多元化戰略還能夠適用如今的全球企業環境嗎？這原本不是個問題。直到世界發生了日新月異的變革。

“通用電氣（GE）在今天迎來了決定性時刻�！蓖ㄓ秒姎釩EO拉里·卡爾普入主三年后將其拆分為聚焦航空、醫療和能源業務的三家獨立公司，引發全球產業觀察者和投資者矚目。這也成為了近年來企業多元化經營策略從追求單一集成走向產業生態鏈協作的關鍵節點。

時代走向了新節點。隨著西門子、強生、霍尼韋爾、UTC、蒂森克虜伯等工業時代的巨頭們都在不同程度上走向拆分，曾經盛行一時的通過資本并購實現跨行業集成的多元化戰略似乎正在走向終結。環球同此涼熱，在日益高漲的反壟斷呼聲下，Google、蘋果、Facebook、阿里巴巴、字節跳動、騰訊等中美科技巨頭曾試圖容納一切的大平臺擴張模式，也正在面臨著來自公眾和市場的越來越強烈的質疑。

潮水涌來，泥沙俱下。曾由通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇點石成金并發揚光大的大企業多元化經營理念，難道真的走向了終結？其實以上變化并非能夠簡單得出這一斷言。

當前全球的創新與發展環境，實際上對傳統的企業多元化業務戰略提出了更多迭代和升級的需求。隨著AI、5G、IoT等新技術日新月異的蓬勃發展，新科技所引發的產業變革更加有賴于科技企業與傳統行業的協同效應來得以實現。對于科技企業而言，運用底層核心技術和數字化思維，去縱深融入更多行業場景，再利用不斷創新的數智化工具來賦能更多傳統行業，恰好是其不斷擴充自身發展空間的新藍海。

這樣的多元化業務戰略，恰恰是順應時代的。

問題的關鍵在于如何以一種更符合協同、雙贏理念的方式，將由單一企業主導的、以企業內部業務打通為目標的傳統多元化策略，改良為在同一戰略目標下，由不同企業能力和技術包的耦合，來實現的產業生態鏈的長期整合與深度創新。

更為重要的是，通過新的合作模式，實現核心業務多元化正在成為在后疫情時代企業增強未來競爭力的關鍵。數據顯示，在排名前35位的汽車供應商中，有25家的非汽車業務收入占到了30%。而在“以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的當前市場發展格局中，中國科技企業尤其需要憑借強調協同創新的多元化策略，抓住數字技術與實體經濟深度融合的機會，以自身的創新能力和實踐經驗在國際產業生態的進化中提升參與度，融入核心價值鏈。

察勢者智，馭勢者贏。將自身的核心能力容器化，正在成為中國科技企業下一階段與不同產業生態鏈進行耦合的充要條件。

追求核心能力被集成

在進軍產業互聯網的號角聲中，越來越多的巨頭正在選擇將企業內部積累的核心能力釋放出來，整合到傳統產業生態鏈的協同創新中去。

進入企業業務之初，華為就提出了“被集成”戰略，并在此基礎上升級為“Huawei Inside”，其目標是基于自身的云和ICT技術，與合作伙伴一同搭建數字化底座，實現支持各個行業的數字化轉型的戰略目標。在進入到新造車領域后，華為更是多次強調自身不會造車，只致力于成為服務智能電動汽車企業的一級供應商。華為2021上半年業績報告顯示，企業業務收入為429億元，同比增長18.18%。截至6月底，華為企業市場合作伙伴數量超過31000家。

在最近進行的一輪組織架構調整中，字節跳動也展現出了面向更多產業尋求“被集成”的傾向。從企業內部辦公工具演化而來的飛書已經成為服務眾多企業的協作與管理工具，被集成到各自的組織管理中。火山引擎也正在試圖將字節跳動發展過程中積累的經驗方法、技術工具和平臺能力開放給外部企業。

騰訊與IDC聯合發布的《2021未來經濟白皮書》指出，未來會有越來越多的企業意識到開放協作的價值，主動加入到數字化協同的供給之中。德勤的一份分析報告也顯示，德國在2019年就已經有超過10萬家科技行業企業在與以機械制造為首的跨行業合作中獲利。德國機械設備制造業聯合會（VDMA）的研究則認為，將有近75%的德國機械工程企業選擇與科技企業合作項目。

行業需要整合式創新

多方參與者的協同成長，共同享受產業發展紅利，是企業實現“共同富裕”的大方向。但是，如果僅僅是停留在淺層次的合作上，由不同企業拿出自身的長板共同拼湊出一個圍欄，可能會導致不同合作方之間沒有支撐深度耦合與協同的基座，從而降低聯合體的穩定性和實際效率的發揮。

按照清華大學經濟管理學院教授陳勁提出的“整合式創新”范式來理解，這種促成產業生態鏈的參與方之間開放、協同、全面創新的基座最有可能是戰略創新。由戰略創新實現全局視角下的利益平衡，以開放合作的態度調動各自的要素，最終完成各個參與方的協同創新與共同成長。

以促成萬物互聯為最終戰略目標，高通借助半導體產品參與智能手機領域的創新，與小米、榮耀、OPPO、vivo都進行了密切合作，同時以半導體能力參與了更多領域的創新。2021財年，高通實現了335.66億美元的總營收，智能手機業務之外，來自射頻前端、物聯網和汽車領域中的收入超過100億美元，同比增長69%，占當年半導體業務營收的38%。

整合式創新為科技企業參與產業互聯網的轉型，提供了一種“雙向奔赴”的模式。在促進數字化轉型的共同戰略目標下，位于產業生態鏈上的企業再分別制定自己的“OKR”，并照此封裝好自己的核心能力，與其余參與者的核心能力互相耦合，形成一種新的行業解決方案。

例如中國跨境電商企業Shein的快速崛起的原因之一，就是通過數字化手段將來自全球的多元化消費需求與廣東服裝供應鏈上的600萬“廠妹”進行了對接，通過訂單的分配將眾多小微型企業整合成為了一個規模龐大的分布式生產鏈。盡管有著讓中國工廠重返低端制造的質疑，但其也有帶領產業生態整體升級的可能性。

中游企業正在樞紐化

在整合式創新趨勢下，大部分公司雖然難以像Shein一樣成為整個產業生態鏈閉環的主導者，卻可以像另一家依靠跨境電商業務起家的中國企業安克創新，借助亞馬遜提供的基礎設施和國內豐富而充沛的上游產業鏈成為整條產業生態鏈中的關鍵創新樞紐。進而通過需求和生產力的匹配，實現從跨境電商企業向智能硬件公司的轉變，從研發充電寶擴展到研發無線耳機、智能音箱、掃地機器人等多種產品。

從渠道品牌、改良品牌到尋求成為領導品牌，安克創新正在嘗試發掘出樞紐企業的更大潛力。安克創新的半年報顯示，充電類產品、智能創新類產品和無線音頻類產品報告期內的營收占比分別為44.15%、32.14%和23.17%。2021《BrandZ中國全球化品牌50強報告》中，Anker品牌在全球市場的品牌力增長為26%。

在學者施展的分析中，這種樞紐屬性也是整個中國經濟體經過多年發展形成的一種獨特性。他認為，中國的經濟成長令全球經貿結構出現一種“雙循環”的結構，中國與發達經濟體之間形成二三產業的循環，中國與欠發達經濟體之間形成一二產業的循環，中國作為世界工廠，居于兩個循環的中間結合點上，是一個中介性的“樞紐”，銜接起西方發達國家的創新產業和高端服務業，以及不發達國家的原材料產業。

類似中國經濟的這種獨特屬性，也體現在很多中國科技企業的自身發展過程中。這些企業就像安克創新一樣，在下游用戶需求和上游生產端扮演起中介性的“樞紐”角色。扮演這種角色的中國科技企業正在成為產業鏈整合式創新不可或缺的關鍵節點。它們整合上游的供應鏈形成自身的核心能力，并以此參與到下游不同行業或應用場景的創新中。

在工信部評選出的專精特新“小巨人”企業名單中，囊括了不少樞紐化企業。作為第三批入選企業的漢朔科技就在利用這種樞紐的力量實現自身業務的多元拓展。以電子價簽為起點，漢朔科技逐漸發展成為服務于華潤萬家、物美、沃爾瑪、歐尚、Ahold Delhaize等海內外零售企業的數字化零售方案提供商，為其提供便捷高效地電子價簽、智能營銷、查貨理貨、結賬收銀工具。

同時，漢朔科技也在圍繞自身核心技術集成能力，不斷拓展和延伸行業場景，將由通信技術和IoT設備支撐的核心能力集成到了智慧辦公、餐飲、美妝、3c等多元業態領域中。這種在多元業態中催化出的耦合力，需要紐帶企業一方面具備資源整合與拓展是能力，另一方面，更加考驗了企業自身對核心產品提供持續創新與研發的能力。漢朔作為2021年12月浙江省科學技術廳公示的40家省重點企業研究院中的一員，其為產品提供多業態應用技術支持的研發能力獲得了社會的認可與倡導。

漢朔科技的研發創新能力，結合其資源整合能力，使其解決方案在多個業態內都找到了生長空間。咖啡領域的頭部公司Manner就已經將漢朔的方案整合到了自己的門店中；而在普華永道（PwC）推出的辦公空間智能化解決方案中，漢朔科技也提供了額外的IoT設備支持，將原本應用于貨架價簽的智能化服務移植到了辦公空間中，為該解決方案提供功能延伸和更多應用選項。

深入多元業態：如何成為產業鏈協同的關鍵節點？

普華永道發布的《2021全球職場調研中國內地報告》顯示，全球有高達72%受訪者喜歡面對面工作和遠程工作相結合的靈活辦公方式。靈活辦公工作方式成為了年輕人尋求新工作時更傾向于的選擇。當遠程與現場相結合的混合辦公方式成為未來趨勢，辦公空間和工位的使用就會產生精細化運營和管理的問題。例如，為經常遠程辦公的員工分配固定工位，會造成大量工位的長時間閑置，而不分配工位又可能導致員工工位被占用、個人物品沒有地方存放的問題。

漢朔科技通過分布在工位、會議室、儲物柜、門口和工牌上的電子屏，幫助用戶實現及時的信息獲取和確認，從而實現對辦公空間的更細顆粒度使用，以此做到不設固定辦公室或工位，設置儲物柜，讓員工通過系統預定工位和會議室。

按照方案的預想，通過智能工位牌，接收相關會議邀請并查看工作安排；通過智能門牌，查看會議室使用狀態，同時通過掃碼完成預定或釋放會議室等操作；甚至員工的工卡就是一個移動的智能電子屏，可以隨時查看辦公空間的相關信息更新。通過人、空間、設施的整合解決運營能力低、服務體驗差、辦公數字化缺乏有效方案等傳統空間運營的痛點。

這也是樞紐化企業在新的創新格局中所具備的獨特優勢。相比于上游企業，漢朔科技和安克創新這樣的樞紐化企業自身就是一個產業鏈整合的關鍵節點。也是因為這種關鍵節點的特性，樞紐化企業可以將一條產業鏈的能力，靈活集成到不同行業的解決方案中去，就像漢朔科技，在助力新一輪的整合式創新的過程中，順滑地完成自身業務的多元化拓展。

如何升級多元化戰略？容器化生存是方法論

總的來說，如何扮演好承上啟下的樞紐角色，做好“賦能”與“鏈接”？一方面，要在公司內部既需要有抓住機遇的魄力和將自身的核心能力進行跨行業復制的實力；另一方面，也要有對核心供應鏈的整合能力，以確保自身產能可以匹配不斷擴展的領域。實現容器化生存是漢朔科技們參與整合式創新的必然要求。

邏輯思維的創始人羅振宇在2016年曾向80后的年輕人提出過一個“U盤化生存”理論，核心被歸納為十六個字“自帶信息，不裝系統，隨時插拔，自由協作”。他認為，隨著互聯網的發展，人和人的協作變得更加自由，衡量一個節點價值的方式就隨之出現了重要的變化。個人作為節點將自己變成可以隨時插拔的外設，和無數節點產生聯系，而不是被限制在一個組織中，只與自己的上線產生聯系。

雖然隨后的發展并沒有讓大多數人享受到這種自由插拔的全新生存方式，但是互聯網技術推動下的新平臺和新領域依然讓一部分人抓住了脫離組織、U盤化生存的機會。這個概念擴展到商業領域，可以被用來理解當下的樞紐化企業的生存規則。參照容器云的概念，這種企業的生存方式可以被理解為是“容器化生存”。

就像華為輪值董事長徐直軍在今年5月舉辦的華為中國生態大會上發表演講時所說，做少數項目的集成是為了支持長期的被集成。漢朔科技與多個伙伴的合作將更多先進的IoT設備集成到多元業態中，提供了更豐富的業務場景方案，以服務更多客戶。能夠實現被集成的前提則是漢朔科技優先完成了對通信和IoT設備相關產業鏈的容器化。

提升容器能力，助力科技企業全球新整合

在容器化的實現過程中，扮演樞紐角色的企業往往會選擇以資本聯姻的方式來強化上游產業鏈整合的穩定性。大規模的包括小米產業投資基金對手機和IoT產品上游供應鏈企業的大規模投資；小規模的會像漢朔科技與其電子紙供應商E Ink元太科技集團的合作，根據企查查數據的顯示，后者通過自己的子公司川奇光電（揚州）有限公司入股了前者。

有統計顯示，2015年之前，A股前50大交易中只有24%屬于圍繞現有產業鏈延伸或發展，交易金額占比36%；2016年之后，此類并購交易數量占比上升到40%，交易金額占比上升到46%。天風證券副總裁、研究所所長趙曉光判斷，中國的資本市場正在進入產業縱橫時代。

容器化生存也是在各個行業新場景中進行整合式創新的必然要求。比如僅僅是給辦公空間建立一套智慧化中心管理平臺，就需要對企業組織管理有深入的了解，又要有實際的辦公空間改造經驗，同時還要具備一定的技術能力。因此，具備容器化能力的企業可以憑借各自能力和服務的耦合，來大大降低產業生態鏈的整合難度和利益分配的復雜性。在同一個業務戰略目標下，通過搭樂高的方式來完成在新行業中的敏捷整合式創新。

從大的趨勢來看，不僅是產業鏈上的樞紐化企業正在成為整合式創新的參與者，傳統的科技巨頭公司也在將自身的能力進行封裝，不斷投入到新領域的整合創新中去，華為的“煤礦軍團”就是一個很明顯的體現。在手機業務和運營商業務增長承壓的大背景下，華為通過成立“煤礦軍團”將鴻蒙操作系統投入到了礦坑中，“只做中間薄薄的一層信息化智能化方案，希望向下賦能裝備，向上賦能應用”。

在這種創新嘗試中，科技巨頭不再追求成為過去的主導者，而是作為原來行業創新的參與者和輔助者，為其提供模塊化、容器化的解決方案，將自身的一部分核心能力集成到整個行業的創新程序中，來享受到產業生態鏈整體成長帶來的紅利。這樣既降低了創新的風險，也實現了多方的共贏。

這也是企業容器化的核心優勢和魅力所在，雖然不是產業創新的絕對主角，卻是推動行業生態鏈進化的不可替代模塊。

在共融、共建、共享的多元業態協同新模式下，中國科技企業的全球出海之路，也就由此在紛雜挑戰之中獲得了更多的升級和發展機遇，走向容器化、樞紐化、整合創新，為登高望遠的先行者們留下了更多可供探索的舞臺。