聯(lián)商網(wǎng)消息：4月11日，一年一度的聯(lián)商網(wǎng)大會暨中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇如期在武漢舉行，本屆大會主題為“從創(chuàng)造一位顧客開始”。在本次大會上，安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)在《線上線下之顧客體驗(yàn)改善及融合之道》對話上，直抨“電商成本低于實(shí)體店是個謊言”，發(fā)言獲得整個會場雷動的掌聲。4月12日，在主題為《樂城“微超”微營銷》的演講上，王衛(wèi)用微信36計(jì)生動地闡述了樂城微信營銷的特色，讓會場嘉賓嘆為觀止。大會期間，王衛(wèi)接受了聯(lián)商網(wǎng)記者的專訪。
　　

　　2012年，樂城超市橫空出世，7000多平方米的賣場內(nèi)，引進(jìn)了當(dāng)時(shí)甚至在全球零售業(yè)最為先進(jìn)的20多項(xiàng)技術(shù)設(shè)備，比普通超市的投資成本高出5倍。這家被稱為“未來超市”的企業(yè)，受到了業(yè)內(nèi)極大的矚目，詳見《創(chuàng)業(yè)者王衛(wèi)：打造中國首家未來超市》，王衛(wèi)用“嬴則舉杯同慶，敗就擊掌再來”表明了自己的決心。

　　很快，樂城這個零售“新兵”證明了自己的實(shí)力，不到兩年時(shí)間，樂城的門店擴(kuò)張到5家，員工數(shù)突破五百多名，2013年，銷售額突破一個億。樂城的領(lǐng)航者——王衛(wèi)，正用自己的智慧帶領(lǐng)樂城人實(shí)現(xiàn)華麗逆襲。

　　打組合拳 “微超”“鄰里店”“生活廣場”并駕齊驅(qū)

　　據(jù)王衛(wèi)介紹，今年，樂城的門店數(shù)欲達(dá)到20家，銷售額目標(biāo)是2.5億。未來，樂城將形成“樂城微超”“樂城鄰里店”“樂城生活廣場”三大產(chǎn)品線并駕齊驅(qū)的整體格局。

　　聯(lián)商網(wǎng)：樂城的整體格局是如何布局的？

　　王衛(wèi)：這是一個多元化的系統(tǒng)工程，以后可能更多的是“樂城微超”，遍布大街小巷。在主要路段和人群密集區(qū)會開“樂城鄰里店”，城市的核心地點(diǎn)開“樂城生活廣場”，是以超市為主力的，集吃喝玩樂于等多功能于一體的綜合體。今年，10月份之前，我們在合肥有兩個項(xiàng)目要開業(yè)，我們稱為第二代樂城生活廣場，我們給他起了一個新代碼：V2，代表勝利和驕傲。這個店引用了很多歐洲的設(shè)備，很值得期待。

　　微超今年計(jì)劃開2-3家，進(jìn)行模式研究，這個業(yè)態(tài)是未來替代便利店業(yè)態(tài)的模式，將來會成為我們的主力業(yè)態(tài)。很多人以為小店好開，但是小店其實(shí)很難開。如果僅僅只開一家店，那很容易。但如果想開高度標(biāo)準(zhǔn)化、能快速發(fā)展、較好盈利能力的連鎖店，這個難度非常大。模式、用人、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等問題，不是一個點(diǎn)的問題，是一個面的問題。

　　聯(lián)商網(wǎng)：今年主要會進(jìn)行哪些調(diào)整？

　　王衛(wèi)：樂城近期的發(fā)展方向主要有這么幾個。第一，不斷壯大起來，今年我們計(jì)劃要做到2.5億，門店數(shù)量希望接近20家，最近幾年會持續(xù)拓展。第二，我們在推進(jìn)商品直采的力度，我們希望回歸商業(yè)買和賣的關(guān)系，而不是代理、代銷的關(guān)系，今年整個份額計(jì)劃突破85％，明年我們希望超過90％，最終使樂城自營的品類達(dá)到90％以上。

　　第三，小業(yè)態(tài)也是今年重點(diǎn)發(fā)展的內(nèi)容。隨著消費(fèi)者個性化的需求的增強(qiáng)，以及電商的沖擊，應(yīng)對這兩個問題的核心辦法是把小業(yè)態(tài)做好。我們?nèi)ゲ榫W(wǎng)絡(luò)的銷售排名，我們要把這些商品從線上拿到線下來。可能以前的小店商品做到五六百種已經(jīng)很多了，但我們可以做到兩千來種，甚至五千種，讓消費(fèi)者有比網(wǎng)購更好的體驗(yàn)、更豐富的選擇、更便捷的購買方式。

　　我們今年專門成立了徽邦商業(yè)有限公司，專門運(yùn)行小業(yè)態(tài)，進(jìn)行商品的直采，甚至是商品的批發(fā)。這樣更有利于業(yè)態(tài)的健康成長以及利于我們對每個業(yè)態(tài)的封閉測試，以前這些項(xiàng)目可能整個是捆在公司里面的，它的成本、收益、運(yùn)營等內(nèi)容都不太明確，一個個獨(dú)立出來后，會更加明確，更有利于我們對這種小業(yè)態(tài)成長的分析，設(shè)定相關(guān)投資計(jì)劃。

　　第四，我們在積極做管理模式方面的改進(jìn)。現(xiàn)在員工變了，員工不會像以前一樣穩(wěn)定了，對自身價(jià)值體現(xiàn)的需求也變了。這就需要我們進(jìn)行變革。我們現(xiàn)在引進(jìn)一些先進(jìn)的設(shè)備，減少員工的勞動強(qiáng)度，引進(jìn)一些計(jì)時(shí)的員工彌補(bǔ)人力的缺乏，跟員工溝通價(jià)值觀而不是管理制度，給員工好的福利等等，我們在管理上要做重大升級。現(xiàn)在，管理上導(dǎo)入5s管理，這是持續(xù)的工作。我們希望通過嘗試摸索出一套適合中國自己的超市管理模式。

　　熟食是生鮮的“靈魂” 自有品牌是重要方向

　　聯(lián)商網(wǎng)：生鮮這塊，今年有什么規(guī)劃？

　　王衛(wèi)：我們現(xiàn)在生鮮主攻的方向還是“生”，但是日本的很多超市比如伊藤，很大程度上，在做“熟”。我們希望能夠由“生”做到“熟”。大家現(xiàn)在都說生鮮是超市的“靈魂”，我認(rèn)為熟食是生鮮的靈魂。熟食這塊，現(xiàn)在國內(nèi)還沒有幾家超市能夠真正做好的。我們要向伊藤這些做得好的企業(yè)學(xué)習(xí)。現(xiàn)在雖然生鮮的總量放得很大，但是相應(yīng)的人力成本也很大，利潤卻不是非常理想。隨著今年樂城規(guī)模的擴(kuò)大，我們希望進(jìn)行調(diào)整，減少前臺的用工量，減少前臺員工的勞動強(qiáng)度。另外，我們今年將大力開發(fā)生鮮的自有品牌。不如說，現(xiàn)在消費(fèi)者一定要買現(xiàn)殺的活魚，因?yàn)橄M(fèi)者不放心超市的生鮮。我在歐洲、日本，沒有看到這樣處理的，魚全部是做好的，保險(xiǎn)技術(shù)、打理技術(shù)都非常好。現(xiàn)在我們主攻這個方向，包括肉類、魚類、蔬菜等做成半成品，可以當(dāng)著消費(fèi)者的面進(jìn)行加工。

　　聯(lián)商網(wǎng)：目前，自有品牌這塊進(jìn)展得怎么樣了？今年有什么計(jì)劃？

　　王衛(wèi)：自有品牌是一個很重要的發(fā)展方向，現(xiàn)在跟國外超市的差距就是在商品力上，商品力的核心表現(xiàn)在自有品牌上。現(xiàn)在對自有品牌有一個認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為自有品牌就是商品直采，價(jià)格可以非常低，導(dǎo)致自有品牌的商品質(zhì)次價(jià)低。其實(shí)，自有品牌應(yīng)當(dāng)是企業(yè)品牌的代表，應(yīng)當(dāng)是所有商品中最有個性的。未來，我們會做這樣的自有品牌。像國外，很多企業(yè)的生鮮基本上都是自有品牌。

　　接下來，首先，我們會全面啟動生鮮自有品牌，我們已經(jīng)做了一部分，現(xiàn)在會繼續(xù)做。比如樂城的精選肉、自制豆芽等，我們會不斷發(fā)掘這樣的品類。第二個方面，我們會優(yōu)選精選一部分土特產(chǎn)，進(jìn)行包裝或定制。第三，我們會做一些造型非常奇特的東西，進(jìn)行一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)，來作為自有品牌進(jìn)行推廣。這些品牌帶給我們的是樂城的品牌，我們計(jì)劃三年內(nèi)，使自有品牌所占的份額達(dá)到公司銷售額的5％。

　　樂城戰(zhàn)術(shù)：“強(qiáng)”比“大”重要

　　“樂城模式”曾一度遭到外界質(zhì)疑，這種質(zhì)疑在王衛(wèi)眼里是可笑的，他說，這原本應(yīng)該是我質(zhì)疑他們的。在王衛(wèi)的計(jì)劃里，樂城的首要目標(biāo)是壯大自己，當(dāng)樂城強(qiáng)大到一定程度的時(shí)候，走出安徽，或許只是時(shí)間問題。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您是如何讓員工跟上您的思維和步伐的？

　　王衛(wèi)：我有時(shí)候覺得我的員工是蠻痛苦的，有時(shí)我拋給他們的東西是他們沒有看過也沒有聽過的，他們覺得跟不上我。我們有一些方法，比如說我在國外看到很多好的東西，那我會安排員工也到國外看看。我自己在公司也親自抓培訓(xùn)，盡可能把我知道的東西通過各種方式傳達(dá)給員工。我們也用一些方法，發(fā)現(xiàn)員工的想法，為他們創(chuàng)造平臺。像大嘴零食，就是我們的員工黃永寧提出來的，他說在無錫看到一家賣進(jìn)口食品的店，生意很好。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)可行，后來就請他當(dāng)這個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在做得很棒。他有想法，我們就給他創(chuàng)造機(jī)會。

　　聯(lián)商網(wǎng)：樂城何時(shí)走出安徽？

　　王衛(wèi)：超市這個行業(yè)，我們認(rèn)為“強(qiáng)”比“大”重要。而且所謂的“大”，有相對的“大”，超市本身業(yè)態(tài)也決定，超市跑多遠(yuǎn)跟供應(yīng)鏈有直接的關(guān)系。我們?nèi)绻谝粋�地方不能做到老大的話，也不用去別的地方了。如果在一個地方做成老大了，到別的地方只是時(shí)間問題。一個成熟的商業(yè)最少需要10到15年沉淀，到今天為止，很少出現(xiàn)一個超市把所有的錢和精力只投在這個行業(yè)上的，我認(rèn)為這是超市行業(yè)這么多年沒有真正習(xí)雄起的核心原因。我了解到國外很多超市業(yè)的老板都是真心熱愛這個行業(yè)的，并用一生的時(shí)間投入這個行業(yè)。

　　比如，我們買了很多好的設(shè)備，有人問我：你為什么花這么多錢買這么多設(shè)備呢。這個事情有人在質(zhì)疑我，其實(shí)應(yīng)該是我質(zhì)疑他們的，有沒有想過這些設(shè)備能夠給消費(fèi)者和員工帶來什么樣的體驗(yàn)。我們投資一個超市不是首先考慮成本的問題，我們的核心是先要把事情做好，賺不賺錢是其次的問題。那些成熟設(shè)備，國外可以用，外資可以用，本土企業(yè)為什么不能用？

　　現(xiàn)在，行業(yè)最可怕的一點(diǎn)是缺乏獨(dú)立思考的能力，總是被社會上的一些東西引導(dǎo)。沒有真正思考，是否適合自己。
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