價(jià)、企業(yè)文化、管理方式、雙方團(tuán)隊(duì)能否順利融合等方面，如果被并購(gòu)企業(yè)加盟店較多，對(duì)加盟店的責(zé)任義務(wù)和管控方式等問(wèn)題，自身企業(yè)是否能夠繼續(xù)支持更是難題，收購(gòu)方需要特別謹(jǐn)慎。

日本7-11幾乎從來(lái)不做并購(gòu)，主要原因也就在以上這些方面。7-11的加盟體系及企業(yè)文化對(duì)加盟主的思維方式的影響是通過(guò)幾十年積淀固化下來(lái)的。7-11不認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)的加盟店（其實(shí)也包括被并購(gòu)企業(yè)的總部）通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入7-11體系就能輕易轉(zhuǎn)變思想和工作方式。但如果對(duì)加盟店的管控主要依靠商品供貨和掛牌，總部盈利主要依靠商品返利，那問(wèn)題就相對(duì)簡(jiǎn)單一些。

Part2：便利店格局會(huì)發(fā)生哪些新變化？并購(gòu)重組在今年還會(huì)增多嗎？

未來(lái)便利店并購(gòu)是否增多取決于資本市場(chǎng)的活躍度，如果風(fēng)投繼續(xù)熱衷便利店，那并購(gòu)必然會(huì)增多，因?yàn)檫@有利于估值的打造。潘育新認(rèn)為，便利店現(xiàn)在還大多是以區(qū)域性企業(yè)為主，未來(lái)一定會(huì)進(jìn)入整合期，至于需要多長(zhǎng)時(shí)間目前還無(wú)法判斷。

從中國(guó)的藥店行業(yè)已經(jīng)看出了端倪，這個(gè)行業(yè)一直在進(jìn)行著大魚吃小魚的游戲。上市公司、上游制藥批發(fā)公司和產(chǎn)業(yè)資本，三者都在大肆的收購(gòu)各地的中小連鎖藥店。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，資本有利可圖，那并購(gòu)就活躍；如果自身資金不夠，要老老實(shí)實(shí)先活下來(lái)，那就并購(gòu)會(huì)緩慢。

其實(shí)，并購(gòu)整合失敗的概率很高，更多時(shí)候只能從消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值去考慮了。

劉樾認(rèn)為，并購(gòu)一定會(huì)增加，不管資本的態(tài)度如何，區(qū)域龍頭企業(yè)在逐年增多，他們一定為了增強(qiáng)自身店鋪密度，強(qiáng)化區(qū)域壟斷性并購(gòu)一些小規(guī)模或競(jìng)爭(zhēng)力差的企業(yè)，但成功的并購(gòu)是否同比率增加仍是一個(gè)未知數(shù)。便利店的購(gòu)并程度不僅看大集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，還要看資本的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，林鑫表示，并購(gòu)會(huì)有，但不會(huì)很多。不光要有人肯賣，還得有人肯買。目前資本大多還是以投融資為主。未來(lái)便利店應(yīng)該在質(zhì)的運(yùn)營(yíng)上加強(qiáng)，會(huì)發(fā)展出一些復(fù)合店，諸如便利店+面包店，便利店+其他等等。

弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾則認(rèn)為，目前中國(guó)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的并購(gòu)整合買家。供應(yīng)鏈整合需要時(shí)間，人員磨合也很難，整合方要真有能力和資源去帶來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)，所以便利店并購(gòu)還有很長(zhǎng)的路要走，急不得。弘章資本四年做了五次并購(gòu)，有成有敗。這些并購(gòu)都是以直接控股的方式進(jìn)行的，作為收購(gòu)方，弘章資本則變成了資本企業(yè)家。

Part3：接下來(lái)便利店行業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些新的趨勢(shì)？

對(duì)于便利店行業(yè)的未來(lái)，劉樾認(rèn)為便利店伴隨城市發(fā)展，人口結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)習(xí)慣變化的自然增長(zhǎng)將告一段落。消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，同行、異業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，只要把店開在好的位置，商品擺上貨架就能贏得一定市場(chǎng)的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。對(duì)于企業(yè)，怎樣在商品選品和強(qiáng)運(yùn)營(yíng)上打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力將成為決定未來(lái)生死的關(guān)鍵。

只有做死的企業(yè)沒(méi)有做死的行業(yè)。劉樾不認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)把便利店行業(yè)打死這種觀點(diǎn)。市場(chǎng)上的商品有幾千萬(wàn)種，如何從中挑選適合一家店銷售的2000SKU是一個(gè)大命題。挑選出來(lái)后如何在終端以最好的形式展示給消費(fèi)者并賣出去，國(guó)內(nèi)的便利在這些基本功方面還有很長(zhǎng)的路要走。

潘育新表示，便利店還將會(huì)是風(fēng)投以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭們考慮的新零售投資對(duì)象，只是估值會(huì)更加理智，或者有資本會(huì)嘗試做行業(yè)整合的事情。

在討論過(guò)程中，擎世股份王潤(rùn)琦提問(wèn)，在供應(yīng)鏈越來(lái)越系統(tǒng)和完整的情況下，夫妻老婆店未來(lái)是否會(huì)有更大的競(jìng)爭(zhēng)力？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，潘育新認(rèn)為，夫妻老婆店會(huì)隨著便利店的發(fā)展而越來(lái)越少，這是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組織體系所決定的，同品質(zhì)的鮮食個(gè)體很難做。

實(shí)際上，夫妻老婆店確實(shí)在減少。周勇列出了三個(gè)原因：政府拆違拆掉了很多，互聯(lián)網(wǎng)打壓了很多；連鎖便利店擠掉了很多。新業(yè)態(tài)出現(xiàn)的速度肯定比舊業(yè)態(tài)淘汰的速度來(lái)得更快。城市在更新，消費(fèi)在升級(jí)，小店也需要升級(jí)，這是零售變革的最基本趨勢(shì)。小店如果還是老樣子，新零售講得再好也沒(méi)用。

關(guān)于便利店供應(yīng)鏈的問(wèn)題，閃電購(gòu)張瑋認(rèn)為，當(dāng)前階段便利店供應(yīng)鏈平臺(tái)一定要追求大規(guī)模、標(biāo)品化，這樣才有利潤(rùn)。而便利店的的生鮮化都具有本地特色，供應(yīng)鏈平臺(tái)在商品上很難做到這一層，而且也沒(méi)有經(jīng)營(yíng)能力。由本地龍頭的商超，借助自己的生鮮和供應(yīng)鏈能力給小店，做區(qū)域B2B看起來(lái)更有可行性。

對(duì)于夫妻老婆店的未來(lái)，林鑫以臺(tái)灣情況為例表示了不看好。臺(tái)灣早年也有三十幾萬(wàn)家雜貨店，經(jīng)過(guò)二十幾年的洗牌，現(xiàn)在都沒(méi)有了。此外，臺(tái)灣早年也有三十幾個(gè)連鎖便利店品牌，目前也只剩下四家，全是緊密型加盟連鎖，松散型加盟全都被整合了。

（來(lái)源：組織/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)，整理/聯(lián)商網(wǎng) 張占英）