出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員王國平

人民的生活是由密密麻麻的管網配置鏈接的，常態下一般人不會注意到這些鏈條怎么生成，只需要能夠正常買到自己覺得合適的商品即可。

當遭遇突發事件，打破原來的管網路徑，人們的生活就會發生變化。市場活力強的地區，會快速自我糾正這種錯配，并尋求各種路徑重新進行鏈接。一般市場路徑：產地端--代理端--渠道端--消費者。

市場突發管制時，部分鏈條會被打斷。強勢超賣在管制下，受到影響相對有限，一般會化身保供渠道，獲得牌照加持，享受市場紅利。但是超賣體系并不是市場的真正主力。

大賣通常設計輻射3公里，B超通常輻射1公里內范疇，加上輻射百米的便利雜貨體系，構成線下管網。在很多地方B超市場份額都在大賣的一倍以上。大賣和B超等通常有不同的朋友圈，一旦被卡，原有朋友圈就會斷鏈。市場開始進入自發演進，實現自救。

如郊區菜農無法聯系上原來的批商，大量的菜只能爛在地里，而城里卻是另外一番景象。開啟線上求助后，通過各種渠道重新進入到市民餐桌。實現產地端--消費端的短半徑觸達。同樣被困的還有供應商，實現供應商--團長--消費端鏈接，實現去渠道化；渠道端--團長--消費端，增加鏈接紐帶。幾乎在原有鏈條被卡的同時，幾天內完成供應與需求端的再鏈接。開保供大賣想要完成獨挑大梁，至少要放大五倍以上產能。

大賣在原來設計的容量無法支撐其持續放量來迎接消費端的突發井噴。大賣的峰值通常在開業首日，早年峰值可以逼近200多萬一線，后期的大賣基本在百萬左右。首開后進入常態，隨后幾百號員工應對完峰值開啟裁員或離職潮，正常大賣不會有可支撐其產能創新高的人力。

線上增量對于基于線下設計大賣挑戰更大，如未預留分揀區以及沒有高效分揀能力、未配置騎手通道等。門店端對于非常時期的日容量多大也不一定有底，加上KPI壓力，采購下單也會偏保守。非常規階段，門店端承擔著極大的峰值考驗，人力使用率超標運轉，更多會基于動作的快速重復，無法靜心思考優化。

很多地方都會發現，基于民間自發的供需重配才是主力。

電商體系是很多人寄予希望，可實操偏弱。生鮮是電商短板，萬億市場好看，不好啃，以至于占比一直很低。非常時期會給予電商爆單機會，但履約能力會嚴重制約其發展。

電商履約一個是倉配型網絡，設置區域倉，由倉進行分發中轉配送觸達。大倉有個特點，因其承租能力低，一般不會進入城市。這個也包括超賣的倉，除了早年建倉或國有倉。當然超賣大部分是沒有倉，走供應商直配。這個也極大限制了超賣在非常時期的調節能力。大倉在城市外圍，就會因為分割在不同區域而受屬地管理政策的限制。更特殊的是：一旦倉因各種因素被封，倉配型網絡可能直接被打癱瘓。自營倉玩不轉時，也可以借助供應鏈的倉。好做時，供應鏈自己想辦法對接消費端，去渠道化。電商是平臺倉，場地規劃、設計、配置等都不是圍繞同城近場來做的。比如分揀，比如習慣采用三輪小電驢等，遇上短爆期也不可能去慢慢改造。沒有解決貨、運力等效率痛點，也難以享受超額收益。

另一個是網絡快遞，收轉運送等。主要考驗干線能力和優化能力。此時的四通一達，難。郵政自己的網絡都難。

電商非近場屬性決定了其難以承接天量訂單，招安詔也難以吸引短線盤。啟線上求助后，通過各種渠道重新進入到市民餐桌。實現產地端--消費端的短半徑觸達。

同樣被困的還有供應商，實現供應商--團長--消費端鏈接，實現去渠道化；渠道端--團長--消費端，增加鏈接紐帶。

幾乎在原有鏈條被卡的同時，幾天內完成供應與需求端的再鏈接。

消費端對于美好生活的向往是不變的。第一層級基本物資需求盤基本能夠滿足，多團，有地方存儲，生存不是太大問題。特別是那些擁有大房子大冰箱的Costco等會員，其儲存能力超強，只要大大的地下室不是用來儲存拉菲等占用了。重點民生物資哪里都是走特殊通道。只是在分配環節會存在公平問題，有的人還會收獲更多、收獲更好的物資；沒有的人，連僅存的都消耗光。

基本生存得到滿足后，人們就會開始向往午后的休閑生活。休閑食品屬于非重物資，在發證或各地放行都會比較謹慎。很多超市貨架休閑食品一掃而空。這種消費端強需求與在崗執勤人員不斷積蓄的厭惡感形成鮮明的對比。有的人在外面風里雨里，有的人卻在吃香喝辣，增加他們的負擔。

滿足樸素的物質需求后，還會有更高的精神層面需求。別看占比小，總人口基數大時，產生的量也是相對大。從民生到非民生到非必須，對應的是一排排貨車。有的司機已經浪完了，有的還在找門路。

消費需求多元，供應鏈短期受到沖擊重構，渠道適配重調，經過一段時間各方重新適應，都會找到適配體系進行自我修復。