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來(lái)源/president online

編譯/文心木意、松柏

前段時(shí)間，7-11母公司、柒和伊控股集團(tuán)(后簡(jiǎn)稱“7&i”)在財(cái)報(bào)記者會(huì)上宣布，將討論以伊藤洋華堂為首的超市事業(yè)的IPO，股票上市預(yù)計(jì)在2027年以后。

如果IPO成功，7&i將放棄部分股份。但報(bào)道成“出售一部分股份”會(huì)給人帶來(lái)伊藤洋華堂將被“剝離”的印象。事實(shí)應(yīng)該是7&i希望將伊藤洋華堂保留在集團(tuán)內(nèi)部，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)的重生。

日本立教大學(xué)商學(xué)院的田中道昭教授也認(rèn)為，“柒和伊并不是要?jiǎng)冸x超市事業(yè)，而是為了重振超市事業(yè)而制定了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃。特別是從創(chuàng)業(yè)者的舉動(dòng)，可以看出其強(qiáng)烈的欲望。”

以下是對(duì)此次事件、包括業(yè)界的現(xiàn)狀，進(jìn)行的全面說(shuō)明和解讀：

01

從資產(chǎn)組成看業(yè)務(wù)差異

包括伊藤洋華堂在內(nèi)的綜合超市的整體業(yè)績(jī)持續(xù)低迷。

在少子老齡化、人口減少、多樣化等社會(huì)背景下，相比優(yōu)衣庫(kù)、島村、宜得利等專業(yè)連鎖店，以及LOPIA等食品超市，綜合超市處于劣勢(shì)，且綜合超市的利潤(rùn)率本就遠(yuǎn)低于便利店。

伊藤洋華堂和7-11的收益結(jié)構(gòu)也大相徑庭。7-11的事業(yè)是特許經(jīng)營(yíng)，加盟店店主承擔(dān)新店的初期投資和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，總部向加盟店收取特許權(quán)使用費(fèi)，在商品方面，通過(guò)大量購(gòu)買可以削減成本。

也就是說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，有穩(wěn)定的收入來(lái)源，利潤(rùn)率高。業(yè)界第一的7-11便利店，經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)效率等收效性很高，在“便利×美味”的業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)條件中脫穎而出。

再試著和其他零售連鎖店比較一下。如下圖所示，縱軸表示銷售額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，橫軸表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

7-11的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率非常高，但周轉(zhuǎn)率卻很低。伊藤洋華堂等超市事業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率低，但周轉(zhuǎn)率卻很高。

成城石井是其他連鎖企業(yè)中最引人注目的。利潤(rùn)率為10.9%，ROA(當(dāng)期凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn))為15.4%，僅次于7-11，周轉(zhuǎn)率為1.41，作為超市來(lái)說(shuō)是相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。由此可見(jiàn)，成城石井是重振伊藤洋華堂的參考樣本之一。

02

從改革措施看真實(shí)意圖

去年3月，7&i公布了超市事業(yè)的結(jié)構(gòu)改革方向和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

結(jié)構(gòu)改革包括，店鋪政策，共關(guān)閉33家店鋪；人員政策，優(yōu)化約1700人；生產(chǎn)政策，導(dǎo)入AI訂購(gòu)等IT活用的技術(shù)，改善生產(chǎn)效率。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略包括，完全退出服裝行業(yè)；首都圈的集中加速和追加閉店；首都圈的業(yè)務(wù)合并重組；戰(zhàn)略投資，完善基礎(chǔ)設(shè)施；確保完全執(zhí)行、透明性。

初一看，增長(zhǎng)戰(zhàn)略也給人以裁員的印象。但是看了具體的措施說(shuō)明，就會(huì)明白這其實(shí)是積極的發(fā)展戰(zhàn)略。

雖然宣布“完全退出服裝行業(yè)”，但集團(tuán)已經(jīng)暗地里與日本第二大服飾集團(tuán)Adastria合作，共同創(chuàng)立了名為FOUND GOOD的生活方式品牌。圍繞整個(gè)“首都圈戰(zhàn)略”，伊藤洋華堂將戰(zhàn)略性撤除首都圈內(nèi)盈利性、戰(zhàn)略適合度低的店鋪，致力于首都圈的協(xié)同及運(yùn)營(yíng)效果的最大化。

與此同時(shí)，在戰(zhàn)略投資上，集團(tuán)將完善基礎(chǔ)設(shè)施，通過(guò)加工中心、中央廚房以及網(wǎng)上超市中心，實(shí)現(xiàn)可進(jìn)一步增加利潤(rùn)的收益結(jié)構(gòu)。此外，為了提高業(yè)務(wù)的透明性，公司將啟用外部變革專家，以徹底執(zhí)行變革措施和工程管理，董事會(huì)和戰(zhàn)略委員會(huì)的監(jiān)督和對(duì)股東的共享。

換句話說(shuō)，表面上看是砍店鋪、砍人員、砍業(yè)務(wù)，實(shí)際上是追求更加健康和高效的運(yùn)營(yíng)方式。7&i明確了一個(gè)新的數(shù)值目標(biāo)：到2025年度，僅首都圈超市事業(yè)的EBITDA要達(dá)到550億日元(約合人民幣25.3億元)、ROIC超過(guò)4%。

03

伊藤洋華堂的未來(lái)走向

關(guān)鍵詞一：專業(yè)性和品牌化

像伊藤洋華堂這樣的綜合超市，有食品、服裝、雜貨等多種商品是其特征之一。但是現(xiàn)在的零售業(yè)，備齊所有商品反而很難提高利潤(rùn)。因?yàn)槿绻�不在各個(gè)品類中突出專業(yè)性和品牌化，就無(wú)法與被稱為“品類殺手”的專賣店一決高下。

洋華堂在去年3月公布的增長(zhǎng)戰(zhàn)略中，一開(kāi)始就提出了聚焦戰(zhàn)略核心“食”的政策，并于去年9月合并了同屬集團(tuán)旗下的食品超市YORKMART，其中專業(yè)性和品牌化是成功的關(guān)鍵。

流通業(yè)界認(rèn)為：強(qiáng)大的超市就是制造業(yè)。如前所述，成城石井超市的利潤(rùn)率很高，其中一個(gè)原因是通過(guò)自制熟食和甜點(diǎn)做SPA獲得了成功。成城石井擁有自己開(kāi)發(fā)商品的工廠，在沒(méi)有直營(yíng)店和加盟店的地區(qū)將自己的產(chǎn)品批發(fā)給其他公司的超市。

即使沒(méi)有成城石井那樣的規(guī)模，也可以憑借專業(yè)性和品牌化取得成功。媒體經(jīng)常介紹的“SAITI的牡丹餅”就是一個(gè)很好的例子。SAITI是位于仙臺(tái)市秋保溫泉街的一家個(gè)體經(jīng)營(yíng)的小超市，店里自制的牡丹餅非常受歡迎，從早上開(kāi)始就排起了長(zhǎng)隊(duì)。一個(gè)100日元左右的牡丹餅一天能售出5000個(gè)，在仙臺(tái)車站的商店也有銷售，一天能賣掉25000個(gè)。

伊藤洋華堂也在往這個(gè)方向靠，但如果想成為一家成功的SPA企業(yè)，首先必須建立能夠開(kāi)發(fā)“更好吃的商品”“比任何地方都好吃的商品”的體制，并實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)、制造、銷售三位一體。

關(guān)鍵詞二：特許經(jīng)營(yíng)和技術(shù)支撐

正如前文介紹7-11利潤(rùn)率高的原因時(shí)所述，特許經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)率明顯高于超市等零售業(yè)。作為提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的措施，開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)是必不可少的。

伊藤洋華堂內(nèi)部有一個(gè)專門為孩子們準(zhǔn)備文具和學(xué)校用品的商品賣場(chǎng)“Toiro School”，提供文具、書(shū)包、室內(nèi)鞋、童裝、泳衣、雨傘等，主要是面向小學(xué)生，還設(shè)置了“暑假自由研究”等柜臺(tái)，展示相關(guān)聯(lián)的商品。

如果Toiro School能夠聚集人氣，成為良好的品牌的話，就可以期待像便利店一樣的特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。除此之外，開(kāi)發(fā)利潤(rùn)率較高的特許經(jīng)營(yíng)，也將會(huì)對(duì)伊藤洋華堂的重生做出貢獻(xiàn)。

在品牌建設(shè)方面，與顧客的數(shù)字聯(lián)系也是必要條件之一。今后通過(guò)手機(jī)APP與顧客建立聯(lián)系的企業(yè)會(huì)占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)。如果能夠通過(guò)APP了解顧客購(gòu)買行為和商品喜好從而“識(shí)別顧客”，就有可能開(kāi)展多種商業(yè)活動(dòng)。

今年4月，伊藤洋華堂緊鑼密鼓推出全新配送政策，正式引入最快20分鐘的即時(shí)配送服務(wù)OniGO，預(yù)計(jì)2024年度在首都圈、中京、近畿地區(qū)開(kāi)始提供服務(wù)。消費(fèi)者可以在線上購(gòu)買伊藤洋華堂和YORKMART的最多約8000種商品，包括生鮮食品、熟食、乳制品、日用品、文具、內(nèi)衣等。

關(guān)鍵詞三：創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)向

伊藤洋華堂起源于1920年，由吉川敏雄在東京淺草開(kāi)設(shè)了“羊華堂洋貨店”，吉川氏的侄子伊藤雅俊戰(zhàn)后以“羊華堂”重新出發(fā)。伊藤雅俊是實(shí)際的創(chuàng)始人。他的次子伊藤順朗今年4月剛宣布從柒和伊控股的專務(wù)升任為副社長(zhǎng)，負(fù)責(zé)洋華堂等超市事業(yè)。伊藤順朗先生作為經(jīng)營(yíng)者老板，有著強(qiáng)烈的使命感，是一位具有長(zhǎng)遠(yuǎn)和大局視野的經(jīng)營(yíng)者，且學(xué)習(xí)熱情非常高。

另一位創(chuàng)業(yè)家，伊藤洋華堂的董事兼執(zhí)行董事伊藤弘雅。他是伊藤雅俊的長(zhǎng)子伊藤裕久的長(zhǎng)子，年僅40出頭，很年輕。創(chuàng)始人的孫子伊藤弘雅先生是“實(shí)操努力型”。弘雅先生經(jīng)歷了咨詢公司就業(yè)和創(chuàng)業(yè)之后，進(jìn)入了食品超市York benimaru工作。

York benimaru以福島縣為中心，在宮城縣、山形縣、栃木縣、茨城縣等5個(gè)縣共開(kāi)設(shè)246家店鋪(截至2023年2月末)，銷售生鮮食品、熟食等食品、服裝等。1973年與伊藤洋華堂進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，從紅丸商事更名為現(xiàn)在的York benimaru。在業(yè)界被譽(yù)為“東北之雄”“食品超市的范本”，現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)的大髙善興曾創(chuàng)造了自有品牌“7 - Premium”，是一位知名的經(jīng)營(yíng)者。

伊藤弘雅接受了大髙善興的直接指導(dǎo)，從店鋪的賣場(chǎng)擔(dān)當(dāng)人員做起，經(jīng)歷了店長(zhǎng)等工作。雖然是創(chuàng)業(yè)家出身，但可以說(shuō)是經(jīng)受了現(xiàn)場(chǎng)的磨煉。現(xiàn)在，他擔(dān)任伊藤洋華堂商品本部長(zhǎng)，管理著大范圍的業(yè)務(wù)，實(shí)際上相當(dāng)于事業(yè)本部長(zhǎng)。包括伊藤弘雅的人事調(diào)整在內(nèi)，吸收合并后的YORKMART與York benimaru將成為洋華堂重生的關(guān)鍵。

寫在最后

對(duì)于兩位創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，重振并擴(kuò)大祖業(yè)伊藤洋華堂和超市事業(yè)是他們的使命。

來(lái)到伊藤洋華堂總部，一層會(huì)議室前的墻壁上掛著創(chuàng)始人伊藤雅俊的訓(xùn)示：“顧客不會(huì)主動(dòng)來(lái)購(gòu)物，供貨商不會(huì)主動(dòng)上門來(lái)供貨，銀行不會(huì)主動(dòng)向你提供貸款，這是經(jīng)商的根本。”

將訓(xùn)示的姿態(tài)真正融入向顧客提供的商品服務(wù)和員工的行動(dòng)中，才是伊藤洋華堂經(jīng)營(yíng)改革的重要原點(diǎn)。山本社長(zhǎng)和兩位創(chuàng)業(yè)家應(yīng)以顧客為起點(diǎn)，引領(lǐng)伊藤洋華堂走上成長(zhǎng)的軌道。