2012聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會(huì)邀請(qǐng)了政府部門、行業(yè)專家和連鎖企業(yè)高管一同分享和探討行業(yè)發(fā)展之道。本次大會(huì)以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導(dǎo)零售商需更重視與消費(fèi)者、供應(yīng)商的關(guān)系，探索回歸商業(yè)本質(zhì)，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任，從而共同構(gòu)建更加有序、和諧的商業(yè)新環(huán)境，為消費(fèi)者打造一個(gè)更加安全、放心、便利的消費(fèi)環(huán)境。

　　4月11日下午，在南京萬(wàn)達(dá)·希爾頓酒店舉行“聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨2012中國(guó)零售業(yè)發(fā)展高峰論壇”。會(huì)上，由海鼎信息工程股份有限公司董事長(zhǎng)助理彭肖溶女士主持，對(duì)話嘉賓莊勝集團(tuán)百貨事業(yè)部總經(jīng)理鄭瑋慶先生，金鷹商貿(mào)集團(tuán)副總裁邵勇先生，宏圖三胞高科技術(shù)有限公司副總裁程雪垠先生，上海家得利超市總裁陳靜陽(yáng)先生，安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)先生，以及慧眼電子科技有限公司（ABD）董事總經(jīng)理張麗秋女士進(jìn)行“重塑零售精神，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型變革之道”參加了高端對(duì)話。

　　

　　彭肖溶：面對(duì)今天的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和商業(yè)環(huán)境，談?wù)勀闶窃趺磥?lái)踐行轉(zhuǎn)型和變革之道的?

　　邵勇：各位同仁，實(shí)際上這個(gè)題目，今天我們幾個(gè)人在這里討論，我們覺得難度很大，因?yàn)檫@個(gè)題目不是一個(gè)簡(jiǎn)答題，而且它的結(jié)論不是永恒不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的題目。

　　目前來(lái)看商業(yè)環(huán)境面臨著一個(gè)變革。比如說(shuō)業(yè)態(tài)的變革，由過去單體的百貨店到購(gòu)物中心，再到城市綜合體的變革。比如競(jìng)爭(zhēng)模式，從百貨業(yè)來(lái)看，從零售，到聯(lián)營(yíng)的模式，再到自營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，從營(yíng)業(yè)管理到營(yíng)銷管理的轉(zhuǎn)變。除此之外，我們當(dāng)前在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，商業(yè)誠(chéng)信也面臨著變革的問題。今天經(jīng)過我們大家的討論，我們想從戰(zhàn)術(shù)上做一些討論。

　　鄭瑋慶：簡(jiǎn)單先介紹一下莊勝集團(tuán)，莊勝集團(tuán)兩個(gè)總部，一個(gè)在北京，一個(gè)是上市公司湖北武漢廣場(chǎng)一個(gè)小的百貨零售業(yè)集團(tuán)。莊勝的特色就是資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同時(shí)持有，在中國(guó)是唯一一個(gè)跟日本會(huì)社長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的，再加上臺(tái)灣同胞一點(diǎn)點(diǎn)努力的公司。

　　我準(zhǔn)備了三個(gè)想法分享給大家，百貨零售業(yè)在目前國(guó)內(nèi)面臨著一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，但是在大家共同了解之下，它所存在的困難也很清晰。

　　我直接跳到幾個(gè)建議，第一點(diǎn)，偉大的零售業(yè)一定是以藝術(shù)和人文為本的，對(duì)生活、對(duì)家庭、對(duì)自己、對(duì)時(shí)尚的熱愛。在這樣的主軸之下，偉大的百貨公司，要讓自己的優(yōu)秀的百貨能夠走百年大店，走經(jīng)典大店。百年大店一定要跟藝術(shù)、人文掛鉤，要強(qiáng)調(diào)人本，要以員工的心出發(fā)。這個(gè)是可以幫助零售業(yè)進(jìn)步的一個(gè)可能轉(zhuǎn)型的方向。

　　第二，要從個(gè)人經(jīng)營(yíng)走進(jìn)家庭式的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)不只是經(jīng)營(yíng)一個(gè)人的消費(fèi)，而是在經(jīng)營(yíng)家庭式的消費(fèi)，那么就開始多元化了。怎么從個(gè)人轉(zhuǎn)到家庭的基礎(chǔ)，就是拋售的基礎(chǔ)。

　　第三，我想分享給大家的就是上下有了價(jià)值鏈，到機(jī)電工程，到播音，跟經(jīng)營(yíng)定位的跨科技整合的協(xié)作協(xié)調(diào)。

　　王衛(wèi)：今天聯(lián)商網(wǎng)這么一個(gè)主題——重塑零售精神，我感到題目非常好，最近我們成立了樂城股份，事實(shí)上就是想堅(jiān)持一種零售的精神，重新開創(chuàng)一種零售形式。

　　接到聯(lián)商網(wǎng)的邀請(qǐng)以后，這個(gè)主題讓我非常感動(dòng)，也很想和大家一起分享一下對(duì)這個(gè)問題的看法。　　

　　這么多年我一直在思考，我們從商的出路在什么地方？我認(rèn)識(shí)很多超市業(yè)的朋友，也見過很多超市的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)大家對(duì)這個(gè)問題很模糊。我們現(xiàn)在很多商業(yè)企業(yè)和企業(yè)家，都在忙著做房地產(chǎn)，做投資，有的做到三四十歲，有一點(diǎn)財(cái)富了，就退下了，就享受生活了。好象從超市圈點(diǎn)錢，就要做其他的用途。所以，我覺得，所謂行業(yè)精神，就是用一生的時(shí)間純粹的做一件事情，做好一件事情。我想追求這么一種商業(yè)精神，用一生來(lái)做超市，并且能夠開創(chuàng)一種業(yè)態(tài)。　　

　　商業(yè)的本質(zhì)是什么？我們企業(yè)起名叫樂城，是我們認(rèn)為，經(jīng)商的本質(zhì)是“樂人”；如果讓消費(fèi)者高興，消費(fèi)者就來(lái)購(gòu)物；如果讓供應(yīng)商高興，供應(yīng)商就能很好的合作；如果讓員工高興，員工就能投入為企業(yè)工作。所以我們希望通過對(duì)商業(yè)本質(zhì)的詮釋，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀再建，能夠經(jīng)過幾年，甚至十幾年的時(shí)間，建立起一個(gè)和諧共富的企業(yè)。　　

　　至于超市的變革，我原先在紅府超市任職，作為一家本土的國(guó)有企業(yè)，做了一點(diǎn)模式創(chuàng)新。這幾年，我們一直在進(jìn)行社區(qū)店的嘗試，尤其是我們開設(shè)了國(guó)內(nèi)第一家主題超市，現(xiàn)在已經(jīng)是第三代了，通過這三代社區(qū)店的不斷實(shí)踐，已經(jīng)得到了很多同行們的鼓勵(lì)和認(rèn)可，從我們實(shí)際情況來(lái)看，效果也是很明顯，。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在模仿這種模式的店，應(yīng)該有幾十家企業(yè)，從反映情況來(lái)看也是很不錯(cuò)的。　　

　　至于我們?yōu)槭裁磿?huì)尋求變革？一是外部的競(jìng)爭(zhēng)的加劇，外資賣場(chǎng)進(jìn)入，從一開始我們被打懵了。后來(lái)困境突圍，尋求差異化經(jīng)營(yíng)。一個(gè)事情啟迪了我們，就是外資賣場(chǎng)敗退日韓，原本我們以為是民族情結(jié)，可是，當(dāng)我們?nèi)タ吹饺枕n超市的時(shí)候才明白，我們是井底之蛙，如果我們能開出這樣的超市，中國(guó)人也會(huì)把外資賣場(chǎng)趕出國(guó)內(nèi)。　　

　　創(chuàng)新，就不能僅僅是模仿，因?yàn)槟７掠肋h(yuǎn)沒有超越，雖然我們強(qiáng)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，但在這個(gè)世界能夠真正生存的企業(yè)，一定是業(yè)界的領(lǐng)先者和創(chuàng)新者。我們現(xiàn)在的超市，進(jìn)任何一家超市感覺都是一樣的。而這一次我去日本，在一個(gè)路口開了四家超市，每家超市都完全不同，每家都有不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，裝修風(fēng)格，都有自己的特質(zhì)。我們的創(chuàng)新，要尋求真正的變革，業(yè)態(tài)的升級(jí)，真正的領(lǐng)先。

　　上海家得利是經(jīng)營(yíng)十幾年的公司了，它在上海一直是以社區(qū)標(biāo)超為主。我到家得利的時(shí)候，我是一個(gè)超市零售行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。家得利在安徽、浙江陸續(xù)在開店，它也是一個(gè)多業(yè)態(tài)的公司，也有大賣場(chǎng)，但它依然是以標(biāo)超為主。

　　我最近對(duì)家得利的轉(zhuǎn)型做了非常多的思考。十年前，羅蘭杯葛有個(gè)副總裁叫王慶，他是我非常欣賞的一個(gè)行業(yè)精英。他在羅蘭杯葛的時(shí)候說(shuō)，標(biāo)超這個(gè)業(yè)態(tài)總有一天要走向消亡的，因?yàn)樗筮呌兄谐筚u場(chǎng)的擠壓，它的右邊有便利店的擠壓，它的便利性比不過便利店，它的大而全比不過中超大賣場(chǎng)，這種業(yè)態(tài)總有一天會(huì)被拋棄的。當(dāng)然了，走過這十年標(biāo)超，這個(gè)業(yè)態(tài)在上海，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，標(biāo)超這個(gè)業(yè)態(tài)依然頑強(qiáng)的生存著，但是很累，確實(shí)受到了擠壓。最近天上飄來(lái)一朵云，線上的電子商務(wù)又來(lái)?yè)屵@一杯羹了，以標(biāo)超為主的超市企業(yè)必須是非常鄭重地去思考如何轉(zhuǎn)型。

　　現(xiàn)在對(duì)線上商務(wù)來(lái)講，最頭痛的是最后一公里。對(duì)線下的標(biāo)超來(lái)講，最頭痛的是我們沒有那么多的錢到線上去燒，咱燒不起。因?yàn)槊魈爝�有一個(gè)演講，我會(huì)講得更深一點(diǎn)。大家可以各走一步，走到中間，說(shuō)不定能闖出一條新路。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)型是在商超上面的轉(zhuǎn)型。我們也都知道，現(xiàn)在大家都在講轉(zhuǎn)型，我相信在座的同仁出過國(guó)，你們到國(guó)外看看國(guó)外的超市，百分之八九十的商品是中國(guó)制造，他們?cè)谧龈叨顺械臅r(shí)候，我們都把思維聚焦在進(jìn)口商品上面，我們回頭想想看，中國(guó)的企業(yè)很多出口做到出口縮水，有很多做出口的企業(yè)舉步維艱，很多是以歐美的標(biāo)準(zhǔn)在制造。有一個(gè)非常出名的做速凍餃子的工廠，它有一半的業(yè)務(wù)量是做歐美的，它做大陸的車間和做歐美的車間是完全不一樣的。有一個(gè)東西叫出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷一定比我們的東西要好，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不一樣。

　　程雪垠：我給大家分享的第一個(gè)觀點(diǎn)，我們?cè)趺纯崔D(zhuǎn)型？

　　我覺得，公司在三年來(lái)發(fā)生了脫胎換骨的變化。絕大部分做企業(yè)管理的，在思考一個(gè)戰(zhàn)略層面框架的時(shí)候，我經(jīng)常用三個(gè)詞，不是我提出來(lái)的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)采取的戰(zhàn)略，這個(gè)觀點(diǎn)我想大家應(yīng)該經(jīng)常聽過。還有一句話叫企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織價(jià)位，這個(gè)就叫做環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。

　　我們問自己說(shuō)，到底是在環(huán)境層面發(fā)生了什么變化?每個(gè)人捫心自問，零售業(yè)發(fā)生了很大的變化，非常難以琢磨，對(duì)不對(duì)?環(huán)境的變化體現(xiàn)在哪些方面呢?剛才金鷹的老總也講了，銷售渠道越來(lái)越多。所經(jīng)營(yíng)商品的品牌變化越來(lái)越快，對(duì)于我們這些專業(yè)的賣場(chǎng)來(lái)講還有一個(gè)問題，當(dāng)經(jīng)營(yíng)的品類相對(duì)比較少的話，相對(duì)于百貨公司或者是大超市這樣來(lái)講的話，經(jīng)營(yíng)品類的生命周期在如何變化?你的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的生存是非常息息相關(guān)的。

　　消費(fèi)者發(fā)生了哪些變化?還有前面一個(gè)PPT也講了，你們看到企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。

　　在戰(zhàn)略層面又分為三個(gè)環(huán)境，第一，所謂公司層面的戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)的品類是全品類的還是專品類的。從企業(yè)的角度來(lái)講，你是經(jīng)營(yíng)全部范圍?開拓什么范圍?你是通過什么方式來(lái)實(shí)現(xiàn)？

　　第二，事業(yè)部層面的戰(zhàn)略。對(duì)于你這個(gè)業(yè)態(tài)，到底要采取什么樣的手段去實(shí)現(xiàn)你公司層面的戰(zhàn)略。

　　第三，產(chǎn)品用什么樣的戰(zhàn)略，營(yíng)銷用什么樣的戰(zhàn)略。所以，轉(zhuǎn)型就是環(huán)境、戰(zhàn)略和組織。

　　我們想到組織的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)很快想到公司到底應(yīng)該集權(quán)的多一點(diǎn)，還是分權(quán)的多一點(diǎn)，應(yīng)該采取什么樣的作用，公司的績(jī)效考核到底采取什么樣的偏好，這是一個(gè)很大的問題。

　　所以我想跟大家分享的第一個(gè)觀點(diǎn)，我們作為一個(gè)天天跟消費(fèi)者打交道的零售商，必須要把消費(fèi)者面臨的環(huán)境作為一件最重要的事情。

　　因?yàn)槊魈煲舶才帕艘粋�(gè)主題的演講，所以我在這上面也不多說(shuō)了。我還有一個(gè)觀點(diǎn)想跟大家分享一下，不知道大家認(rèn)不認(rèn)同。

　　我在去年把所有零售業(yè)的資料都看了一遍，和很多同仁朋友在進(jìn)行討論，你把這么多的零售業(yè)去進(jìn)行一下分類，你怎么分?結(jié)果發(fā)現(xiàn)分類的結(jié)果是五花八門。從零售運(yùn)作的模式來(lái)講概括為四類，兩類是大家經(jīng)常用的，概括四類以后，對(duì)我們看清楚零售業(yè)的本質(zhì)是非常有用的。第一個(gè)叫做賣場(chǎng)型的，第二類叫聯(lián)誼商場(chǎng)型的，你店面的體現(xiàn)，包括你的色調(diào)這樣一些東西的體現(xiàn)。第三類叫做自營(yíng)型的，經(jīng)過時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)，應(yīng)該都是自營(yíng)。第四類是自主品牌型的。

　　其實(shí)最最優(yōu)秀的零售商在做什么呢?在有了零售商的品牌以后，建立了大量的自主的系列，通過自主品牌的系列，可以對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)的分類，可以分成多層次的進(jìn)行參與化競(jìng)爭(zhēng)。在市內(nèi)的零售商分類里面，我們可以看到最近國(guó)家有些主導(dǎo)，這么多組織的變化，環(huán)境的變化，迫使我們?cè)谙肓闶蹣I(yè)本質(zhì)在哪里。

　　張麗秋：我今天想和大家討論兩個(gè)話題：

　　第一個(gè)話題：為什么要變革，面臨哪些新機(jī)遇新挑戰(zhàn);如何理解和把握零售精神內(nèi)涵;如何變革，轉(zhuǎn)型方向在哪里？

　　今天我們來(lái)談零售業(yè)為什么要談變革及變革之道，那么，首先我們要談零售面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，尤其是挑戰(zhàn)：

　　1、傳統(tǒng)零售業(yè)顯然受到了電子商務(wù)的沖擊，我們無(wú)可回避，目前電子商務(wù)并沒有成為零售業(yè)的補(bǔ)充，反而在蠶食傳統(tǒng)零售市場(chǎng)，有人提出，電子商務(wù)將成為一場(chǎng)銷售革命，將取代傳統(tǒng)的零售業(yè)，我認(rèn)為，電子商務(wù)不會(huì)徹底取代零售業(yè)，從發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展了十幾年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，但是并沒有徹底取代零售業(yè)，其市場(chǎng)份額也就15％—20％左右，但是，這對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊是十分巨大的。

　　試想，如果一個(gè)零售店鋪的銷售額下降15％，那么就由原來(lái)的盈利10％，變?yōu)樘潛p5％。從成本上講，零售店鋪很難與電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這就勢(shì)必要求零售店鋪要轉(zhuǎn)型，我們要滿足客戶的需求，這種需求并不是簡(jiǎn)單的購(gòu)物的需求，而是一種休閑娛樂的需求。(如果只是購(gòu)物可以在電子商務(wù)上購(gòu)，但是，現(xiàn)在很多人在逛街，這種逛街就是一種休閑娛樂的生活方式)。這種變革，相當(dāng)于當(dāng)年DVD和電影院的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上DVD剛出來(lái)的時(shí)候，對(duì)電影院的沖擊也非常大，但是電影院自我變革找到了出路，而這種出路跟價(jià)格無(wú)關(guān)，一張DVD5塊錢，一張電影票50塊錢，但是，仍然有大批的人去電影院觀看，中國(guó)的電影市場(chǎng)從未如此繁榮過。DVD也很方便，下樓就有賣的，但電影院市場(chǎng)仍然非常繁榮，這是為什么?因?yàn)椋娪霸耗芙o客戶不同的體驗(yàn)，同樣，零售業(yè)也要經(jīng)過類似的變革，我們也要給客戶不同的體驗(yàn)。從哪里開始，從貨品陳列、燈光、音樂、服務(wù)等等方面入手。在滿足客戶購(gòu)物的同時(shí)，滿足客戶休閑娛樂的心理需求，這就要求我們要加強(qiáng)管理，提高從業(yè)人員的素質(zhì)，這是我說(shuō)的第一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　2、 第二個(gè)挑戰(zhàn)，在中國(guó)，店鋪?zhàn)饨鸪杀救找嬖黾樱藛T成本與日俱增，那么我們?cè)趺崔k？這就要求我們關(guān)注轉(zhuǎn)化率的提升，在單位面積的店鋪中，銷售出更多的產(chǎn)品，用更少的人銷售出更多的產(chǎn)品。有人說(shuō)，在中國(guó)，劉易斯拐點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，我十分認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，那么怎么辦，就是盡可能的使用科技產(chǎn)品來(lái)提高工作效率。

　　3、 第三個(gè)挑戰(zhàn)，未來(lái)從中國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)來(lái)講，都將進(jìn)入一個(gè)高通脹時(shí)代，在這種情況下，我們?nèi)绾问沟美麧?rùn)不被通脹淹沒，這要求我們縮短商品生產(chǎn)到銷售的時(shí)間，加快產(chǎn)品銷售信息的反饋，而這一切都需要借助信息化等高科技手段。企業(yè)資源管理將延伸至整個(gè)鏈條的方方面面，企業(yè)資源管理的定義也將隨之?dāng)U大。(比如說(shuō)，客流管理將納入企業(yè)資源管理的范疇)。

　　第二個(gè)話題：如何看待線上線下的競(jìng)合關(guān)系？如何進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和資源互補(bǔ)?如何搭建架構(gòu)適應(yīng)多業(yè)態(tài)模式？

　　首先我認(rèn)為，在中國(guó)目前的電子商務(wù)，是處于非常混亂，群雄并起的時(shí)代，并非常態(tài)，或者說(shuō)一個(gè)成熟的市場(chǎng)，為什么這么說(shuō)，現(xiàn)在的電子商務(wù)都是在賠錢銷售，其目的僅僅是為了搶占市場(chǎng)，顯然這并非常態(tài)，并不能長(zhǎng)久，如剛才所述，電子商務(wù)并不會(huì)取代零售店鋪，應(yīng)該成為零售店鋪的有益補(bǔ)充。品牌將同時(shí)擁有線上店鋪和線下店鋪，而且線上店鋪將作為零售店鋪的一個(gè)分支，從定價(jià)上，線上的店鋪并不會(huì)比線下的店鋪有價(jià)格上的差異，比如愛馬仕，PRADA，蒂夫尼，任何一個(gè)成熟的品牌，線上線下的價(jià)格都是一致的。現(xiàn)在之所以大家有種誤區(qū)，認(rèn)為線上的商品一定比線下的商品價(jià)格低，是因?yàn)椋F(xiàn)在電子商務(wù)處在一個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的階段，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，唯一的區(qū)別就是價(jià)格，這種現(xiàn)象遲早會(huì)改變。

　　同時(shí)擁有線上線下，從貨品調(diào)配到供應(yīng)鏈管理，都將具有單一銷售渠道所無(wú)可比擬的靈活性，但這種靈活性的前提，是線上擁有一致的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。線上店鋪可以看作為一個(gè)零售店鋪延伸，從企業(yè)資源管理角度來(lái)講，他與實(shí)體店鋪沒有區(qū)別。

　　我們需要用統(tǒng)一的管理方法，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在線上有點(diǎn)擊率，在線下有進(jìn)店人數(shù)，在線上有平均頁(yè)面瀏覽時(shí)間，在線下有客人平均在店時(shí)間，對(duì)于每一個(gè)員工，我們有統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化率要求，(這里的統(tǒng)一并不是指的同一個(gè)數(shù)值，而是指同一類型，管理方法是一致的)比如說(shuō)，要求員工線上轉(zhuǎn)化率為2%，線下為5%，雖然數(shù)值不一樣，但是擁有一樣的KPI指標(biāo)，管理方法是一致的。如果做到這樣，我們就可以應(yīng)用統(tǒng)一成熟的管理經(jīng)驗(yàn)及管理方法。

　　一方面，線上店鋪的努力方向是做到，如何讓客戶的體驗(yàn)更接近現(xiàn)實(shí)，而線下的店鋪要做到用數(shù)字化，科學(xué)化的管理方式，未來(lái)兩種店鋪的界限將變得日益模糊。

　　彭肖溶：在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的背后和最高處有一種什么樣的思想和思考來(lái)主導(dǎo)這些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的呢?

　　陳靜陽(yáng)：會(huì)議主題是重塑零售精神，剛才我們?cè)谟懻撌裁唇辛闶劬?從我個(gè)人的理解來(lái)講，所謂的零售精神，商道的本源是什么?商道的本源是零售。我上個(gè)月開了一個(gè)供應(yīng)商大會(huì)，我向供應(yīng)商做了一個(gè)承諾，我說(shuō)了一個(gè)誠(chéng)信，我對(duì)誠(chéng)信的理解是，我用我的真誠(chéng)來(lái)?yè)Q你的忠誠(chéng)。誠(chéng)信是互相培育的。

　　第二個(gè)是信，我給你信任，你給我信譽(yù)。早上也講到一個(gè)信任的東西，包括和下面的員工也好，供應(yīng)商也好，大家也都知道，最近從春節(jié)前五部委開始治理整頓超市的亂收費(fèi)。我也承諾說(shuō)過我可以不收費(fèi)，我也承認(rèn)肯定有后臺(tái)收費(fèi)，可以不收，但是在我不收的時(shí)候，供應(yīng)商是否愿意把你前臺(tái)的進(jìn)價(jià)降低呢?咱們把后臺(tái)收入全部轉(zhuǎn)到前臺(tái)去。我最近談的供應(yīng)商已經(jīng)談成了，所有的后臺(tái)收入全部取消，但是供應(yīng)商要真誠(chéng)的告訴我你應(yīng)得的利潤(rùn)，我們做一個(gè)分析，給消費(fèi)者一個(gè)可信任的價(jià)格。很多的談判也通過代理商談判，它就帶著代理商到工廠，和工廠一起做成本分析，做完成本分析，再跟成本上做渠道分析，再來(lái)做供應(yīng)商分析，把各個(gè)成本利潤(rùn)合理的正常的利潤(rùn)都算清楚。所以說(shuō)，零售精神要回歸本源，大家應(yīng)該賺的都應(yīng)該賺，不賺錢的沒有人做，都應(yīng)該回歸理性。

　　很多供應(yīng)商跟我講說(shuō)不可能，你后臺(tái)也不能收，你進(jìn)價(jià)也不能降，我賠本的生意為什么要做呢?這個(gè)超市還能活得下去嗎?為什么不能降進(jìn)價(jià)?他說(shuō)我們所有的超市都是統(tǒng)一供價(jià)，誰(shuí)能把我的業(yè)務(wù)量做的越大，返利就越多。

　　你想要換我的忠誠(chéng)嗎?我對(duì)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度，你拿你的忠誠(chéng)出來(lái)，我一定不會(huì)亂收費(fèi)。我說(shuō)重塑零售精神，一定是它回歸理性，回歸本源，回歸真正意義上的商道。

　　網(wǎng)上有一個(gè)字號(hào)叫自由傳道者，這里有一個(gè)故事，我原來(lái)在華潤(rùn)萬(wàn)家，我是一個(gè)天性很喜歡旅行的人，旅行和旅游不一樣。我跟自己講說(shuō)要旅行，不要等到把企業(yè)做到怎么樣的時(shí)候再出去玩，我跟自己說(shuō)，趁我還不到60歲，一定要把我想去的地方全部走遍。我用了三年的時(shí)間，走遍了中國(guó)所有的省份，去干嗎呢?我說(shuō)我不可能光旅行啊？我就在行業(yè)結(jié)識(shí)了很多全國(guó)各地的零售業(yè)，我跟他們做朋友，免費(fèi)幫助他們。我們?cè)谧龅倪^程中，他們身邊的朋友跟我一起做這件事。在做的過程中，我們發(fā)現(xiàn)四線乃至五線城市的零售業(yè)者，他們的管理理念都非常的落后。我當(dāng)時(shí)想說(shuō)走遍全部的城市，我能幫助你做點(diǎn)什么，把我之前學(xué)習(xí)的，在國(guó)外學(xué)習(xí)的，在華潤(rùn)學(xué)習(xí)很多很多的超市經(jīng)營(yíng)之道像這些小業(yè)主們進(jìn)行傳遞，所以交了很多很多的朋友。而且不只是我去到他們公司給他們講課，幫助他們做預(yù)算，回到家里我還用遠(yuǎn)程的方式對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)，我每天還要在網(wǎng)上進(jìn)行留言，他們都會(huì)來(lái)找我，咨詢我，給他們一些建議，但不一定會(huì)影響他們很多，至少他們知道有更先進(jìn)的零售業(yè)管理技術(shù)，管理設(shè)備他們可以用。

　　王衛(wèi)：徽商有一個(gè)很著名的人物叫胡雪巖，現(xiàn)在杭州還有他的總店。店里面有二塊招牌，一塊是“戒欺”，一塊是“真不二價(jià)”；百年以后，我們的商業(yè)價(jià)值正在回歸本源，我們通過一味的去打價(jià)格戰(zhàn)，不斷的去用這種戰(zhàn)術(shù)和計(jì)謀上讓消費(fèi)者多消費(fèi)，到更多的回歸用真誠(chéng)，用品質(zhì)來(lái)吸引消費(fèi)者。

　　作為一個(gè)商人，最高的境界就是“貨通天下”。現(xiàn)在可以理解為，就是我們能不能把我們的企業(yè)開到更遠(yuǎn)的地方去，我們有沒有能力把各地的貨源組織到門店來(lái)銷售，滿足我的消費(fèi)者。這個(gè)天下，可以是一個(gè)城市，一個(gè)省，一個(gè)國(guó)家，還是一個(gè)地球。我們能走多遠(yuǎn)，天下有多大，關(guān)鍵在于我們對(duì)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，對(duì)管理的追求，以及我們自身形成的特色和特點(diǎn)，我們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　我認(rèn)為現(xiàn)在的零供矛盾是個(gè)偽命題，因?yàn)榇砩踢@個(gè)階層會(huì)逐步消失和被取代，隨著我們物業(yè)成本的遞增，人力成本的遞增，我們明顯感覺到我們的成本以年30％的速度在遞增。我們大部分超市現(xiàn)有的毛利潤(rùn)也不過20%左右，步步高王填董事長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)過，我們的商業(yè)利潤(rùn)比工廠少的多，不過四個(gè)點(diǎn)而已。成本不斷上漲，結(jié)果所有的超市都面臨著重新選擇，再加大供應(yīng)商扣點(diǎn)也是不可能的，唯一的方法就是向源頭直采，放棄代理商，把代理商的利潤(rùn)轉(zhuǎn)換為我們的利潤(rùn)。我們現(xiàn)在和生產(chǎn)廠家合作，做自有品牌，利潤(rùn)可以達(dá)到35％以上，還在淘寶上還開了一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，專門買我們的品牌。從去年開始，我們和40多家廠商進(jìn)行合作，利潤(rùn)可以達(dá)到近40％，而零售價(jià)還要低于市場(chǎng)零售價(jià)。

　　采購(gòu)商品是商人的責(zé)任。 我們不是賣商品，而是替顧客選商品，我們對(duì)商品的安全是有責(zé)任的。現(xiàn)在經(jīng)常出現(xiàn)的食品安全問題，有些東西可能是作為商家，我們沒有辦法檢測(cè)的，但是有些問題是我們可控的，這個(gè)問題我是有感觸的。我最早接觸企業(yè)的時(shí)候，有一次去買肉餡，員工跟我說(shuō)，這個(gè)肉餡不能買，我說(shuō)為什么不能買？他說(shuō)不能吃，我說(shuō)不能吃為什么你們還要賣?他說(shuō)我們的肉餡都是剩肉，這樣可以減少虧損。后來(lái)我就思考，我們不吃的東西絕對(duì)不要賣給消費(fèi)者。如果我的員工都不到自己的超市買東西，這樣的超市存在是沒有價(jià)值的，這不是賺錢不賺錢的問題，而是你有沒有活下去的意義。我們經(jīng)常講企業(yè)利益，但更重要的應(yīng)該要講企業(yè)價(jià)值，所以現(xiàn)在我們的肉餡一定要用清水洗過。

　　前期我們開始做熟食，招聘的廚師一定要放添加劑，因?yàn)檫@樣，一個(gè)是很容易上色，第二個(gè)味道很容易進(jìn)去。我們不同意廚師的這種做法，要求使用家用調(diào)料，結(jié)果發(fā)生很奇怪的事情，廚師他不愿意干，怕麻煩。從我們接觸的這些廚師來(lái)看，很多原來(lái)是大型超市的生產(chǎn)人員，他們這種意識(shí)是原來(lái)企業(yè)的做法。他們也不吃自己制作的食品！我們作為商人應(yīng)該知道的，你自己不能吃的東西不要去賣給消費(fèi)者。所以我們認(rèn)為，我們不僅僅是在賣商品，更重要的是幫顧客選商品。商人要有道德！

　　邵勇：我具體的工作是在蘇北區(qū)域負(fù)責(zé)，今年的總收入可以做到60億，實(shí)際上來(lái)看，我目前擔(dān)任的幾個(gè)店，徐州的一個(gè)店突破20億，去年我們做了21.4億。這個(gè)企業(yè)在我們的運(yùn)作下是一個(gè)非常成功的企業(yè)。

　　從我個(gè)人來(lái)看，工作30年的時(shí)間，有10年做的是財(cái)務(wù)工作，有20年做領(lǐng)導(dǎo)工作。從我的感受來(lái)看，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段，第一個(gè)是創(chuàng)業(yè)期，可能憑你的經(jīng)驗(yàn)。第二個(gè)是成長(zhǎng)期，你實(shí)際上是一個(gè)復(fù)制的功能，復(fù)制你的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制你的做法，但是做到優(yōu)秀的企業(yè)，靠你的經(jīng)驗(yàn)很難做大。

　　美國(guó)62家比較優(yōu)秀的企業(yè)43家成功的企業(yè)，其中里面的制度建設(shè)是非常重要的一個(gè)問題。我講的這個(gè)變革理念，我們面臨當(dāng)前的市場(chǎng)情況下，我們講變革，我們要面臨的幾個(gè)問題，我們很多的管理是憑經(jīng)驗(yàn)管理，憑著感覺管理，并沒有上升到數(shù)字化的管理，并沒有上升到信息化的管理，我們正在做的信息化的改造，我們?cè)贓RP的基礎(chǔ)上，我們做基礎(chǔ)文化的功能，在中國(guó)的領(lǐng)域當(dāng)中，我們是和一個(gè)國(guó)際比較知名的企業(yè)合作，管理是一個(gè)很重要的問題，管理轉(zhuǎn)型。我們很多人在做事的時(shí)候，包括你在做分析的時(shí)候，包括你在做決策的時(shí)候，很多人并沒有用數(shù)據(jù)來(lái)做支撐依據(jù)，我們通過信息化之后，這應(yīng)該是一個(gè)定量分析，是一個(gè)定位分析。

　　通過信息化改造之后，我們能夠使它流程化，把一些比較簡(jiǎn)單的，比較優(yōu)化的制度進(jìn)行流程化，那么這個(gè)企業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，就是管理轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　希望能夠創(chuàng)造自由品牌，能夠開展自由業(yè)務(wù)，這也是我們自由貿(mào)易在探討的一個(gè)課題。很多企業(yè)在做自由品牌，自己去委托加工，或者是我們會(huì)做一些優(yōu)質(zhì)品牌的托管業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)，今天我們可能有很多供應(yīng)商，我們希望有多一點(diǎn)的合作，這樣來(lái)看，我們能夠發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮你的品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮我們好的管理形勢(shì)，這樣我們能給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。

　　我們?cè)诓煌瑫r(shí)期，我們都是以消費(fèi)者為中心，不同以消費(fèi)者為中心的話，這個(gè)企業(yè)沒有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，沒有利潤(rùn)增長(zhǎng)，這個(gè)企業(yè)是不成功的企業(yè)。在銷售增長(zhǎng)創(chuàng)造利潤(rùn)的情況下，我們?cè)趺礃訚M足消費(fèi)者的需求，我們創(chuàng)造差異化，這里面一定要提供優(yōu)質(zhì)的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　我們有很多做法，企業(yè)都知道，你過去做化妝品，一開始做二線品牌，上升到國(guó)際品牌，你消費(fèi)者在不停變化，你怎么樣要滿足消費(fèi)者的需求呢?我覺得這里面有一個(gè)問題，包括服務(wù)的與時(shí)俱進(jìn)。我們過去強(qiáng)調(diào)三農(nóng)服務(wù)，這也是一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)要求。現(xiàn)在來(lái)看，一個(gè)禮儀服務(wù)，它通過禮儀，一方面是尊重顧客，向顧客釋放出熱情，同時(shí)也是尊重自己，包括推行的三二一的黃金服務(wù)法則，在三米之內(nèi)對(duì)顧客微笑。你在一米之內(nèi)能解決顧客的需求，甚至是一些潛在的需求，這就是與時(shí)俱進(jìn)地提供服務(wù)。

　　鄭瑋慶：我非常贊成邵副總裁的看法。談這個(gè)零售精神，肯定來(lái)自于對(duì)現(xiàn)況的觀察，現(xiàn)在的零售業(yè)是存在非常大的改善空間，而現(xiàn)在所面臨的對(duì)購(gòu)物中心的沖擊是自己沒有做好，什么地方?jīng)]有做好呢？我想提供幾個(gè)觀點(diǎn)和各位分享。

　　第一，所有的從業(yè)人員過度強(qiáng)調(diào)招商。我想可能邵副總裁招募人才的時(shí)候，我們都有這樣的感覺。

　　第二，過度裝修。包括品牌供應(yīng)商過度強(qiáng)調(diào)裝修而輕商品深耕。這是極度當(dāng)時(shí)社會(huì)資源，要反過來(lái)，要重商品輕裝修，要重視人文科技，強(qiáng)調(diào)顧客互動(dòng)體驗(yàn)的一種空間氣氛的時(shí)候，這種裝修才有意義。

　　第三，輕視個(gè)性品位的感性價(jià)值。任何一個(gè)行業(yè)，就像賣鉆石，賣裸鉆，你就知道這個(gè)行業(yè)已經(jīng)走到盡頭了。

　　第四，所有的廠商，百貨公司努力的定位，從商業(yè)準(zhǔn)則來(lái)講，水的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)品牌應(yīng)該高于山水才對(duì)。

　　第五，重業(yè)績(jī)，輕業(yè)績(jī)背后的體制。

　　程雪垠：剛才聽了老總的講話以后，我不是太贊成一個(gè)觀點(diǎn)，不要做自己。我就圍繞著這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)一下什么叫零售精神吧，我個(gè)人的理解。

　　前面也都講了誠(chéng)信的問題，所以我有兩個(gè)話，第一個(gè)叫做無(wú)奸不商，第二個(gè)叫有商業(yè)的地方就有美德。

　　我覺得零售業(yè)的精神可能有它的時(shí)代性，我們把它叫做第三產(chǎn)業(yè)中的最大產(chǎn)業(yè)也好，現(xiàn)在也有零售，我相信，我堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，零售業(yè)的精神本身它是消費(fèi)者的代表。為什么呢?如果零售業(yè)，這么多的企業(yè)，這么多的各種各樣品類的，各種各樣的不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的，如果它不能代表消費(fèi)者，它的競(jìng)爭(zhēng)力也好，它對(duì)社會(huì)的價(jià)值也好，它是不大的。

　　引申一句話，如果大家做零售，不能敏銳地感覺到消費(fèi)者的偏好，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，消費(fèi)者對(duì)商品所體現(xiàn)出來(lái)的擔(dān)心的問題，社會(huì)對(duì)零售來(lái)講，為什么需要零售這個(gè)行業(yè)呢？我從邏輯上來(lái)講，我是希望零售業(yè)越來(lái)越多地在消費(fèi)者的興趣的發(fā)現(xiàn)，它信息數(shù)據(jù)的挖掘，形成這樣一種態(tài)勢(shì)。

　　我就想問大家一個(gè)問題，真正的零售商在哪里？比如說(shuō)真正賣鞋最專業(yè)的是誰(shuí)？在我看來(lái)，賣鞋最專業(yè)的就是百麗，日用品做零售最專業(yè)的我認(rèn)為不是沃爾瑪，是寶潔。我們會(huì)看到各種各樣的零售商顯示出不同的業(yè)態(tài)出來(lái)。我曾經(jīng)做過一個(gè)表做對(duì)比，比如美國(guó)德希爾似和美國(guó)的卡其特形成了非常明顯的差異，這些差異的背后是什么呢?同樣是一個(gè)子品牌，同樣都是給麥德龍和沃爾瑪供貨，它的價(jià)格差別就非常大。

　　在各種各樣的店面呈現(xiàn)出和明顯的差異，客戶的分群是非常重要的。在國(guó)內(nèi)的零售商看來(lái)，我真的是在目前來(lái)看，沒有看出非常明顯的有差異化的現(xiàn)象，但我現(xiàn)在已經(jīng)看到非常明顯的趨勢(shì)了。

　　目前對(duì)這個(gè)階段我作為一個(gè)零售商，我們要把零售精神，或者把我們的關(guān)注點(diǎn)放到哪一個(gè)詞上？我用一個(gè)準(zhǔn)確，準(zhǔn)確的捕捉到客戶，他品牌的購(gòu)買習(xí)慣也好，跟我供應(yīng)的結(jié)合要非常的匹配，只有做到了這種匹配，才能帶動(dòng)你所在的零售企業(yè)。

　　張麗秋：現(xiàn)在我能想到的四個(gè)字是智、臻、商、道。這四個(gè)字是我個(gè)人認(rèn)為的零售精神內(nèi)涵。
　　（聯(lián)商網(wǎng)編輯部　發(fā)自南京）