聯(lián)商網(wǎng)消息：新零售大背景下，BAT重金投資行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，期望依托自身的技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)來打通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊與海瀾之家達(dá)成智慧零售合作，阿里數(shù)字化轉(zhuǎn)型在戰(zhàn)略入股、孵化新業(yè)態(tài)、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方面普遍開花。行業(yè)其他領(lǐng)軍企業(yè)又該如何走出一條屬于自己的新零售進(jìn)化之路呢？

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事上，來伊份、伊芙麗、珀萊雅雖然行業(yè)屬性各異，但卻有著驚人相似的選擇，它們都看中了一家跨平臺(tái)電子商務(wù)系統(tǒng)云服務(wù)及解決方案提供商——?dú)W電云。

2016年，歐電云對(duì)來伊份在B2B2C、 B2C、客戶服務(wù)等平臺(tái)各層級(jí)進(jìn)行數(shù)字化改造。2017年來伊份營收增長12.35％，這其中離不開來伊份數(shù)字化轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)。在線上線下一體化方面，伊芙麗走在了前頭，依托于歐電云大中臺(tái)體系，伊芙麗線上線下、門店之間“信息孤島”問題得到解決。去年雙11期間，伊芙麗實(shí)現(xiàn)離店轉(zhuǎn)化109萬元，線下智慧門店額外業(yè)績?cè)隽窟_(dá)15％。而在珀萊雅全渠道新零售業(yè)務(wù)上，它希望借助于歐電云，將業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)一體化，讓決策與運(yùn)營變得更順暢。

▲歐電云創(chuàng)始人兼CEO韓軍

我們的中臺(tái)與阿里不一樣

“歐電云定位是‘SAP+阿里巴巴’。”曾操盤過51job、1號(hào)店，后成為歐電云創(chuàng)始人的韓軍這樣看待歐電云的使命。

新零售不是馬云的“專利”，小米公司創(chuàng)始人提出過新零售，小米之家便是雷軍新零售的承載，韓軍在2015年創(chuàng)立歐電云時(shí)也提出過新零售，初衷是通過用線上的邏輯改變?nèi)懒闶鄣哪Ｊ健！皻W電云一開始的定位就是全渠道”，韓軍說。

如今，線上流量紅利見底，發(fā)展速度已經(jīng)開始“慢”下來，這也表明精細(xì)化運(yùn)營時(shí)代來臨。如何做好精細(xì)化運(yùn)營，是每家企業(yè)所面臨的頭等難題。

在韓軍看來，中國的傳統(tǒng)企業(yè)在IT方面的投入少之又少，國外至少是1%的黃金準(zhǔn)則，但中國千分之二都沒有。“前期盲目求增長，到了現(xiàn)在就進(jìn)入瓶頸期了。這就需要我們這樣的B端企業(yè)提供精細(xì)化運(yùn)營的解決方案和具體措施”。中國B端真正有產(chǎn)品的公司并不多，這也表明未來歐電云有很大的機(jī)會(huì)。

他不止一次談到，屬于ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的時(shí)代已經(jīng)過去了。傳統(tǒng)ERP強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化，很難時(shí)刻了解企業(yè)狀況。而零售業(yè)發(fā)展需要一個(gè)新的軟件，這便是大中臺(tái)。大中臺(tái)最早由SAP提出，這家歐洲市值最高的科技公司，在全球擁有著廣泛的市場(chǎng)。韓軍在上世紀(jì)80年代末，把SAP引進(jìn)了國內(nèi)，他也很早便研究了SAP整套的操作系統(tǒng)。

而阿里在去年也提出了中臺(tái)戰(zhàn)略，將技術(shù)能力和數(shù)據(jù)都沉淀到中臺(tái)，通過上云模式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流通的共享。不過，韓軍認(rèn)為，歐電云的大中臺(tái)與阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略有所不同。

阿里中臺(tái)主要在數(shù)據(jù)層面，歐電云主要是從業(yè)務(wù)、企業(yè)管理+流量零售的角度，分為數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)三個(gè)方面。“阿里靠近我們的技術(shù)中臺(tái)，是一個(gè)技術(shù)解決方案，更強(qiáng)調(diào)微服務(wù)架構(gòu)，我們更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)，有商品、訂單、供應(yīng)鏈等各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，它是和業(yè)務(wù)捆綁一體化管理體系，使得企業(yè)有更好的協(xié)同性，通過大中臺(tái)，管理者既可以集權(quán)也可以授權(quán)，隨時(shí)隨地進(jìn)行干預(yù)。”

歐電云大中臺(tái)是把企業(yè)原有的系統(tǒng)打碎重塑。大中臺(tái)和傳統(tǒng)軟件不一樣，“協(xié)同”處于最重要的位置。傳統(tǒng)信息時(shí)代的軟件，實(shí)際上是把結(jié)果放在一個(gè)數(shù)據(jù)庫里面，歐電云要做的是把所有的動(dòng)作放在系統(tǒng)里面，形成全程數(shù)字鏈閉環(huán)和商業(yè)運(yùn)作閉環(huán)，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)在越來越復(fù)雜的商業(yè)模式。

“我們的核心是歐電云SRP大中臺(tái)，希望成為整體零售和商業(yè)體系的參與者，促進(jìn)資源更好的協(xié)同和優(yōu)化”。韓軍告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

行業(yè)頭部品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型選擇

2016年，依托在超大型電子商務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)營方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)來伊份B2B2C、 B2C、客戶服務(wù)等平臺(tái)，歐電云在電子商務(wù)經(jīng)營、平臺(tái)設(shè)計(jì)搭建、技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理、內(nèi)部信息化系統(tǒng)等方面與其開展一系列深度合作。

借助歐電云的技術(shù)能力，通過高效優(yōu)化整合來伊份電商渠道，率先搭建起一個(gè)領(lǐng)先的全渠道電商平臺(tái)，可以支持千億級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)模，并且高效穩(wěn)定、可擴(kuò)展。來伊份信息系統(tǒng)有四十多個(gè)子系統(tǒng)，歐電云通過電子商務(wù)平臺(tái)搭建和部署，完善內(nèi)外部的溝通系統(tǒng)和支持系統(tǒng)，以此全面打造來伊份中臺(tái)系統(tǒng)、B2B2C、B2C的電商平臺(tái)，借此助力來伊份業(yè)務(wù)騰飛。數(shù)據(jù)顯示，2017年來伊份營收約為36.36億元，同比增長12.35％。

2018年，歐電云大中臺(tái)助力伊芙麗全渠道商業(yè)賦能。伊芙麗作為國內(nèi)女裝的領(lǐng)軍品牌，積極布局全渠道，將線上線下資源與物流一起整合。歐電云大中臺(tái)體系幫助伊芙麗打破原有的線上與線下的信息孤島、門店之間的信息孤島問題，將全渠道形成一個(gè)整體，讓數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)體系更大化的賦能終端的商業(yè)運(yùn)營。

未來，在歐電云大中臺(tái)的助力下，伊芙麗將逐步實(shí)現(xiàn)“1++”結(jié)構(gòu)，線上線下最終是一家店，導(dǎo)購在經(jīng)營品牌會(huì)員，同時(shí)提升和改善客戶的體驗(yàn)。伊芙麗2018年9月成立新零售部門，智慧門店數(shù)擴(kuò)大到171家，當(dāng)年10月開通智能導(dǎo)購，設(shè)立終端導(dǎo)購分傭機(jī)制。2018年10至11月，伊芙麗品牌號(hào)會(huì)員達(dá)到48萬，雙11期間實(shí)現(xiàn)離店轉(zhuǎn)化109萬元，給線下智慧門店帶來15%額外業(yè)績?cè)隽俊?

同樣在去年，歐電云助力珀萊雅全渠道新零售業(yè)務(wù)升級(jí)。 隨著多年的發(fā)展，珀萊雅逐步形成了采購與生產(chǎn)的數(shù)字化布局，線上渠道以天貓、淘寶、唯品會(huì)、京東、聚美優(yōu)品、云集等電商平臺(tái)為主的直營與分銷模式，線下渠道以百貨商店、超市及大賣場(chǎng)、化妝品專營店、單品牌店的經(jīng)銷商模式為主的全渠道布局模式。

珀萊雅擁有強(qiáng)大的自主生產(chǎn)能力和領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理體系，也建立了多渠道協(xié)同發(fā)展模式和精細(xì)化銷售管理體系。不過，隨著企業(yè)內(nèi)部與外部資源的連接越來越多，在依托全渠道的消費(fèi)者接觸點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)下，如何更有效的進(jìn)行消費(fèi)者數(shù)據(jù)的挖掘，將企業(yè)內(nèi)部和外部資源更好的進(jìn)行商業(yè)協(xié)同，將業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)一體化，讓決策與運(yùn)營變得更順暢，顯得尤為重要。這也是珀萊雅與歐電云合作的基礎(chǔ)。

實(shí)際上，之所以這些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中都選擇歐電云，是因?yàn)闅W電云在從2015年到2017年，經(jīng)過3年時(shí)間的打磨，打造了獨(dú)特的SRP大中臺(tái)產(chǎn)品體系。

歐電云大中臺(tái)對(duì)于企業(yè)的意義

大中臺(tái)是指以人為中心，將全鏈路數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)鏈接在一起，同時(shí)解決企業(yè)內(nèi)部與外部的社會(huì)化資源全渠道、多業(yè)態(tài)商業(yè)協(xié)同的管理平臺(tái)。它是從ERP以及中臺(tái)系統(tǒng)發(fā)展而來的，ERP圍繞財(cái)務(wù)管控為核心，大中臺(tái)面向業(yè)務(wù)的多變性，跳出傳統(tǒng)ERP軟件的管理邊界，同時(shí)解決了中臺(tái)系統(tǒng)無法滿足企業(yè)內(nèi)部與外部資源有效的商業(yè)協(xié)同的問題，使企業(yè)真正做到?jīng)Q策即運(yùn)營，優(yōu)化企業(yè)的決策與運(yùn)營體系的實(shí)時(shí)互通等問題。

企業(yè)在以人為核心的全新運(yùn)行模式下，可以合理、高效、智能化的調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部的社會(huì)化資源，在消費(fèi)者需求和行為變化的時(shí)候，幫助企業(yè)快速做出決策并支撐企業(yè)的柔性拓展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

據(jù)了解，歐電云SRP大中臺(tái)在幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，主要解決了以下六大大痛點(diǎn)：

一、如何實(shí)時(shí)滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求？

通過全渠道觸點(diǎn)洞察消費(fèi)者行為。越來越多的領(lǐng)軍企業(yè)采用全渠道策略，然而全渠道所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)規(guī)模龐大。但是大多數(shù)企業(yè)都無法有效利用這些數(shù)據(jù)，來滿足消費(fèi)者千人千面的需求。

二、如何打破信息孤島？

幫助企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門與外部合作伙伴更快的協(xié)同響應(yīng)新機(jī)遇。IT系統(tǒng)建設(shè)受制歷史局限性，先后實(shí)施的系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)不足，各系統(tǒng)間相互游離，形成大量信息孤島。各渠道以及供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)碎片化嚴(yán)重，數(shù)據(jù)整合困難，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。

三、如何加強(qiáng)總部掌控力？

讓CEO的決策即運(yùn)營，解決全渠道、多業(yè)態(tài)布局帶來的統(tǒng)一管理的低效問題。數(shù)據(jù)收集滯后，時(shí)效性差，運(yùn)營決策及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)滯后，總部缺少管控各業(yè)態(tài)各分公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的渠道，掌控力不足。各分公司或系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑不一致。資源調(diào)撥難，缺乏統(tǒng)一管控。資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

四、如何整合跨平臺(tái)的多種系統(tǒng)與應(yīng)用？

供銷一體化降低管理與運(yùn)營成本。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展企業(yè)采購的軟件類型越來越多，員工需要在多個(gè)系統(tǒng)間反復(fù)切換，重復(fù)提交數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，作業(yè)成本高，效率低下，協(xié)同困難。供銷分離，多業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立結(jié)算，在新零售越來越豐富的玩法下，財(cái)務(wù)核算成本高，難度大。

五、如何進(jìn)行柔性拓展與營銷創(chuàng)新？

在保持當(dāng)前業(yè)務(wù)正常運(yùn)營的同時(shí)，通過現(xiàn)有數(shù)字化體系支持企業(yè)業(yè)務(wù)柔性拓展與營銷創(chuàng)新顯得十分重要。原有以ERP為代表的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求，改造成本高，性能差，易用性差。當(dāng)有新的業(yè)務(wù)拓展時(shí)無法良好的適配和融合。

六、數(shù)字化如何賦能組織？

讓企業(yè)的員工與部門都能發(fā)揮最大的價(jià)值，而不是依靠管理與監(jiān)督驅(qū)動(dòng)。隨著企業(yè)全渠道的布局，數(shù)據(jù)抓取與積累越來越多，單一的數(shù)據(jù)挖掘與分析只能輔助CEO等進(jìn)行決策，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的組織部門并不能直接賦能體現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)需要將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)體系打通，在數(shù)據(jù)反饋與決策的同時(shí)，各個(gè)組織部門能相應(yīng)的調(diào)動(dòng)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部與外部的社會(huì)化資源來匹配，才能發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大價(jià)值，真正的賦能組織。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 陳新生）