聯(lián)商專(zhuān)欄：今年初的時(shí)候，阿里達(dá)摩院發(fā)布了十大科技趨勢(shì)，前三項(xiàng)分別是：人工智能從感知智能向認(rèn)知智能演進(jìn)、機(jī)器間大規(guī)模協(xié)作成為可能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的超融合。

這意味著，未來(lái)五到十年對(duì)人類(lèi)影響最重要的三大科技突破，所帶來(lái)的本質(zhì)改變指向了一點(diǎn)：新技術(shù)對(duì)原來(lái)商業(yè)模式的改變。

比如說(shuō)，人工智能的發(fā)展，可以更加精準(zhǔn)地把握顧客；機(jī)器間的大規(guī)模協(xié)作以及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的超級(jí)融合，會(huì)進(jìn)一步讓大規(guī)模定制，以及數(shù)據(jù)信息從C2M的反流成為可能。

對(duì)很多企業(yè)，尤其是對(duì)很多非高科技企業(yè)，比如說(shuō)傳統(tǒng)零售行業(yè)而言，技術(shù)所形成的變革并不能在短時(shí)間內(nèi)應(yīng)用并發(fā)揮效能。

但是，靈敏地捕捉變化，對(duì)企業(yè)原有的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和迭代，則是當(dāng)下最考驗(yàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力高低的最關(guān)鍵要素。

1、紅領(lǐng)制衣：C2M的可能性

來(lái)看一則技術(shù)革命帶來(lái)的商業(yè)模式革命的典型案例。

傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)，從上游到下游，從工廠(chǎng)到經(jīng)銷(xiāo)商到渠道終端再到最后的客戶(hù)，只能提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。從客戶(hù)的角度來(lái)看，雖然希望能獲得獨(dú)一無(wú)二，與眾不同的專(zhuān)屬產(chǎn)品，但是這樣的潛在需求對(duì)工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)幾乎不可能：

第一，成千上萬(wàn)的客戶(hù)，擁有成千上萬(wàn)的不同需求無(wú)法準(zhǔn)確并且迅速地傳遞給生產(chǎn)商；

第二，生產(chǎn)商的制造水平無(wú)法生產(chǎn)每一件都不一樣的產(chǎn)品，而非流水線(xiàn)作業(yè)的差異化生產(chǎn)成本太高。

但是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展，乃至未來(lái)物物相連的高度融合，生產(chǎn)與需求之間的信息進(jìn)一步對(duì)等，交易成本降低，從C到M的大規(guī)模定制成為可能。

2014年，中歐商學(xué)院做了一期專(zhuān)題研究，探究在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大規(guī)模個(gè)性化定制的商業(yè)模式變遷和可行性。

青島一家叫“紅領(lǐng)制衣”的企業(yè)引起很多企業(yè)界以及商學(xué)院教授們的興趣。

紅領(lǐng)創(chuàng)辦于1995年。作為一家老牌的傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)，紅領(lǐng)早期以O(shè)EM和ODM模式為主。2003年，紅領(lǐng)開(kāi)始進(jìn)行個(gè)性化服裝定制系統(tǒng)的探索。“紅領(lǐng)模式”以工業(yè)化的手段利用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制個(gè)性化產(chǎn)品的智能制造系統(tǒng)。

在正常情況下，買(mǎi)衣服只能按照SML的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。

紅領(lǐng)服飾作為一家制衣企業(yè)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，做了一場(chǎng)個(gè)人定制化的服裝革命。縫制車(chē)間里，工人們緊張工作，刷一下衣服上的電子標(biāo)簽，電腦便自動(dòng)跳出個(gè)性化定制訂單信息，流水線(xiàn)上的每一件西裝都根據(jù)用戶(hù)需求量身定制，衣服上的電子標(biāo)簽?zāi)依巳總�(gè)性化定制信息。在這里，不會(huì)再有標(biāo)準(zhǔn)碼SML，而是通過(guò)用戶(hù)人體19個(gè)部位數(shù)據(jù)加上100多項(xiàng)的款式，按照每個(gè)人的體型和喜好定制。

個(gè)性需求驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的核心是按照業(yè)務(wù)流程把全部的數(shù)據(jù)打通。

在紅領(lǐng)的企業(yè)內(nèi)部包括若干的信息化數(shù)字系統(tǒng)：OMS(訂單管理系統(tǒng))、CAD(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì))、APS(高級(jí)生產(chǎn)排程系統(tǒng))、MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))、WMS(倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))等聯(lián)通。

整合超過(guò)200萬(wàn)組顧客個(gè)性化定制的版型數(shù)據(jù)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與前端的消費(fèi)者相聯(lián)，與后端的物流相聯(lián)，形成了包含9666個(gè)既獨(dú)立又相互聯(lián)系數(shù)據(jù)系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)體系。

從紅嶺制衣的模式可以發(fā)現(xiàn)，熟悉的工廠(chǎng)制造、渠道分銷(xiāo)、用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的模式正在朝著C2M(用戶(hù)到工廠(chǎng))的模式轉(zhuǎn)變。借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，企業(yè)可以搭建起用戶(hù)與制造商的直接交互平臺(tái)，除去商場(chǎng)、渠道等中間環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品定制、設(shè)計(jì)生產(chǎn)到物流售后，全過(guò)程依托數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作。

2、O2O不再重要，重要的是S2B2C

對(duì)于零售行業(yè)，早期電商侵襲，那個(gè)時(shí)候大家所能理解的，互聯(lián)網(wǎng)之于零售的意義在于渠道的線(xiàn)上化。

2012年，蘇寧立下大志，要徹底線(xiàn)上化，為此蘇寧電器更名為蘇寧云商。而且一出手蘇寧的線(xiàn)上商城就是全品類(lèi)。2013年，蘇寧宣布線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，掀起了O2O的大潮。

時(shí)至今日，已經(jīng)很少有人再談及O2O的概念。互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展引發(fā)大規(guī)模的邊緣技術(shù)革命和新的商業(yè)模式涌現(xiàn)，早已超越了線(xiàn)上零售渠道的范疇。比如說(shuō)，數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)，共享經(jīng)濟(jì)，無(wú)人化等等商業(yè)新物種誕生。

互聯(lián)網(wǎng)甚至已經(jīng)超越了工具屬性的本身，它極大地賦能商業(yè)內(nèi)外場(chǎng)景的巨大能量：在面向外部市場(chǎng)的時(shí)候，讓交換的過(guò)程更加便捷，信息更加對(duì)等；面向企業(yè)內(nèi)部管理的時(shí)候，信息流更加充分和迅捷，運(yùn)營(yíng)效率大幅度提升，而且可以更加精準(zhǔn)有效地掌控外部的信息。

事已至此，對(duì)當(dāng)下的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的思考和能力的構(gòu)建是：如何利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步賦能？賦能消費(fèi)者，比如說(shuō)產(chǎn)品和服務(wù)鏈條如何創(chuàng)新(盒馬鮮生與傳統(tǒng)商超不同，在超過(guò)4000平方米的店鋪中，設(shè)置了超過(guò)30%的餐飲區(qū)域，盒馬既是超市又是餐飲)？賦能上下左右的合作伙伴，如何更加多邊共贏(yíng)，更有效率(紅星美凱龍一直致力打造的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，賦能經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)更細(xì)顆粒度的智慧化)？

因此，新的拷問(wèn)開(kāi)始涉及到零售企業(yè)的定位：到底是一個(gè)賣(mài)產(chǎn)品和賣(mài)服務(wù)交易推手？還是賦能消費(fèi)者賦能產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)上的價(jià)值源點(diǎn)？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的思考，在企業(yè)界早已形成了一些判斷和觀(guān)點(diǎn)。

2017年7月份，阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴提出，未來(lái)五年，S2b(Supply chain platform To business)是最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式。

“S”是一個(gè)大的供應(yīng)(鏈)平臺(tái)，大幅度提升供應(yīng)端效率。“b”是指的一個(gè)大平臺(tái)對(duì)應(yīng)萬(wàn)級(jí)、十萬(wàn)級(jí)甚至更高萬(wàn)級(jí)的小b，讓他們完成針對(duì)客戶(hù)的服務(wù)。

S2b模式,即是服務(wù)于中小企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)。通過(guò)S向B的附能，最終實(shí)現(xiàn)向客戶(hù)(C)端的高效率和更有價(jià)值的供給。

零售企業(yè)跟經(jīng)銷(xiāo)商之間，是一個(gè)賦能的關(guān)系，不再是一個(gè)傳統(tǒng)的加盟店，進(jìn)駐商鋪，銷(xiāo)售的扣點(diǎn)提成或者租金的關(guān)系。

無(wú)論是電商平臺(tái)還是購(gòu)物中心平臺(tái)、百貨商場(chǎng)平臺(tái)、家居零售賣(mài)場(chǎng)平臺(tái)，等等，過(guò)去簡(jiǎn)單粗暴的包租公模式顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的需求。

第一，對(duì)零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，需要提高自身更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力而不僅僅以空間位置和賣(mài)場(chǎng)的品牌提供價(jià)值；

第二，沒(méi)有一勞永逸的獲利模式，在時(shí)代激蕩之下，零售平臺(tái)面臨更大的能效挑戰(zhàn)和模式轉(zhuǎn)型；

S2B2C模式，再加上上游的工廠(chǎng)端，將組成這樣一種相對(duì)更加穩(wěn)定的四邊形模式：

從工廠(chǎng)(M)到供應(yīng)鏈平臺(tái)(S)再到終端零售商(B)直到最后的客戶(hù)(C)，形成一套邏輯共生關(guān)系。

其中最為重要也是最需要賦能的環(huán)節(jié)在于平臺(tái)商，在這里，它承上啟下，鏈接了上游的工廠(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)還面對(duì)著千千萬(wàn)萬(wàn)的顧客。雖然S平臺(tái)并不直接提供產(chǎn)品或服務(wù)，但是它對(duì)于信息流的掌握最詳實(shí)并且最具有數(shù)據(jù)分析和傳遞的功能。

對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，重要的價(jià)值衡量，在于是否可以實(shí)現(xiàn)整合，凝聚顧客端和經(jīng)銷(xiāo)商端。為經(jīng)銷(xiāo)商賦能，為顧客提供更生動(dòng)有效的營(yíng)銷(xiāo)、場(chǎng)景空間和品牌價(jià)值，同時(shí)開(kāi)創(chuàng)更有效的合作模式，利益分享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

O2O思維是一種企業(yè)個(gè)體化的單向思維和技術(shù)思維，但是S2B思維則是資源整合，共同繁榮的生態(tài)圈思維。這種生態(tài)圈也可以理解為一張合作更加緊密高效的價(jià)值網(wǎng)，這樣的價(jià)值網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新，不斷萌發(fā)新的供給關(guān)系。

從M到S再到B，所有一切都是為了最終的C(客戶(hù))。當(dāng)在上游端不斷彼此賦能的時(shí)候，客戶(hù)第一這個(gè)盤(pán)亙已久的商業(yè)理念，才有可能被真正落到實(shí)處。

在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，客戶(hù)第一，客戶(hù)驅(qū)動(dòng)成為整個(gè)運(yùn)營(yíng)的起點(diǎn)，是任何企業(yè)的立身之本，是生死存亡的分水點(diǎn)，做不到客戶(hù)驅(qū)動(dòng)，這樣的企業(yè)將來(lái)就沒(méi)有生存的空間。

3、你的商業(yè)模式過(guò)時(shí)了嗎

何為商業(yè)模式?通俗而言，即是企業(yè)通過(guò)什么樣的方式獲取收入，如何產(chǎn)生利潤(rùn)?比如說(shuō)，在零售行業(yè)，對(duì)商超來(lái)說(shuō)，自營(yíng)商品，通過(guò)商品銷(xiāo)售獲取差價(jià)是一種商業(yè)模式。另外，對(duì)購(gòu)物中心或百貨商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，構(gòu)建商業(yè)零售賣(mài)場(chǎng)的品牌，將商場(chǎng)位置交給經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)，收取租金或者聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)，也是一種商業(yè)模式。

時(shí)代瞬息萬(wàn)變，新技術(shù)被更加深入和廣泛地應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域，深刻影響著商業(yè)模式的革新。對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何創(chuàng)新商業(yè)模式，在這個(gè)新的時(shí)代需要進(jìn)行怎樣的考量，有以下幾個(gè)方面：

第一，如何最大限度降低交易成本。

從營(yíng)銷(xiāo)層面，需要跟顧客進(jìn)行更多的互動(dòng)和平等的溝通，降低信息不對(duì)稱(chēng)，讓目標(biāo)人群參與到企業(yè)品牌建設(shè)和營(yíng)銷(xiāo)行為中來(lái)。

從渠道層面，開(kāi)辟線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值可感知(比如第三方的評(píng)價(jià)口碑)、易獲得(更加便捷的交易、支付和配送)、可體驗(yàn)(線(xiàn)下體驗(yàn)店作為線(xiàn)上虛擬交易的有效補(bǔ)充)

第二，如何真正做到以客戶(hù)為中心?

對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，其客戶(hù)包括兩類(lèi)。

第一類(lèi)，消費(fèi)者客戶(hù)，主要圍繞零售商在構(gòu)建整個(gè)品牌價(jià)值和顧客認(rèn)知的時(shí)候，是不是更加關(guān)注客戶(hù)的感受，比如說(shuō)場(chǎng)景空間的藝術(shù)性，娛樂(lè)性，業(yè)態(tài)的復(fù)合型，讓顧客喜歡留駐，而不是過(guò)于渲染大量重復(fù)雷同的商品，讓人放松，降低顧客的緊張情緒和選擇成本。

第二類(lèi)，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)，需要剔除以往以租金或聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的形式，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷(xiāo)商身上。平臺(tái)商需要形成新的合作模式，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提高自身經(jīng)營(yíng)水平的同時(shí)，促進(jìn)雙方共同盈利能力。

第三，是否進(jìn)行不斷的迭代和創(chuàng)新？

平臺(tái)型零售企業(yè)的產(chǎn)品是什么？有三點(diǎn)：品牌、空間和營(yíng)銷(xiāo)管理。

首先是品牌產(chǎn)品，如何始終保持品牌的年輕化，易于接受，品牌形象與時(shí)俱進(jìn)，保持鮮活程度，這是重要的無(wú)形價(jià)值；(比如說(shuō)故宮文創(chuàng)品牌的鮮活度，大白兔品牌的返老還童和跨界營(yíng)銷(xiāo))

其次是場(chǎng)景空間，新的商業(yè)空間的創(chuàng)意在于人性化，娛樂(lè)化和可停留性；(比如說(shuō)蔦屋書(shū)店，K11購(gòu)物中心所宣揚(yáng)的藝術(shù)內(nèi)容)

第三大產(chǎn)品是管理和營(yíng)銷(xiāo)的賦能，如何始終保證整個(gè)零售平臺(tái)和空間的活躍度和流量水平，同時(shí)教會(huì)或給予經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)的能力。(比如紅星美凱龍的筋斗云、設(shè)計(jì)云、社群營(yíng)銷(xiāo)等等工具和策略)

第四，如何賦能以及實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)？

對(duì)于平臺(tái)型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)下乃至于未來(lái)能否始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力，需要拷問(wèn)的是，目前企業(yè)是如何賺錢(qián)的？

如果單純通過(guò)品牌的溢價(jià)，平臺(tái)的溢價(jià)來(lái)獲取收益是傳統(tǒng)的方式，平臺(tái)型企業(yè)尚未能夠?yàn)樽陨碣?gòu)物強(qiáng)大的護(hù)城河。假設(shè)，如果出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一旦它的空間設(shè)計(jì)和商品結(jié)構(gòu)更加新穎，原來(lái)的平臺(tái)型企業(yè)就會(huì)遭受巨大的挑戰(zhàn)。(比如說(shuō)嚴(yán)選平臺(tái)的出現(xiàn)、生鮮電商的出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)的商超都是挑戰(zhàn)和顛覆)

所以，從另一個(gè)角度來(lái)看，平臺(tái)型零售企業(yè)更重要的是，如何通過(guò)技術(shù)的創(chuàng)新和附能，提高經(jīng)營(yíng)效率，降低成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)多邊共贏(yíng)的合作模式。

比如說(shuō)，蘇寧從傳統(tǒng)型零售企業(yè)向智慧型線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的平臺(tái)型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，使其具備了智慧化賦能的能力，它就可以兼并收購(gòu)類(lèi)似于萬(wàn)達(dá)百貨、家樂(lè)福這樣的傳統(tǒng)型零售企業(yè)。

另外，在場(chǎng)景空間和品牌創(chuàng)造方面不斷創(chuàng)新，保持年輕化和與時(shí)俱進(jìn)，是至為重要的核心能力考量。

4、結(jié)束語(yǔ)：未來(lái)大勢(shì)：賦能與互動(dòng)

新技術(shù)的不斷出現(xiàn)和應(yīng)用，催生了商業(yè)模式的新思路和新變化。反過(guò)來(lái)，商業(yè)模式的迭代與改變，其影響力和重要性又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新技術(shù)的應(yīng)用。

撥開(kāi)現(xiàn)象透視本質(zhì)，是交易買(mǎi)賣(mài)雙方的天平發(fā)生了傾斜。傳統(tǒng)時(shí)代是B2C，一個(gè)B對(duì)千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)C，B生產(chǎn)什么，C只能消費(fèi)什么。而且由于C勢(shì)單力薄，B的產(chǎn)品到底怎么樣，是不是如廣告所言，C并不能告訴更多的C。這是就是勢(shì)力不對(duì)等，信息不對(duì)稱(chēng)。

新的商業(yè)本質(zhì)是，C的力量越來(lái)越強(qiáng)大，C的聲音也越來(lái)越重要，B需要更加平等地真實(shí)地與C溝通，甚至邀請(qǐng)C參與進(jìn)來(lái)。

所以，在未來(lái)，需要越來(lái)越多的B聯(lián)合起來(lái)，甚至是上游的工廠(chǎng)(M)也加入進(jìn)來(lái)，共同賦能，共同與C互動(dòng)，這才是可能持久，煥發(fā)新活力的有效商業(yè)模式。

(文/聯(lián)商特約專(zhuān)欄作者老刀 本文僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng))