新消費浪潮下，餐飲行業也掀起了順應時代變遷的蛻變，這個千億級賽道已經開展了一番新博弈。

在這些年餐飲行業漲價的大趨勢下，可以看到，越來越多試圖鎖定新人群、新場景，并尋求更高附加價值的新品牌扎堆出現。

新品牌、新業態不斷涌現，餐飲行業不斷多元化發展的同時，也吸引到了越來越多資本的參與。僅僅兩年間，餐飲行業上市、投融資事件頻頻，多點開花且數額可觀。

據前瞻產業研究院數據顯示，截至2021年8月，餐飲行業共發生86起投融資事件，投融資金額達到439.1億元，超過2020年的兩倍；其中過億融資項目也有數十起。

這一盛況甚至被稱為“餐飲行業第二輪資本周期”。

在早年間，多數餐飲品牌對“融資、上市”等資本化運作并不感冒，不少投資機構也因為餐飲企業尤其是中餐的標準化難度高而望而卻步。

而近幾年來，曾不受資本待見的餐飲業為何翻紅？融資和IPO為何如此密集？

當新餐飲的概念被頻頻提起，到底什么是新餐飲？這一概念的興起是否意味著行業新周期的到來？面對不斷變化的餐飲行業，如何成為穿越周期的品牌？

3月18日，36氪未來消費舉辦了主題為“新餐飲當道，中國餐飲迎來新周期？的「新餐飲線上論壇」，邀請五位頂級投資機構高管、新餐飲行業頭部玩家共同探討在流量陣地火熱、市場瓜分細微化的趨勢下，新餐飲的變化和未來。

線上論壇：弘毅投資董事總經理、百福控股CEO 王小龍、遇見小面聯合創始人 蘇旭翔、夸父炸串創始人兼CEO 袁澤陸、再惠合伙人 黃險峰、本味鮮物創始人 肖欣與36氪未來消費主編 謝康玉進行了精彩的討論。

以下為各位演講嘉賓的分享內容摘錄，「未來消費」根據演講實錄編輯整理：

「如何定義“新餐飲”？」

弘毅投資董事總經理、百福控股CEO 王小龍

我們對新餐飲的理解，新主要還是指創新，主要體現在商業的模式上、運營管理的方方面面。

比如就商業模式來說：傳統的餐飲過去基本上都是做線下門店堂食。隨著時代的變化，技術的進步，其實現在幾乎絕大部分的餐飲門店他們的經營都包括了線上和線下。除了堂食，線上的內容是越發豐富，比如說外賣和社群運營還有短視頻。

從運營管理上，也有很多的創新，比如產品的出品。像遇見小面的產品和重慶街頭小面的出品的形式，就有很大的不一樣，還有夸父炸串，原來炸串就是街邊特別小的店，夸父把炸串拿到了購物中心這些一些流量很大的地方去運作。

另外還有品牌營銷。原來就靠門店的自然流量啊，現在有各種各樣的手段，像公域、私域、會員、公眾號等等。從這么多年的經驗來看，新餐飲的新主要是指用戶運營的模式。

原來的傳統餐飲呢基本上是圍繞門店做運營的，隨著時代的變化，現在已經有一個比較明顯的跡象，越來越的企業開始圍繞著用戶做運營，門店只是一個載體，或者說只是他一個終端而已。

最后一個比較關鍵的是，時代在進步，技術在發展，擁抱新技術，越來越成為新餐飲的新里最重要的一個體現。如果各個互聯網平臺的技術手段能夠嫁接到我們餐飲的品牌和運營上來呢，我覺得真的是會有非常大的這個機會。

夸父炸串創始人兼CEO 袁澤陸

新餐飲我們理解的核心其實一切最后都回歸到組織上，我覺得它是一種新組織形態。無論是組織架構還是組織力。

我舉我們的例子，實際上我們的門店更無限接近于零售化，就是不太像是一個餐廳。我們本身店就很小，零售化的業務本質，再加上數字化的工具和方式理念，其實零售加數字化就是電商。所以在我們的這個組織結構，很多從傳統行業來的會覺得我們的組織架構不太像是傳統餐飲，更像是互聯網。

比如我們的運營，是有自己的商分團隊，過去可能比如說我們招了一個營運總監，或者說招了一個什么區域分公司的總經理。那實際上需一個人要掌握可能四到五項能力啊，他既會搞業務，又會搞拓展，還會搞數據分析，還會搞市場分析，還得會這個做hrbp。其實我們是把這樣的這個能力拆解開之后，專業人去做專業事。所以我們其實是把傳統餐飲的工作方式都做了拆解。

包括我們對于加盟運營的這個管理，實際上也分了三種運營，用戶運營、產品運營，還有商家運營。就我們覺得我們的這個加盟商實際上就是電商行業里面的商家，那我們其實一個搭平臺的公司，那商家的運營，互聯網已經有了非常成熟的工作方式，或者說認知理念。所以一旦你的組織發生了一個重大的變化之后，你會發現你可以源源不斷的吸收非常多的跨行業的人才。

所以其實歸根結底的話，我們內部覺得萬店連鎖這件事就是單店模型乘以組織力。你會發現，優秀的餐飲企業單店模型都是過硬的，這是保證盈利的大前提。就任何一個階段任何一個時段優秀的餐飲連鎖品牌，它肯定是單店模型都在當下是打磨到80分85分的，那核心就是組織力如何提升。

組織力的提升可能在不同的時代，它的方法一樣。可能在二三十年前。也許是我們說上一代或者說相對老一些的餐飲品牌，他可能是用家族式，或者是用什么師徒制等等。其實他都是在為了提升這個組織力。

那在我們這一代新的餐飲，我認為就是數字化可能是唯一的解決方案。數字化其實本質最后也是在提升你的組織力，包括組織的效率，包括你組織內部的連接方式，以及你內部的信息的這個流動的這個方向。

我們認為你能直觀的看出來說你做出了什么樣的成績，背后都還是你的組織發生了深刻變化，才會導致各類的決策和決策組合發生了很大的變化。所以我們認為這個可能新餐飲新在就是組織創新上。

「如何看待餐飲行業這兩年發生的變化？」

遇見小面聯合創始人 蘇旭翔

如果我們去研究麥當勞、星巴克的發展史，會發現目前中國餐飲行業還處于起步階段，中國餐飲行業未來，可能還會變得更快。因為一些行業條件的完善，還是跟中國一些基礎面的發展提速有關。就像我們這一代的創業者可以很幸福的就是，有了成型供應鏈等等，為我們提供服務。

同時還有很多的科技產業，在服務我們的過程中，像黃總做的這些軟件呢，他剛才提到一個很重要的概念，就是有了套件。尤其是餐飲企業，很多東西就不用自己去研發了，找到適合的套件就可以了。

除此以外，社會的各個方面，包括金融市場的成熟等等的，這些變化都是助力于現代餐飲行業快速發展的原因。當然還有一個很重要原因，剛才提到就是認知的變化，也因為這些土壤成熟了，所以高知的人才會看到這方面的機會，來到這個賽道上創業。我們可以看到，其實餐飲是開的一年比一年快了，有些品牌號稱一年直營品牌都可以拓展百家店。

其實餐飲行業創業的高峰我們經歷了兩波，一波是一四年一五年的時但是后來又過了一些小低谷，然后現在又快起來了。其實我們經歷了這些周期后，我們反而會在想，到底有什么是不變的，可能變的東西每次來的都不一樣。除了保持自己快速的學習能力，跟上變化的節奏之外，其實我覺得更重要是抓住一些行業里面不變的東西，而確保我們在大浪過去，我們還是那個堅挺的。

所以我認為最近這幾年餐飲的變化很快，可能還會更加快，因為周圍的環境都越來越成熟了，未來還會有更多新的餐飲品牌產生，最終誕生一個像我們看到的發達國家那么成熟的一個行業。

本味鮮物創始人 肖欣

關于預制菜的趨勢，其實和餐飲零售化和零售餐飲化的定型相關。對to B效率的要求把整個供應鏈的需求進行了很大一部分標準化的提升。因而大家不管是從成本的角度，還是從出餐效率的角度，預制菜這個需求都會更顯性的暴露出來。

并且在疫情的特殊時代背景下，導致大家在家的時間過長。而這一代的人的廚藝遠不如上輩的水平。從春節的這段期間里，本味鮮物的烤腸與預制菜產品銷量就能看出來，大家都在家，又有聚餐露一手的場景需求。

那預制菜to C的需求也同樣顯現出來。但是實質上來說，我覺得概念上的火遠遠超過了實際市場上的火。特別是to C的領域，確實并沒有解決掉預制菜消費場景的問題。所以我們覺得其實如果從資本關注這兩年的角度來看，我們覺得現在其實還是在行業變革的初期，或者說在一個翻紅的初期。大家需要更多的這個資本來支持每個企業去犯錯，支持賽道里面去開更多的品牌。

除了提供資金、規模和資源上的支撐以外，其實最終勝出的好企業都是供應鏈好的企業。這與新零售是一樣的，供應鏈里面分兩類，一類是真正的供應效率，也就是產品的資源問題。另外一方面是研發。

我們覺得這兩年最大的一個變化，是說我們覺得最大的趨勢就是不管是在做預制菜產品，還是為了把這種預制菜產品能夠更好地在B端使用，那么研發就是至關重要的一環。

如今研發越來越精細化，原本大部分的餐飲企業其實都是internal，就是內部的廚師在研發。而預制菜其實是完全不同的，它跟傳統的餐飲研發，和目前絕大部分餐飲的研發估計是不一樣的。原來就是做出一個菜，然后盡可能在各個餐廳去復制。而現在做預制菜的話是要定口味、定工業化、做工業化標準的復熱。其實這些都是每個餐飲企業和預制菜企業一個很大的挑戰。

就比如去年年末，本味鮮物與百年虞府聯合推出的低溫預制菜：炆火東坡肉，雙椒鹵肥腸以及炆火老鴨煲等，我們需要用很長的時間去研發、測試，才能讓用戶真正在家就能品嘗到像餐廳剛出鍋的菜一樣的口感與口味。

而這里面其實需要整個社會化的系統的優化和迭代，也需要大量資本的金融，相信資本對這個行業的涌入也在越來越理性化。而理性化之后，我們會看到拿了錢的企業或者說資本的投產方向也越來越會向后端去發，而不是只是一味的追求規模。本味鮮物也希望能夠通過在產品研發、產品銷售與營銷方面持續摸索，不斷引領低溫預制食品行業的發展。

「餐飲行業是否迎來新周期，如何成為穿越周期的品牌？」

弘毅投資董事總經理、百福控股CEO 王小龍

從我們的這個角度看，餐飲行業本身，尤其在中國，其實并不存在一個明顯的周期的問題。這個跟很多其他的這個行業有所不同，因為這個這畢竟是一個這個to c的么一個消費品的行業，而且整個市場規模呢其實一直在穩步向上。

除了這幾年這個疫情這個干擾，這是個外部沖擊。企業真正的感受到的周期，其實我我們認為是這個企業本身，在發展過程中有一些停滯不前，所產生的一個感覺。

比如說很多人會討論品類是不是有周期，這個其實我不是特別認同這樣的觀點，比如重慶小面，他是因為現在這個周期到了上升階段才誕生了遇見小面嗎，我不這么認為，因為大家所面臨的市場環境是一樣的，遇見小面他能脫穎而出，是克服了各種原來這個品類經營過程當中遇到的問題，特別是連鎖化的問題。同樣夸父炸串也不是完全是個新的品類。所以從這個角度，我覺得行業本身并不完全像很多行業一樣存在周期性。

當然了，現在市場也面臨一個挑戰，就是最近這幾年新的品牌涌現的速度太快，資本在這個過程當中呢，一方起到好的作用，就是在推動行業快速的升級，也給年輕的創業者提供了好的經營條件，就是有足夠的資源進行創新。

但反過來我認為仍然存在著一個消極的方面，這其實導致了整個餐飲行業的這個供給是比較過剩的，一定程度上其實違反了餐飲行業的成長規律。也出現了一些良莠不齊、急功近利的這樣的情況，一些企業的某些基礎設施是不夠健全的，比如說運營系統不足，甚至組織效率上不強，所以可能會很快長起來，這有一段時間就不行了。

讓別人感覺到這是一個周期性的問題，其實我認為不是，還是個組織的問題。所以從這個角度講，我覺得當前這個確實受疫情影響，整個行業在劇烈的波動，但這并不是周期問題。

再惠合伙人 黃險峰

穿越周期的本質就是餐飲企業可以持久的健康發展。一個企業要做到穿越周期，我個人認為有四大要素。分別為組織能力與企業文化、產品力、用戶體驗、在線化的運營能力。

在公域流量方面，我們可以幫助客戶在點評、餓了么和美團店鋪的運營上，通過我們自己的麒麟系統和非常專業的運營伙伴幫助客戶的店鋪完成平臺自然流量的獲取、合理的廣告投放、以及與平臺方去溝通補貼方案。

我們還會幫助客戶做評價的分析與反饋，據此提升一些改善建議，提升餐廳的用戶體驗。另外我們會通過我們的系統分析能力和運營能力幫助客戶在餓了么和美團的交易額、訂單和客單價的提升上面去做改善。

在會員管理方面，我們可以幫助客戶把公域流量的平臺先沉淀到私域里面。對所有的會員進行打標簽，分析出這些客戶的消費能力、消費頻次、消費喜好。然后我們的系統能夠智能化的給出建議，在合適的時機，給不同特點的客戶發放不同金額或者類型的優惠券，吸引客戶實現再次復購。這個系統還有儲值、商城的功能。因為時間原因，我就不在這里一一贅述。

另外，我們現在還有一個數百人的抖音主播團隊，可以通過探店，直播，定制個性視頻的方式幫助客戶在抖音上獲得流量和提升店鋪生意。

最后我們現在也在嘗試做一些自己孵化的品牌，如粉檔、制燥這些品牌一旦我們測試成熟，也會對外開放加盟。希望能幫助一些想進入餐飲行業或者自身競爭力比較弱的餐飲企業，能夠有更競爭力的參與到餐飲市場的發展中。