聯(lián)商專欄：三十年前，當(dāng)?shù)聡鳤ldi折扣店到達(dá)英國時，Tesco和Sainsbury's，英國前兩大連鎖超市，相信他們不必為此擔(dān)心。 三十年后，他們應(yīng)該領(lǐng)教了Aldi的厲害。

1990年4月的一個星期四上午，在伯明翰的Stechford郊區(qū)，一家奇怪的超市連鎖店開始在英國營業(yè)。 它價格非常便宜，僅有600種基本商品，比今天當(dāng)?shù)氐慕诸^小店的貨品還要少。 對于許多產(chǎn)品，包括黃油、茶葉和番茄醬，只有一個常人并不熟悉的品牌。 而當(dāng)時，特易購（Tesco）和塞恩斯伯里（Sainsbury's），它們是英國超市行業(yè)領(lǐng)軍，經(jīng)營上千種產(chǎn)品、品牌和熟食，有寬大的冷藏柜，過道上堆滿了新鮮的水果和蔬菜。對于習(xí)慣于這樣的購物者來說，新開的這家門店令人有點沮喪。

這家名為Aldi的新店也沒有特意刊登一個宣布其開張的廣告，甚至在店外都沒有“即將開業(yè)”的招牌。 帶狀燈照亮了這家185平方米的商店，天花板上懸掛著價格標(biāo)語，是那些陳列在開口紙箱中商品的價格，它們擺在木制托盤或金屬貨架上。 你可以用1英鎊押金來借用手推車，但不提供購物籃。 

收銀員訓(xùn)練有素，可以記住店內(nèi)每個商品的價格，收銀速度如此之快，以至于購物者體驗到“ Aldi手忙腳亂”感覺，擔(dān)心自己不能足夠快地裝袋。 商店只接受現(xiàn)金，但不接受支票或信用卡，也沒有購物清單收據(jù)。

Aldi門店裝飾很少，背后的所有者的信息也一樣有限。 大多數(shù)新聞報道僅指出，該公司屬于節(jié)儉而富裕的德國兄弟倆，卡爾·阿爾布雷希特和西奧·阿爾布雷希特（Karl and Theo Albrecht）。他們曾在第二次世界大戰(zhàn)中服役，在1970年代，西奧遭綁架勒索被大肆渲染，之后他們極度在意隱私。 阿爾布雷希特（Albrechts）兄弟倆開創(chuàng)了風(fēng)靡德國的硬折扣連鎖體系，這個體系被分成兩半，各自控制半個德國。

當(dāng)時大多數(shù)人都相信ALDI在英國活不下去，因為大家對折扣店存有明顯偏見。 《泰晤士報》的記者在第二年訪問伯明翰的一家Aldi門店時，認(rèn)為這代表著“ 1990年代折扣店購物者，不想讓人知道，略帶警覺的面孔”。

英國本土超市巨頭們對ALDI更加不屑一顧，他們有全球最高的利潤率7％。塞恩斯伯里（Sainsbury）認(rèn)為ALDI缺少服務(wù)，而英國顧客很在意這一點。 特易購（Tesco）總裁大衛(wèi)·馬爾帕斯（David Malpas）說：“我們歡迎Aldi和其他公司的到來。我們可以很快樂地生活在我們的市場中，他們可以生活在他們的市場中。”

很長一段時間，確實是這樣的。 1999年沃爾瑪收購了英國第三大超市連鎖店Asda時，英國《金融時報》指出，Aldi對英國影響不大，因為顧客對價格的敏感度不及美國人或歐洲大陸人。德國消費(fèi)者偏偏將這一點推到了極致，德國領(lǐng)先的電商網(wǎng)站——土星，更以“節(jié)儉就是性感”作為推廣口號。 到2009年（近二十年后），Aldi的市場份額僅為2％，與德國競爭對手和模仿者Lidl相似，后者在Aldi之后就跟進(jìn)英國。

但是今天，Tesco和Sainsbury的不屑就像是商業(yè)狂妄的經(jīng)典例子。 當(dāng)大型超市打瞌睡時，他們堅信折扣店不過如此，而德國連鎖店卻悄悄地將這一行業(yè)推向了頂峰。 根據(jù)研究公司Kantar Worldpanel的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在有近三分之二的英國家庭每12周至少訪問一次Aldi或Lidl的門店。

2017年，Aldi取代Co-op成為英國第五大零售商； 如今，它擁有7.5％的市場份額，逼近第四名Morrisons的10.6％。 Lidl則有5.3％，超過Waitrose。 更重要的是，這兩家折扣店仍在快速增長，面向較富裕城鎮(zhèn)，平均每周開設(shè)一家新店。

正如Aldi英國前CEO Paul Foley所說的那樣，通過吸引購物者，“從行業(yè)中汲取利潤”，現(xiàn)在2-3％的利潤率已成為常態(tài)，兩家德國公司迫使“四大”超市過苦日子。 莫里森超市（Morrisons）已關(guān)閉一批門店并解雇員工，而塞恩斯伯里（Sainsbury's）和阿斯達(dá)（Asda）則渴望削減成本并避免繼續(xù)丟失市場份額，他們于5月份宣布了一項高達(dá)130億英鎊合并提案，有待英國競爭監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批。 特易購（Tesco）一方面壓縮經(jīng)營品類，同時收購折扣店Booker應(yīng)對。 九月份Tesco推出自己的折扣連鎖店，名為Jack's ，這是對Aldi和Lidl帶來業(yè)務(wù)威脅的遲來承認(rèn)。

這些行業(yè)變化通常會成為新聞焦點，因為超級市場對經(jīng)濟(jì)如此重要：Tesco擁有超過30萬員工，是英國最大私營雇主和最大零售商。 出于更加感性的原因，民眾也密切關(guān)注這些事：超市購物是我們生活中不可或缺的一部分。 我們不需要購買書籍或培訓(xùn)，但我們確實需要吃飯。

我們大多數(shù)人每周購物，每次都在同一家商店購物。 一般來說，為方便起見，我們會選擇附近的商店，并且知道哪個過道可以找到我們最喜歡的產(chǎn)品和品牌，這就是忠誠度。 研究表明，我們會不自覺地根據(jù)階層和收入，選擇相應(yīng)的超市。 謝菲爾德大學(xué)教授彼得·杰克遜（Peter Jackson）在2000年代初期（Aldi崛起之前）指出，“英國的購物者似乎希望擁有一個環(huán)境，身處自己喜歡的人群中。”

但是Aldi以及Lidl的成功表明，這種思維不再如此因循。 Aldi作為一個家族企業(yè)（不像那些上市的對手面臨短期利潤壓力），恰恰改變了我們的購物方式。

如今，您將不會感到在Aldi買不到東西，您甚至可以找到酸面包，普羅塞克面包和蘇格蘭阿伯斯牛里脊肉牛排，這些東西吸引了以前可能看不上折扣店的顧客。 但是，仍然只有一種番茄醬（每瓶45便士）。 

自90年代初以來，Aldi門店的產(chǎn)品總數(shù)（零售中稱為存貨單位SKU）已增加了兩倍，達(dá)到近2,000種，盡管與大型超市25,000種以上相比，仍然微不足道。 這些產(chǎn)品大多數(shù)都是ALDI的獨(dú)家的自有品牌，設(shè)計得讓購物者似曾相識。 在巧克力貨架上，您會找到Aldi版的Mars和Snickers士力架（這兩個是英國著名的糖果品牌），以“ Titan”和“ Racer”品牌出現(xiàn)。ALDI之前也曾長期模仿KitKat但終告失敗。

商店的總體感覺遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上漂亮。 在今年 2月份發(fā)布對某雜志會員調(diào)研“最喜歡超市”，購物者將Aldi排在第三，僅次于Waitrose和Marks＆Spencer，店面美觀在五星中僅評得一星。 商品仍隨意陳列在貨盤上，或塑料筐或紙板箱中，在“中間過道”中也有出清甩賣價格低廉的商品。

著名的“中間過道”讓Aldi顧客流連忘返，激發(fā)了顧客的熱愛，他們?nèi)×烁鞣N昵稱：“ WTF過道”，“寶藏過道”，“奇跡過道”和“狗屎過道”。 您可能為了咖啡，面食和牛奶進(jìn)了ALDI，出來時可能戴著折扣焊接頭盔或一個充氣西瓜。

阿爾迪在2018年推出了寵物系列。圖片：Solent News / Rex / Shutterstock

那些已經(jīng)嘗試在在周六下午去ALDI好好采購一番的顧客，也知道，自己不會在那里獲得輕松的購物氛圍和體驗。 有了更簡單的電子創(chuàng)新技術(shù)，可以即時快速掃描，“ Aldi式手忙腳亂”才不再會有。 所有門店中的包裝產(chǎn)品都帶有條形碼，收銀系統(tǒng)會找到并掃描條形碼。 仔細(xì)觀察，一包Aldi衛(wèi)生紙有四個條形碼：正面反面各一個，兩個較長的條形碼在側(cè)面。 一盒黃油有三個條形碼。 一袋胡蘿卜有兩個。細(xì)條紋條碼纏繞在蕓豆罐子上。 這意味著用任何方式握住產(chǎn)品，掃描儀都可以識別。

對于Aldi顧客來說，手忙腳亂和搶購是購物中不可或缺的體驗。這有兩個原因。 首先是當(dāng)您離開商店并且心定下來時，就會高興地意識到，與一般的超市相比，您花費(fèi)的購物時間更少。 第二個也是最重要的一點，也是Aldi經(jīng)理直說的“最后的快感”：一推車東西的花費(fèi)比您想象的要省。 在ALDI的手忙腳亂，是可以忍受的，因為省錢才是讓自己感到很愉悅。

“當(dāng)您離開商店時，Aldi不會讓你為所謂的美學(xué)付錢，一切都變成了低成本”，自公司在英國成立以來一直關(guān)注該公司的零售專家Richard Hyman說。

這吸引了如此眾多的客戶，大家在下次去ALDI時可以看看外面的停車場，這表明Aldi在不改變自己的商業(yè)模式的情況下，成功地攪亂了英國超市業(yè)。 和其他變革者相比，例如賣書的亞馬遜和打車的Uber，他們都是依靠新技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)，智能手機(jī)）作為顛覆性力量，而Aldi技術(shù)應(yīng)用相對較低：沒有會員忠誠度管理，對顧客的偏好了解甚少，并且無法在線購買商品。

它所做的是破壞了思維定勢：如何定義一個購物者，以及如何判斷一家超市。阿爾迪（Aldi）的勝利表明在折扣店購物其實不用害羞，實際上只有滿足感。英國媽媽曾經(jīng)擔(dān)心自己的孩子感到尷尬，因為發(fā)現(xiàn)午餐盒里是阿爾迪食物。現(xiàn)在她們很高興地使用Aldi一次性尿布，已經(jīng)是英國第二受歡迎的品牌，僅次于幫寶適。 Hyman說：“ Aldi顧客肖像是甚少差異，富裕人群和低收入人群通吃。”

作為一個著名的低調(diào)人，卡爾·阿爾布雷希特（ Karl Albrecht）只在1953年公開談?wù)撨^阿爾迪的商業(yè)模式。他說，阿爾迪的基本原則是“品類少，價格低，這兩者是分不開的”。 這是他母親安娜1913年在德國西部埃森市開設(shè)一家小雜貨店時的策略，當(dāng)時她丈夫在煤礦工作導(dǎo)致肺氣腫。 卡爾和西奧（Karl and Theo）出生于1920年代初期，在商店里幫忙，直到二戰(zhàn)爆發(fā)后應(yīng)征入伍。 卡爾在東線受傷，后來被俘。 西奧（Theo）參加了隆美爾（Rommel）的北非軍團(tuán)（Afrika Korps），1945年在意大利被俘。

戰(zhàn)爭結(jié)束后，兄弟倆回到埃森，發(fā)現(xiàn)這座城市因盟軍的轟炸而毀于一旦，所幸雜貨店并未受損。 他們接手并將其擴(kuò)展為小型連鎖門店。 由于缺乏資金，他們備貨很少，只有面食和肥皂等，當(dāng)時計劃在以后再擴(kuò)大產(chǎn)品種類。 但是他們很快意識到，提供數(shù)量有限的廉價快銷品可以降低成本和所需現(xiàn)金流，這樣他們可以將其用于開設(shè)新店。 

正如前Aldi高管Dieter Brandes迪爾特布蘭迪和他的兒子Nils在“ Bare Essentials”這本書中寫道：“如同科學(xué)發(fā)現(xiàn)一樣，基本上也是非常偶然地創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式。”

在戰(zhàn)爭期間被迫縮衣減食的德國人，戰(zhàn)后仍然節(jié)儉，并且周末會在ALDI開門營業(yè)之前在店外排隊。 這家連鎖店的知名度進(jìn)一步提高，兄弟倆1950年代中期開設(shè)了德國第一家自助商店，顧客可以自己取貨，從而加快了購物流程。

盡管他們很親近，但兄弟倆的想法是獨(dú)立的，也不是在所有事情上可以達(dá)成共識。例如，西奧Theo想賣香煙，但卡爾Karl認(rèn)為這會吸引小偷入店。 在1961年，當(dāng)他們擁有300家門店時，他們選擇將公司一分為二，并將Albrecht Discount商號縮寫為Aldi。 “阿爾迪赤道”穿過埃森，西奧（Theo）領(lǐng)導(dǎo)德國北部，南部則為卡爾（Karl）。南北方共享除利潤以外的所有信息，并共同對一些供應(yīng)商談判，但經(jīng)營上獨(dú)立分開，門店銷售品類也不同，地板顏色也不同，一種黃色，一種灰色。

倫敦的Aldi大型超市距其90年代遠(yuǎn)。 照片：尼科爾斯/路透社

兄弟倆一直保持低調(diào)，但是他們的成功引人注目。 1971年12月，西奧準(zhǔn)備下班開車回家時，他被指著槍口受到綁架，一對不太像的綁架者：綽號叫鉆石保羅（Diamond Paul）的盜竊犯和其律師（因賭博債臺高筑）。 最初他們不敢確定身著不合身西裝的普通男人就是目標(biāo)，要求查看西奧的身份證件。 他們將西奧藏在杜塞爾多夫。他在一個衣柜待了17天，在此期間西奧討價還價，綁架者勒索700萬德國馬克（當(dāng)時為150萬英鎊），創(chuàng)造多年來德國最高贖金。贖金由埃森市的一名調(diào)解主教交付，卡爾付了一半的錢。

鉆石保羅和律師很快被抓獲定罪，判以八年半監(jiān)禁。 西奧只追回了一半的錢，后來他還試圖將贖金沖抵營業(yè)稅，但未果。

在媒體鋪天蓋地報道他被釋放的消息后，他再也不允許自己被拍照。 每天他都乘坐防衛(wèi)車前往他的辦公室，變換不同路線。入住酒店前，都要確定最佳逃生路線。 西奧（Theo）一直待在辦公室，事無巨細(xì)地費(fèi)心費(fèi)力，為了節(jié)約每一分錢。他會使用鉛筆頭。他在進(jìn)入一間辦公室，如果判斷員工可以看得足夠清楚，他會幫助關(guān)掉燈。 他曾經(jīng)告訴董事會，要注意復(fù)印紙的厚度。 禁止使用外部顧問和接受媒體采訪，這些被認(rèn)為是不必要的支出或干擾。 他認(rèn)為，節(jié)制禁欲是生活和商業(yè)中的美德。 他曾經(jīng)說：“生活不止于吃什么。Aldi應(yīng)是一個讓人可以安心購物的場地，除非你不喜歡錢。”

卡爾比他的兄弟更具魅力，而且不那么緊張，他每天抽出時間午睡，閱讀20分鐘（通常是傳記和回憶錄），丘吉爾是他最喜歡的人物。 同時像西奧一樣，他對員工要求很高，停滯不前是不可接受的。Aldi經(jīng)理們被要求不斷改善公司流程，日本制造商也采用類似經(jīng)營理念，即kaizen 精益。 Dieter和Nils Brandes在他們的“ Bare Essentials”一書中指出，Aldi對kaizen精益的擁護(hù)，精益的管理結(jié)構(gòu)和及時的補(bǔ)貨方法（僅在需要時才補(bǔ)貨，以減少持有成本），使它成了“最日本化的德國公司”。

到1970年代初，兄弟倆準(zhǔn)備在德國之外實踐他們的連鎖模型，最初是在歐洲，然后在美國。 1976年，卡爾的Aldi South在美國愛荷華城開設(shè)了美國第一家Aldi商店。 三年后的1979年，西奧（Theo）的Aldi North收購了加利福尼亞州的Trader Joe's連鎖店，該連鎖店出售廉價食品，并追隨類似的清教徒經(jīng)營風(fēng)格。美國是Aldi南北兩方唯一都在運(yùn)營的海外市場。

當(dāng)時在英國，特易購（Tesco）和塞恩斯伯里（Sainsbury's）正在打價格戰(zhàn)。進(jìn)入80年代，大型超市意識到通過擴(kuò)張可以賺更多錢，便停止了價格競爭，他們集中精力購買土地并建造大賣場來鼓勵顧客花更多錢。 他們的毛利率猛增。 對于Aldi而言，超市巨頭的創(chuàng)紀(jì)錄利潤，以及政府減稅，使英國充滿商機(jī)。 這時美國登陸已經(jīng)完成，Aldi高管層有時間應(yīng)對下一個重大挑戰(zhàn)，卡爾認(rèn)為是時候?qū)LDI帶入英國。

起初，英國超市巨頭并未認(rèn)真對待Aldi的威脅，但是他們及其供應(yīng)商也不想讓德國闖入者那么輕松。 1990年，在Stechford開店的幾個月后，Aldi向英國貿(mào)易公平辦公室提出了投訴。 桂格燕麥片公司完全拒絕賣貨給阿爾迪，而釀酒商惠特布雷德（Whitbread）則指責(zé)該折扣店進(jìn)行“公開價格侵略”。連玉米片也得從法國采購， 阿爾迪指責(zé)英國超市巨頭給供應(yīng)商施加壓力。

Paul Foley，ALDI英國的第三名雇員，在1999年至2009年擔(dān)任CEO，這樣說：“因為ALDI在英國市場上拉低了價格和利潤率。整個行業(yè)都憎恨我們。我們被稱為寄生蟲、螞蟥和蝗蟲。沒有人愿意幫助你：沒有人愿意租給你物業(yè)，給你安排運(yùn)輸或出售產(chǎn)品。”

Foley說，盡管如此，Aldi仍相信最終的成功屬于“比賽的確定性”，因為在海外市場拓展的所有條件都是可行的。

首先，超市巨頭主導(dǎo)著英國食品超市業(yè)，沒有大型的“硬折扣”零售商。 

其次，英國本地四大連鎖店以及最大的軟折扣店Kwik Save（SKU比Aldi多）都在證券交易所上市。 與Aldi對抗的最佳方法就是大幅削減價格，但很少有上市公司的老板樂于采納這種長期戰(zhàn)略，因為這意味著較低的利潤，更少的分紅。

第三，英國是一個富裕國家，大多數(shù)人不愿意在他們所吃的食物種類上妥協(xié)。Foley說：“在富裕國家，郵遞員和對沖基金經(jīng)理的基本飲食幾乎相同。”就是諸如谷類食品，面包，奶酪，啤酒，番茄醬等。 這對Aldi或Lidl很重要，因為他們希望開發(fā)自有品牌來與知名品牌競爭，而不用擔(dān)心低價商品不能穩(wěn)定持續(xù)供給。

保羅·佛利Paul Foley，Aldi英國第三名雇員，曾任首席執(zhí)行官。 照片：麗莎·卡彭特

第四，也是最重要的是，按照全球標(biāo)準(zhǔn)，英國是高薪經(jīng)濟(jì)體。 這意味著人工成本占超市運(yùn)營支出的大頭。 在這里，折扣店具有主要的競爭優(yōu)勢，因為它們的商業(yè)模式（庫存少量產(chǎn)品，避免熟食店和促銷等）使得工作人員更少，生產(chǎn)力更高。

在Aldi分支機(jī)構(gòu)中，最重要的績效指標(biāo)是收入除以員工工時。在Aldi沒有專門的收銀員，而是“多面手”，他們可以清理地板，可以將商品從儲藏室?guī)У截浖堋?nbsp;補(bǔ)貨的速度比其他超市快得多，因為產(chǎn)品直接陳列在包裝盒里，而不需手工去布置。 特易購的創(chuàng)始人杰克·科恩（Jack Cohen）以“ YCDBSOYA”的字母來要求高管，YCDBSOYA：You can't do business sitting on your arse，高管不能坐著做生意。 而在阿爾迪（Aldi），沒有工作人員是坐著的。

進(jìn)入一個新的市場時，Aldi試圖以違反直覺的方式擴(kuò)大這種勞動力成本優(yōu)勢：通過宣傳將比其他超市更好地支付其店員。 如今，新的Aldi門店助理每小時收入為9.10英鎊，在倫敦為每小時10.55英鎊（倫敦的生活工資），這個薪酬屬于行業(yè)領(lǐng)先，而接受區(qū)域經(jīng)理管培計劃的畢業(yè)生的起薪為44,000英鎊，并配奧迪A4汽車。 高薪顯然有助于吸引和留住員工，否則他們可能會去工作節(jié)奏較慢的連鎖店。 但這也有助于提高整個行業(yè)的工資，由于Aldi的總體員工成本較低，因此對競爭對手的傷害更大。

在1990年代初期，該公司專注于英格蘭中部地區(qū)和英格蘭北部，那里的門店租金更便宜，顧客也不那么富裕，他們故意遠(yuǎn)離倫敦和東南地區(qū)。 作為一家私人公司，除了對卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）家族負(fù)責(zé)，沒有其他股東需要應(yīng)對，因此可以足夠耐心。 零售專家理查德·海曼（Richard Hyman）表示：“阿爾迪（Aldi）非常周全地投資決策進(jìn)入一個國家，緩慢而穩(wěn)定地推進(jìn)建設(shè)。絕大多數(shù)公司不可能有長達(dá)三十年的視角，有五年就不錯了。”

競爭對手的命運(yùn)各不相同。 Kwik Save最終失敗了。 特易購（Tesco）建立了遍布城鄉(xiāng)的大型超市帝國，取代了塞恩斯伯里（Sainsbury's），成為第一連鎖超市。 四大巨頭的利潤在21世紀(jì)保持健康，并追求新的收入來源：向海外擴(kuò)張，并推出在線購物，銀行業(yè)務(wù)和手機(jī)服務(wù)。 Aldi和Lidl仍被視為細(xì)分市場零售商，被拒之主流之外。

然后，在2008年危機(jī)降臨。 北巖被國有化，雷曼兄弟倒閉，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始。通貨膨脹率升至5％以上。公司裁員，家庭收入受到擠壓。 大型超市連鎖店實際是根據(jù)通貨膨脹來同步提高價格，以維持利潤率。 Shore Capital研究主管克萊夫·布萊克（Clive Black）表示：“消費(fèi)者需要省錢，但四大超市的老板們并沒有意識到，反而讓日用品漲價。人們被迫開始嘗試折扣店。”

對于Aldi來說，時機(jī)很幸運(yùn)，因為它剛剛達(dá)到英國的臨界水平。 它有大約400家門店，并且建立了制造商體系，提供的產(chǎn)品不僅價格低廉，而且質(zhì)量可靠。 Aldi經(jīng)營者認(rèn)為，快速增長的新階段來臨了。 金融崩潰比預(yù)期的來得要早。 布萊克說：“購物者意識到阿爾迪很便宜，并不像他們想象的那么糟糕。服務(wù)很簡單，但是效率很高，商店不是太大，有很多鄰居都在此購物。”

隨著銷售放緩，大型超市正在尋找其他方式來保持利潤。在大型超市連鎖店中，普遍做法是向供應(yīng)商收費(fèi)以陳列品牌，并根據(jù)銷售量進(jìn)行促銷。 例如，洗衣粉廠商可能會向零售商支付數(shù)十萬英鎊，使其洗滌劑在最佳位置（過道端頭）展示，在這里銷售可增十倍。 來自供應(yīng)商的收入減少了銷售商品的成本，被稱為“后臺利潤” ，“前臺利潤”是來顧客銷售。 當(dāng)時Tesco有24種不同的方式從供應(yīng)商那里提取資金。

現(xiàn)在，大型超市向供應(yīng)商施壓，要求他們增加這些后臺資金。 由于Tesco希望從貨架陳列中收費(fèi)，所以貨架上的產(chǎn)品數(shù)量和促銷數(shù)量多達(dá)90,000種。 這似乎讓超市一邊做零售業(yè)務(wù)，一邊又在從事廣告業(yè)務(wù)。 英國消費(fèi)者平均每次到一家超市購買的東西少于20件，他們面對這么龐大的商品數(shù)，和或上或下的價格，感到困惑。 有更多人將購物預(yù)算拿到Aldi和Lidl購買必需品，同時也到大賣場消費(fèi)。大多數(shù)折扣店的顧客仍然在大型超市充值。

到超市醒來時，行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 布萊克說：“四大超市的老板不是在方向盤上打瞌睡，而是徹底昏過去了。”

近年來，Aldi一直在努力擴(kuò)大其在英國購物者中的吸引力。 10月的一個早晨，我開車去斯塔福德郡與喬納森·尼爾（Jonathan Neale）交談，喬納森·尼爾（Jonathan Neale）于2002年加入阿爾迪Aldi，現(xiàn)在是采購總經(jīng)理。 我們在塔姆沃思的一家旗艦店見面。 我提到一家離牛津最近的門店，其狹窄的過道和局促的布局，面包放在第一個過道中，它會掉在您的手推車中。Neale有點不好意思了。 像塔姆沃思（Tamworth）門店這樣的新店和翻新店更明亮，過道更寬，新鮮和冷藏食品的空間更大，吸引了更多高端客戶。

尼爾（Neale）提到了所有門店中其他一些變化，以吸引更多的業(yè)務(wù)：五年前，阿爾迪（Aldi）引入了購物籃并開始接受信用卡；兩年后，阿爾迪（Aldi）引入了報紙和雜志。 它還跟隨趨勢發(fā)展，銷售諸如麥盧卡蜂蜜，蛋白質(zhì)棒和奇亞籽之類的東西。 一種基于魚子醬的護(hù)膚霜非常成功，并帶來了大量免費(fèi)廣告，比如《每日郵報》就報道“ 7英鎊的Aldi保濕霜，幾乎和292英鎊的霜一樣好”。

Neale說：“十年前，我們有900 個SKU，現(xiàn)在有1800 個SKU。這并不是因為我們試圖成為四大零售商，而是因為消費(fèi)者品味在發(fā)展。 我們要處理好客戶需求和成本之間的平衡。”

最終，成本仍然是最重要的考慮因素。 網(wǎng)上購買食品的比例，英國人與日本人并列。第二，僅次于韓國人。 但是Aldi英國門店仍然沒有計劃通過其網(wǎng)站出售食品，您只能在網(wǎng)站購買葡萄酒和“中間通道”產(chǎn)品。大型超市已經(jīng)意識到，很難通過電商賺錢，超市的利潤率很低但是履約成本很高，但現(xiàn)在它們已經(jīng)被綁上去了，除非不想要這些用戶。

阿斯達(dá)（Asda）的前老板安迪·克拉克（Andy Clarke）去年對《星期日泰晤士報》（Sunday Times）表示，如果重來，四大超市“它們將不會送貨上門”。  Neale說： “超市電商會浪費(fèi)成本，為什么90％顧客要為10％的免費(fèi)送貨上門服務(wù)買單？”

Aldi的一系列奶酪。 照片：薩默斯/路透社

當(dāng)我們穿過過道時，看到一些熟悉的品牌，Marmite和高露潔牙膏。 尼爾說，沒有成功推出酵母提取物產(chǎn)品的自有品牌， “我們嘗試推出自有品牌的牙膏，但我們的市場數(shù)據(jù)表明我們需要一個知名品牌。”

您還可以購買Nutella和可口可樂，旁邊還有Aldi自己的巧克力醬Nutoka和自己的可樂，價格卻低得多。所有的超市都有自己的自有品牌：由制造商為他們生產(chǎn)，裝在有超市徽標(biāo)的袋子或盒子中。 但是Aldi做到了極致：從剃須膏、黑巧克力到冷凍比薩餅，其出售的產(chǎn)品90％以上都是自有品牌。 有些產(chǎn)品是從僅生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品的供應(yīng)商那里獲得的，他們可能會賣給幾個不同的超市。有些商品來自品牌公司的工廠，偶有差錯，比如顧客發(fā)現(xiàn)在ALDI的自有品牌薯片Snackrite hoops多包裝中居然發(fā)現(xiàn)一包知名品牌Hula Hoops，這總是會成為新聞，給Aldi提供免費(fèi)廣告。

商品自有品牌化，就能以較低單價大量訂購符合自己要求的單品。比如番茄醬，大型超市可能會在三個或更多的供應(yīng)商中采購，每個供應(yīng)商都有幾種包裝尺寸和配方，例如原味、少糖、少鹽以及有機(jī)之類的，而Aldi的全部番茄醬訂單來自同一家制造商，該制造商始終可以保持相同持續(xù)的生產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)，并且沒有任何營銷成本需要加價到商品上。Neale說：“對于許多SKU而言，我們往往是最大的采購方。”

類似的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也適用于奇跡通道里的變化的促銷商品。由于這些商品是一次性的，而不總是有庫存，因此Aldi在特定日期給全國各地的配送中心下達(dá)批量訂單。ALDI買手關(guān)注市場走勢，從有多余庫存的制造商那里采購香檳、針織羊毛或自行車配件等等。

Aldi從生鮮、水果到薯片，所有產(chǎn)品價格低廉，導(dǎo)致人們會質(zhì)疑是否偷工減料，事實不是這樣。在英國供應(yīng)商中，Aldi享有良好聲譽(yù)。英國供應(yīng)商經(jīng)常受到大型超市巨頭的惡劣對待，背負(fù)保證金，付款緩慢。但是ALDI也因其全球供應(yīng)鏈缺乏透明度而受到批評。

當(dāng)我們到達(dá)收銀處時，Neale解釋了多條形碼策略如何幫助顧客更快地通過。實際上，整個結(jié)帳區(qū)域都是為提高速度而設(shè)計的。傳送帶足夠長，可以卸下滿滿的手推車。但是收銀員后面的臺面很小，只能容納幾件物品。這是為了促使顧客將掃描購買后的商品直接放回空的手推車中。顧客只有付款后將手推車推到前面的柜臺后，才可以將購買的商品裝到手提袋中。

我聽說，每個員工在收銀時掃描物品的速度都受到密切關(guān)注。尼爾（Neale）證實了這一點，盡管他不會得到每分鐘掃描產(chǎn)品的目標(biāo)數(shù)量，但是會指示員工努力跟上節(jié)奏。

ALDI英國公司總部設(shè)在阿瑟斯通，大約離塔姆沃思門店15分鐘車程。一排長長的送貨卡車停在一個相鄰的倉庫旁邊，它們的側(cè)面都印有巨型英國國旗和標(biāo)語“ Championing Great British Quality”。在總部招待會上，電視廣告里播放Aldi贊助的奧運(yùn)會鐵人三項運(yùn)動員。Lidl有類似的營銷策略，是英格蘭足球隊贊助商。Kantar Worldpanel零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Fraser McKevitt表示，提升英國人對自己的好感，采取更多本地做法（比如接受信用卡）的策略已經(jīng)有效幫助兩家公司擴(kuò)大了市場份額。

我跟隨Neale來到公司運(yùn)營中最關(guān)鍵的部門之一：測試室。Neale說，與大型超市相比，Aldi商品很少，因此必須不斷地研究所有競爭對手商品，以確保其優(yōu)勢。在一個房間里，有團(tuán)隊正在查看果汁和運(yùn)動飲料。出于環(huán)境原因，Aldi曾詢問廠商是否可以開發(fā)紙質(zhì)吸管，但被告知還不能。現(xiàn)在，另一家超市店正在出售紙吸管果汁，而顧客蜂擁而至。在另一個房間里，一個團(tuán)隊正在研究奶油蛋卷漢堡面包，這款產(chǎn)品Aldi占有英國市場的20％。

面包店部門的兩位經(jīng)理正在比較從Jack's，Tesco和Sainsbury's購買的面包，包括Aldi的自有品牌，是由一家法國公司烤制的，也是ALDI“特選”優(yōu)質(zhì)系列的一部分。尼爾（Neale）拿起Jack's奶油蛋卷面包，并指出它們是本地生產(chǎn)的：“不錯！但你知道嗎？我更喜歡法國專家生產(chǎn)的自己貨。”

卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）在2006年。他的兄弟西奧（Theo）從未允許自己照相。

在另一張桌子上放著一箱Marks＆Spencer蘋果和肉桂片。Aldi買手的工作需要確定熱門商品并迅速將其推向市場，他們想看看是否值得做出類似的東西。復(fù)制品牌產(chǎn)品時，通常需要模仿名稱和包裝。阿爾迪（Aldi）出售一種便宜的、可涂抹的黃油，稱為Norpak，類似于知名品牌Lurpak。

大型品牌公司當(dāng)然不喜歡這樣。阿爾迪（Aldi）的前首席執(zhí)行官保羅·佛利（Paul Foley）現(xiàn)在經(jīng)營著自己的零售咨詢公司，他經(jīng)常向他的客戶講述他在1990年代仿制KitKat的嘗試。事實證明，這種工藝確實很難做到。最終阿爾迪放棄了。Foley要求他的買手聯(lián)系雀巢英國機(jī)構(gòu)，Aldi愿意銷售KitKat，但雀巢方?jīng)]有反饋。因此，F(xiàn)oley從德國訂購了一些口味略有不同的產(chǎn)品，很快雀巢英國公司開始收到對其KitKats口味的投訴，問題追溯到了Aldi。當(dāng)他們打電話給Foley投訴時，他“禮貌地拒絕合作”。

擁有龐大法律團(tuán)隊的大型跨國公司Aldi和雀巢Nestlé的斗爭似乎勢均力敵。Aldi也因仿制有的英國品牌包裝而陷入困境。2014年，在ALDI推出仿制產(chǎn)品Saucy Salmon Fillets之后，Aldi被迫面對海鮮生產(chǎn)商The Saucy Fish Co提起的高等法院訴訟。今年這家折扣店因低價出售相仿產(chǎn)品，遭到酸奶制造商The Collective和家族香腸品牌Heck的投訴。

Aldi聲稱其顧客在此購物是因為其自有品牌，而且“易于識別”。該公司表示：“我們竭盡全力確保我們遵守嚴(yán)格的版權(quán)準(zhǔn)則。”

業(yè)內(nèi)許多人不同意這種說法，認(rèn)為顧客受到欺騙。Sentinel Management Consultants的首席執(zhí)行官David Sables向供應(yīng)商提供有關(guān)如何與零售商打交道的建議，他這樣認(rèn)為：“當(dāng)自有品牌商品的外觀和感覺類似于品牌商品時，我認(rèn)為這是盜竊的做法。”

七十多歲的卡爾·阿爾布雷希特（Karl Albrecht）在埃森（Essen）的一個墓地里為自己和家人購買了8個墓地。不久之后，西奧（Theo）在那里購買了14個，并像他的兄弟一樣，也不去打理，結(jié)果雜草叢生。墓地管理員忍不住寫信給Albrechts兄弟，提醒他們應(yīng)該維護(hù)一下。

最終，一輛Aldi卡車運(yùn)來紫杉、灌木和杜鵑花，兄弟倆一直等到Aldi出售植物的時節(jié)（這樣更便宜）。Der Spiegel在西奧Theo死后的2010年敘述了這則軼事，這是“德國戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)史上最古怪最神秘的兄弟倆的故事”。四年后，成為德國首富的卡爾去世，凈資產(chǎn)為250億美元。名單上的第二位是Lidl所有者Dieter Schwarz，其次是西奧的繼承人。

盡管創(chuàng)始人的家族仍然擁有Aldi North和South，但他們對公司發(fā)展方向的影響正在減弱。現(xiàn)在主要是管理層在經(jīng)營企業(yè)。一些專家說，隨著Aldi產(chǎn)品種類的增加，它越來越像本來想要打擊的超市。尼爾斯·布蘭德斯（Nils Brandes）告訴我：“阿爾迪Aldi的DNA仍然很強(qiáng)，但不如以前。”

即便如此，ALDI銷售和市場份額仍繼續(xù)飆升。2017年，Aldi South的收入達(dá)到520億歐元，其中約20％來自英國和愛爾蘭。在愛爾蘭Aldi占有12％的市場。在澳大利亞是13％，僅次于伍爾沃斯（Woolworths）和科爾斯（Coles）。它在美國的份額僅為2％，但Aldi計劃到2022年將其門店數(shù)量從1800家增加到2500家，這將使其成為美國第三大連鎖店，僅次于沃爾瑪和克羅格。

在英國仍有很大的增長空間。Aldi希望在三年內(nèi)擁有1000家門店，而如今剛剛超過800家。匯豐（HSBC）零售分析師戴夫·麥卡錫（Dave McCarthy）表示，鑒于Aldi和Lidl的擴(kuò)張計劃，他們的市場份額有可能達(dá)到20％以上。

阿爾迪（Aldi）越來越著重于向英國東南部的較富裕地區(qū)遷移，包括肯特郡的Sevenoaks，該地區(qū)擁有蘭博基尼經(jīng)銷商和兩個Waitroses。這種策略表明，阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）很有信心，已經(jīng)在那開設(shè)了門店。

（來源：聯(lián)商專欄 自有品牌 翻譯：阿迪，原文時間：2019年3月28日，出處：www.theguardian.com英國衛(wèi)報，原文作者：Xan Rice)