時(shí)隔許久，樂高主體公園選址的轉(zhuǎn)移代表著深圳打敗珠海，成為珠三角領(lǐng)域首個(gè)承建樂高公園的地區(qū)。

今年2月，深圳市大鵬新區(qū)綜合辦公室發(fā)布關(guān)于《深圳樂高樂園中線產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目遴選方案》的公示，正式確定為樂高主題公園的選址。事實(shí)上，早在三年前，珠海市委機(jī)關(guān)報(bào)《珠海特區(qū)報(bào)》發(fā)布消息稱，樂高主題公園將入駐珠海，為此珠海將升級(jí)改造項(xiàng)目規(guī)劃用地101.56公頃，新增投資超百億元。

但令人意想不到的是，珠海市后來對(duì)此項(xiàng)目不再提及。

被珠海和深圳競相爭取的樂高集團(tuán)，似乎成了市場眼中的“香餑餑”，可是誰又能想到樂高集團(tuán)也曾在競爭中屢屢破防？曾被冠以“世紀(jì)玩具”的樂高集團(tuán)，為何短短幾年后就在業(yè)內(nèi)外競爭中資不抵債，負(fù)值高達(dá)約8億美元？而作為全球性的獨(dú)創(chuàng)品牌，樂高集團(tuán)目前實(shí)則隱患重重？

基于上述情況，本篇新眸將從以下三個(gè)方面對(duì)樂高集團(tuán)進(jìn)行拆解：

· 世紀(jì)之交遭遇困境，樂高能快速搶回市場份額么？

· 多位競爭者涌入賽道，樂高為何落于下風(fēng)？

· 依賴IP聯(lián)名的流量紅利，樂高能否吃飽肚子？

尋找出路沒有捷徑

上世紀(jì)90年代以前，樂高集團(tuán)已經(jīng)成為在全球擁有45家分公司的大型玩具集團(tuán)，而進(jìn)入90年代以后，業(yè)內(nèi)競爭與外部領(lǐng)域的沖擊使樂高集團(tuán)面臨著內(nèi)外交困的窘境。

隨著積木這一核心業(yè)務(wù)專利權(quán)的到期，其他生產(chǎn)商紛紛涌入樂高市場，分食樂高集團(tuán)原有的市場份額，業(yè)內(nèi)競爭激烈。而90年代電子游戲的興起，主要目標(biāo)客戶兒童的注意力由樂高轉(zhuǎn)向電子游戲，又極大沖擊了樂高的銷售市場。

內(nèi)外交困之下，樂高集團(tuán)急于尋求出路，盲目拓展業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。幾年間，它向樂高教育、樂高主題公園等領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，并且開發(fā)機(jī)器人套裝等多條產(chǎn)品線，保持著每年5個(gè)新主題的速度推出產(chǎn)品。

要知道，向一個(gè)新領(lǐng)域的開拓并非易事，沒有充足的前期調(diào)研和規(guī)劃，盲目的進(jìn)軍只會(huì)賠了夫人又折兵。教育、主題公園，這些領(lǐng)域并不是樂高集團(tuán)所熟悉的業(yè)務(wù)板塊，過多的傾斜于新領(lǐng)域，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大范圍調(diào)整造成樂高資源配置的失衡，將大量資金耗費(fèi)在收益甚微的產(chǎn)品上，擠占了本屬于傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

最終樂高集團(tuán)由于開支過度而營收慘淡，資不抵債。2003年，樂高集團(tuán)的負(fù)債已經(jīng)高達(dá)50億丹麥克朗（約8億美元）。人們當(dāng)時(shí)預(yù)測，公司盈利情況在短期內(nèi)不會(huì)好轉(zhuǎn)，如果繼續(xù)按照現(xiàn)狀發(fā)展，情況只會(huì)越來越糟。這時(shí)的樂高公司，一只腳已經(jīng)陷入了破產(chǎn)的泥淖。

“對(duì)于樂高或者其他這樣的公司來說，我們可以每5年進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的周邊領(lǐng)域。但不幸的是，樂高過去這幾年居然是每年進(jìn)入5個(gè)。” 新上任的CEO德斯托普曾這樣形容。

造成這次危機(jī)的導(dǎo)火索有很多，但其最終原因殊途同歸，都指向企業(yè)盲目創(chuàng)新、企圖走捷徑尋求出路而喪失相對(duì)優(yōu)勢(shì)。殊不知，當(dāng)時(shí)的樂高集團(tuán)本身的產(chǎn)品組織架構(gòu)已經(jīng)沒有精力去消化這些創(chuàng)新，而消化不良導(dǎo)致了層出不窮的成本問題，以至于最終將樂高集團(tuán)拖垮。

跑太快丟掉了“核心”

當(dāng)業(yè)內(nèi)多個(gè)競爭者涌入賽道，拼盡全力求創(chuàng)新的樂高集團(tuán)，為何不僅沒能跑過其他公司，反而落于下風(fēng)，差點(diǎn)把自己絆倒呢？

其實(shí)前文已經(jīng)提到，樂高在尋求突破的過程中，不僅沒學(xué)到一技之長，反倒是丟掉了自己的看家本領(lǐng)。德斯托普說：“樂高公司現(xiàn)在最需要做的事情就是，回歸核心。”此時(shí)，重塑公司的核心競爭力，成為樂高集團(tuán)重新跑起來的關(guān)鍵。

那么，對(duì)于樂高公司，核心競爭力意味著什么？下面應(yīng)用“二八定律”、“長尾定律”作以簡單的說明。在投入和產(chǎn)出之間存在著兩種不平衡的關(guān)系，分為兩種類型，一種是大多數(shù)，占據(jù)著80%，而造成的影響甚微；另一種是少數(shù)的20%，卻能夠產(chǎn)生很大的影響力，處于影響事物發(fā)展因素的主要地位。而樂高集團(tuán)盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)的做法有點(diǎn)“長尾理論”的意味在里面。

“長尾理論”與“二八定律”是兩個(gè)相對(duì)的概念，后者關(guān)注的是那20%，而前者更看重那80%，也就是說長尾理論認(rèn)為積少成多，只要將這80%的微小效用積攢起來，就能達(dá)到甚至超越那20%所創(chuàng)造的效用。

圖：二八定律、長尾定律圖解（來源：新眸整理）

不幸的是，樂高集團(tuán)并不明白，長尾理論自有其適用的條件。樂高集團(tuán)當(dāng)時(shí)正處于業(yè)內(nèi)外競爭極其激烈的境況，再結(jié)合樂高集團(tuán)本身的發(fā)展?fàn)顩r和條件，如果丟掉了那20%，樂高集團(tuán)也就丟掉了核心競爭力。

而樂高丟掉的20%正是企業(yè)的核心產(chǎn)品與核心用戶群。

首先，樂高集團(tuán)稀釋了核心產(chǎn)品的效用。樂高集團(tuán)在擴(kuò)增多條產(chǎn)品線時(shí)，將大量資金用于研發(fā)3D數(shù)碼積木游戲，而對(duì)電子游戲領(lǐng)域相對(duì)陌生的樂高集團(tuán)來說，這在無形中提高了生產(chǎn)成本，還將自己的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)。這一舉動(dòng)看似是對(duì)傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)樂高積木的開發(fā)，實(shí)際是將核心業(yè)務(wù)建立在了電子游戲這一薄弱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，架空了核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，稀釋了核心產(chǎn)品的價(jià)值。

此外，樂高集團(tuán)在電子游戲業(yè)務(wù)上發(fā)力可以看作是在迎合那些潛在的用戶群體。但是，根據(jù)二八定律，如果說有三分之二的孩童傾向于選擇電子游戲，而只有大約三分之一的孩子選擇樂高，那么這三分之一的孩子才是樂高需要著重服務(wù)的用戶對(duì)象。

顯然，樂高公司沒能意識(shí)到這一關(guān)鍵。原先作為銷售王牌的“得寶系列”產(chǎn)品被新研發(fā)的系列產(chǎn)品所取代，新產(chǎn)品不合新客戶群的口味，銷售主力換將又使得老用戶隨之流失，樂高的一系列操作，可以說是兩頭不討好。

后來，新CEO德斯托普臨危受命，上任后大幅縮減產(chǎn)品線，砍掉盈利能力薄弱的業(yè)務(wù)，回歸公司傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，力求讓集團(tuán)業(yè)務(wù)能夠“快速瘦身，輕裝上陣”。此舉大幅降低了生產(chǎn)成本，而“得寶”系列也以全新的面貌推出，實(shí)現(xiàn)了老用戶的回歸。

除此之外，樂高集團(tuán)還對(duì)各年齡層次的兒童進(jìn)行了具體測試，觀察并掌握他們?cè)谄囱b時(shí)的心理變化，對(duì)他們的需求深入挖掘和重點(diǎn)突破，最終實(shí)現(xiàn)了營收的回暖。

盡管公司發(fā)展情況有所好轉(zhuǎn)，但是前車之鑒擺在面前，樂高的下一步怎么走，仍然是一個(gè)值得思考的問題。

IP聯(lián)名救不了樂高

2003年和2004年，當(dāng)樂高面臨關(guān)停危機(jī)時(shí)，同行利用競價(jià)策略擠占樂高的市場地位，而它一直依靠的大型IP《星球大戰(zhàn)》和《哈利波特》卻沒有新的作品上映，帶不動(dòng)IP產(chǎn)品的銷量，樂高集團(tuán)銷售額一度大跌。

與其他品牌進(jìn)行IP聯(lián)名的方式曾給樂高集團(tuán)帶來可觀的收益，但沉醉于豐厚利潤的樂高集團(tuán)并沒有意識(shí)到IP聯(lián)名的隱患。

要知道，與別家IP進(jìn)行品牌聯(lián)合時(shí)，是在一定程度上受制于對(duì)方的。比如樂高曾經(jīng)拿下了《小黃人大眼萌2：格魯?shù)尼绕稹冯娪暗氖跈?quán)，但是由于電影忽然宣布撤檔，樂高集團(tuán)相應(yīng)的IP授權(quán)系列產(chǎn)品只能隨之推遲上架。

盡管在03年的危機(jī)中，樂高集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到了僅僅依靠別家的IP遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要推出自己的IP授權(quán)產(chǎn)品，塑造自己的IP勢(shì)能，才能獲得較穩(wěn)定的IP效益。但直到2014年，樂高集團(tuán)才與華納兄弟影片公司聯(lián)合出品了《樂高大電影》，最終在全球拿下了4.681億美元票房。電影中巧妙地植入了樂高的產(chǎn)品概念，帶動(dòng)了樂高積木的銷售。

根據(jù)樂高2015年年報(bào)顯示，其2015年凈利潤達(dá)到了92億丹麥克朗，約合13.4億美元，較上一年增長31%。樂高集團(tuán)因此超越了美泰公司，從競爭中突圍，成為了世界最大的玩具公司。

可值得注意的是，樂高集團(tuán)雖然擁有了自己的IP，也獲得了高額的利潤，但是電影的敘事方式以及老套的劇情也讓很多人詬病。《紐約郵報(bào)》評(píng)價(jià)《樂高大電影》是“動(dòng)作場景充滿熱情、五彩繽紛，但并不引人入勝，像一個(gè)8歲的小孩倒空一桶塑料塊。”

由此可見，在塑造IP的同時(shí)必須注重策略的運(yùn)用，而基于用戶情感的故事營銷策略將是樂高贏得觀眾歡心的關(guān)鍵。

2020年5月，樂高推出悟空小俠系列套裝，這一本土化IP的開發(fā)為樂高集團(tuán)俘獲了無數(shù)中國消費(fèi)者的心。與樂高集團(tuán)曾推出星戰(zhàn)系列產(chǎn)品相比，悟空小俠的微博話題的閱讀量和討論度都明顯較高。

圖：樂高星戰(zhàn)系列與悟空系列微博話題對(duì)比（來源：微博截圖，新眸整理）

悟空小俠的設(shè)計(jì)理念更貼合中國人的文脈，選擇《西游記》里的典型人物進(jìn)行設(shè)計(jì)，從心理上讓用戶感到更加親近，其靈感源自于我國四大名著之一的《西游記》，旨在將悟空自信樂觀的精神品質(zhì)融入產(chǎn)品內(nèi)涵，為孩子們?cè)炝艘粋�(gè)“英雄夢(mèng)”。這一富有中國本土特色的系列產(chǎn)品上線便收獲網(wǎng)友一眾好評(píng)，有網(wǎng)友稱“我閨女一看到悟空小俠，就跟我嚷嚷‘樂高、樂高’…”。

而由于國內(nèi)的科技紀(jì)元才剛剛開始，星戰(zhàn)系列產(chǎn)品并不適應(yīng)于中國當(dāng)下的時(shí)代背景，雖然近幾年科幻片在中國有了一定的拓展，但是尚不成熟，所以相較于歐美的市場，星戰(zhàn)系列在中國并不那么吃香。

在如今同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的泛IP時(shí)代，樂高集團(tuán)雖有意識(shí)地打造個(gè)性IP、注重本土化和故事營銷策略，但可以看出，在IP的選擇、差異化競爭等方面，樂高集團(tuán)仍有隱憂，IP聯(lián)名救不了已經(jīng)在走下坡路的樂高。