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來(lái)源/dunnhumby、Forbes

編譯/松柏

在德國(guó)市場(chǎng)，ALDI與LIDL體量相當(dāng)。ALDI Nord和ALDI Sud的年度銷售額合并約為1200億美元，盡管兩家姊妹公司存在家庭紛爭(zhēng)，但它們?cè)跇I(yè)務(wù)之間確實(shí)共享資源。LIDL的銷售額則在1000億到1100億美元之間。

然而，在美國(guó)，兩者差距甚遠(yuǎn)。自1976年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，ALDI從競(jìng)爭(zhēng)激烈、碎片化嚴(yán)重的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。數(shù)據(jù)顯示，其2022年銷售額約為270億美元，占食品雜貨零售市場(chǎng)份額的2.1%。

數(shù)據(jù)來(lái)源：dunnhumby。制圖：聯(lián)商翻譯中心

反觀LIDL，其銷售額僅約為45億美元，占市場(chǎng)份額的0.3%，位列大約第45位。雖然LIDL進(jìn)入美國(guó)的時(shí)間不及ALDI長(zhǎng)，但自2017年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，LIDL的表現(xiàn)也始終是不溫不火。

新冠疫情肆虐時(shí)，美國(guó)居民的生活陷入水深火熱之中，人們愈發(fā)關(guān)注日常食雜購(gòu)物的本質(zhì)問(wèn)題，如斷貨、便利性和定價(jià)。各類商超，幾乎無(wú)一幸免于這場(chǎng)“災(zāi)難”。但ALDI成為例外，三年復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)14%，表現(xiàn)優(yōu)于全美TOP40超市零售商中的任何一家。

2023年8月16日，ALDI美國(guó)更是宣布與Southeastern Grocers達(dá)成協(xié)議，將收購(gòu)其旗下400家連鎖超市，進(jìn)一步擴(kuò)展在美版圖，預(yù)計(jì)到明年共運(yùn)營(yíng)約2800家門店。同月，LIDL宣布關(guān)閉在美的11家門店，并且再度陷入“換帥潮”（自2017年進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，已接連更換五位CEO）。

這兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)牡沦Y折扣超市，為何在美國(guó)有著截然不同的命運(yùn)？

一、相同卻也明顯不同

由于兩家折扣超市出身相仿，并且都是美國(guó)食品雜貨市場(chǎng)較為新鮮的“血液”，所以將二者進(jìn)行比較也算是屢見(jiàn)不鮮。他們也的確是有些相似之處：

在遙遙領(lǐng)先行業(yè)水平的“每日低價(jià)”和“自有品牌”層面，兩者都遵循著相似的策略。雙方的銷售額均有超過(guò)80%來(lái)源于自有品牌產(chǎn)品，遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%至25%。

另外，根據(jù)《2022年美國(guó)超市零售商研究報(bào)告》，在“自有品牌可以為我節(jié)省金錢”的顧客感知層面，兩家超市都有不錯(cuò)的表現(xiàn)（ALDI排名第一，LIDL排名第五）。在“已經(jīng)提供低價(jià)，無(wú)需大量折扣/優(yōu)惠券”的層面，雙方也處在高位。

而放眼全美超市業(yè)態(tài)，雖然兩者在商品組合的品質(zhì)把控上不如排名前列的大型超市零售商，略遜于市場(chǎng)水平，但與同類大多數(shù)折扣零售商相比綽綽有余，甚至優(yōu)于一些區(qū)域性超市。

數(shù)據(jù)來(lái)源：Statista。制圖：聯(lián)商翻譯中心

然而，他們之間存在一些差異，這些差異可能是導(dǎo)致兩極分化的原因：

ALDI在價(jià)格一致性和結(jié)賬速度方面在美國(guó)市場(chǎng)排名靠前。在天然/有機(jī)品類/更健康選擇方面，接近市場(chǎng)平均水平，但近年來(lái)有顯著提升。相比之下，LIDL在天然/有機(jī)品類方面落后于對(duì)手，并且近年來(lái)有所退步。

盡管LIDL的庫(kù)存量幾乎是ALDI的兩倍，店面也更大，但在一站式購(gòu)物體驗(yàn)的感知方面，雙方的客戶反饋卻并無(wú)二致。提及“為我提供了合適的產(chǎn)品品類”（即相關(guān)性）方面，ALDI反倒是表現(xiàn)更好的一方。這樣來(lái)看，“以少勝多”的策略更勝一籌，購(gòu)物流程去繁從簡(jiǎn)，購(gòu)物體驗(yàn)隨之提升。

與此同時(shí)，LIDL大力推廣其應(yīng)用程序的使用，并在其中融入獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而ALDI并未在這上面花功夫。

簡(jiǎn)言之，ALDI在基本價(jià)格和店內(nèi)體驗(yàn)上具有優(yōu)勢(shì)，更能夠滿足顧客對(duì)產(chǎn)品品類的相關(guān)性需求，并在天然/有機(jī)品類方面表現(xiàn)出色。這幾點(diǎn)是當(dāng)前美國(guó)食品雜貨市場(chǎng)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。這恰恰說(shuō)明ALDI在處理與顧客的關(guān)系上，路徑更加清晰。

在“關(guān)心環(huán)境可持續(xù)性”和“傳達(dá)其價(jià)值觀”方面，ALDI與美國(guó)平均零售商的表現(xiàn)相當(dāng)，而LIDL則稍顯落后。在“與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)有緊密聯(lián)系”的方面，兩者都不算強(qiáng)項(xiàng)，但LIDL在這個(gè)指標(biāo)上墊底。慮到LIDL在美國(guó)市場(chǎng)相對(duì)“年輕”，其目前還是缺乏清晰的身份（定位）和聲譽(yù)，這也是阻礙其發(fā)展的另一個(gè)因素。

二、美國(guó)超市業(yè)各細(xì)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇

回顧20世紀(jì)70年代和80年代，各州的區(qū)域性超市是當(dāng)?shù)氐闹饕巴婕摇薄１藭r(shí)，全美范圍內(nèi)傳統(tǒng)超市的銷售份額約占70%，而如今這一數(shù)字卻砍掉近一半，降至約40%左右。

在那時(shí)，大型連鎖商超、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市、藥店和便利店等業(yè)態(tài)還未成熟，區(qū)域性超市也沒(méi)有像今天這樣大規(guī)模的合并。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量“寥寥無(wú)幾”，且沒(méi)有一家超市具備如今的龐大規(guī)模和雄厚的資金支持。

ALDI初入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)（1976年在愛(ài)荷華州開(kāi)設(shè)首家店鋪），并未引起過(guò)多關(guān)注，彼時(shí)幾乎沒(méi)人意識(shí)到德資折扣店可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊（參考?xì)W洲市場(chǎng)，在部分國(guó)家，硬折扣零售商在市場(chǎng)銷售中的占比達(dá)20%至40%）。

LIDL首度進(jìn)入美國(guó)的時(shí)間是2017年（位于弗吉尼亞州的弗雷德里克斯堡），市場(chǎng)環(huán)境早已不可同日而語(yǔ)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，諸如沃爾瑪、克羅格和ALDI早早做好準(zhǔn)備，紛紛打響“價(jià)格戰(zhàn)”，商品平均降價(jià)10%，某些品類甚至高達(dá)50%的價(jià)格，比如牛奶。

以上還只是圍繞商品的“基本價(jià)格”。本地老玩家可不是這么好對(duì)付，他們還準(zhǔn)備了一系列的“打擊”策略，包括線上廣告、促銷活動(dòng)和忠誠(chéng)計(jì)劃等。所有這些，尤其是忠誠(chéng)度計(jì)劃，在約50年前Aldi入局美國(guó)時(shí)，還不見(jiàn)蹤影。

另外，2017年也是一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，恰逢美國(guó)食雜市場(chǎng)的變局時(shí)期。當(dāng)時(shí)，亞馬遜一舉收購(gòu)在業(yè)內(nèi)聲名大噪的全食超市。電商巨頭“摻合”實(shí)體商超，掀起了業(yè)內(nèi)一股“數(shù)字化投資”浪潮。加之2020年疫情來(lái)襲，實(shí)體商超的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)一步加劇，導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變得更加錯(cuò)綜復(fù)雜。

同樣，如前文所述，LIDL進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)時(shí)，其“冤家”ALDI已經(jīng)占據(jù)一定市場(chǎng)份額。LIDL本可以通過(guò)選擇從西海岸而不是東海岸開(kāi)始，避免與ALDI正面競(jìng)爭(zhēng)，但它并沒(méi)有那樣做。結(jié)果，兩家折扣超市的客群交叉率高達(dá)55%！

在戰(zhàn)略選擇上，LIDL不僅沒(méi)有避開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，甚至試圖直接與其“宣戰(zhàn)”。這讓相對(duì)較新的LIDL在其核心競(jìng)爭(zhēng)力——極低的基礎(chǔ)價(jià)格和獨(dú)特的自有品牌組合——方面難以展現(xiàn)差異化。而且從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，前人栽樹(shù)，后人“受”涼，ALDI幾十年以來(lái)形成的優(yōu)勢(shì)，讓同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得黯淡無(wú)光。

三、ALDI的大變動(dòng)意味著什么？

文章開(kāi)頭提到了ALDI（美國(guó)）近期的收購(gòu)動(dòng)作，此舉之所以引人注目，是因?yàn)锳LDI在策略上向來(lái)“偏保守”。小型店鋪、有限SKU、主打自有品牌，這些都是該品牌一貫的主張，旨在為顧客提供更節(jié)省、更便捷以及獨(dú)特的價(jià)值主張，且在過(guò)去40多年來(lái)，始終如一。

然而，此次收購(gòu)的Winn-Dixie連鎖超市與ALDI風(fēng)格大相徑庭。平均店鋪規(guī)模大三倍、SKU數(shù)量翻倍、與眾多消費(fèi)品公司建立合作關(guān)系并擁有成熟的忠誠(chéng)計(jì)劃，種種差異似乎都在表明該品牌的“大膽革新”。

此外，其實(shí)ALDI在佛羅里達(dá)州的店鋪數(shù)量早已突破210家，成為其各州門店分布數(shù)之榜首，但此番收購(gòu)似乎也是別有用意，主要分布在以佛羅里達(dá)州為主的美國(guó)東南部市場(chǎng)。

分析下佛羅里達(dá)州的局面，該州市場(chǎng)龐大，人口數(shù)位列各州前三，也是增長(zhǎng)最快的州之一。正所謂擒賊先擒王，如若想全面鋪設(shè)在美版圖，又怎么能放棄如此大的一塊蛋糕？

在當(dāng)?shù)兀_(dá)樂(lè)(Dollar General)和沃爾瑪是不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在90%的ALDI門店附近，約6.5公里的范圍內(nèi)（當(dāng)?shù)鼐用袂巴械钠骄{駛距離），平均有2.6家達(dá)樂(lè)或沃爾瑪?shù)拈T店。這意味著，如果ALDI想在這個(gè)州立足，則必須開(kāi)設(shè)更多店鋪。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)又相對(duì)“飽和”，想要規(guī)劃好的地皮十分困難，所以收購(gòu)成了“不二之選”。

再來(lái)看看當(dāng)?shù)氐陌灾鱌ublix超市。該品牌在佛羅里達(dá)州密集分布，平均每2.5萬(wàn)名居民所在地就有一家門店，而ALDI在收購(gòu)前的這個(gè)數(shù)據(jù)為10萬(wàn)人，兩者之間的分布密度相差近4倍。

Publix（876家門店）與ALDI（201家門店）在佛羅里達(dá)州的分布密度圖，黑點(diǎn)指門店數(shù)量超過(guò)5家，橙點(diǎn)和綠點(diǎn)代表數(shù)量小于5。圖源：ScrapeHero

但好消息是，ALDI算是當(dāng)?shù)鼐用袷熘钠放啤ｋm然Publix和沃爾瑪?shù)念櫩蛢r(jià)值主張與ALDI截然不同，但他們的顧客也會(huì)頻繁到ALDI購(gòu)物，這表明ALDI具有吸引各類消費(fèi)群體的主流吸引力。在佛羅里達(dá)州，34%的Publix顧客曾在ALDI購(gòu)物，他們主要購(gòu)買農(nóng)副產(chǎn)品、乳制品和其他生鮮商品（這些還都是Publix的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域），而不僅僅是包裝食品。

這說(shuō)明一個(gè)道理，任何一家超市的客群也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客群。零售商可能將自己視為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，與其他零售商爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，但消費(fèi)者往往將他們視作一個(gè)整體的生態(tài)系統(tǒng)，目的明確且單純，即供采購(gòu)所需。通常來(lái)說(shuō)，一名顧客每月會(huì)光顧三到四家不同的超市，以滿足所有需求，并從每家超市中選取“最合適”的商品。

ALDI深諳其中的底層邏輯。這也解釋了其為何收購(gòu)與自己“樣貌”完全不一樣的Winn-Dixie超市。在消費(fèi)者的購(gòu)物生態(tài)系統(tǒng)中，Winn-Dixie和ALDI是不同的目的地，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，這兩家店鋪可以“互通有無(wú)”。

四、試問(wèn)LIDL該如何應(yīng)對(duì)？

盡管LIDL對(duì)ALDI來(lái)說(shuō)存在劣勢(shì)，但它也有自己的優(yōu)勢(shì)，并且它剛剛開(kāi)始了自己的美國(guó)“實(shí)驗(yàn)”。這可能會(huì)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成麻煩。然而，盡管LIDL價(jià)格優(yōu)惠，擁有強(qiáng)大的自有品牌組合，但在顧客需求、產(chǎn)品品類和店鋪體驗(yàn)方面似乎存在“輕微”的不一致。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)你，顧客會(huì)在逐漸熟悉你的過(guò)程中對(duì)你提高額外的關(guān)注，“輕微”的不一致會(huì)變得格外顯眼。

領(lǐng)先市場(chǎng)的基礎(chǔ)價(jià)格、穩(wěn)健的忠誠(chéng)度計(jì)劃，這兩點(diǎn)依舊是LIDL應(yīng)當(dāng)抓牢的利器。即使ALDI有著類似的模式，但是雙方之間還是存在獨(dú)特的差異化。

通常情況下，你不會(huì)在同一家零售商中同時(shí)看到這兩個(gè)因素。LIDL在推動(dòng)應(yīng)用程序采用方面做得很好，在個(gè)性化引擎方面也有很好的基礎(chǔ)，并且不需要從高于平均基礎(chǔ)價(jià)格的層面引導(dǎo)顧客。

如果LIDL能夠?qū)�(gè)性化服務(wù)從略低于平均水平提升到更高水平，創(chuàng)造“顧客相關(guān)性”更強(qiáng)的溝通、促銷、忠誠(chéng)計(jì)劃和產(chǎn)品組合，提供更具獨(dú)特價(jià)值主張的體驗(yàn)，那么他們將在為顧客節(jié)省金錢方面成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在市場(chǎng)達(dá)到某種新的正常狀態(tài)之際，領(lǐng)導(dǎo)層稍微耐心一些，再加強(qiáng)在多個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注——個(gè)性化引擎、與顧客的營(yíng)銷溝通以打造清晰、獨(dú)特且引人共鳴的品牌形象，以及在ALDI落地之前在西部地區(qū)站穩(wěn)腳跟——LIDL在美國(guó)的未來(lái)可能會(huì)像ALDI一樣光明。

如果這一切成為現(xiàn)實(shí)，也許將來(lái)老顧客在給他們寫“分手信”（幽默的說(shuō)法，用來(lái)形容：當(dāng)顧客不再在此購(gòu)物時(shí)，可能會(huì)寫一封信來(lái)告別，就像結(jié)束一段感情一樣）的時(shí)候，不再只提到一個(gè)，而是兩個(gè)“神秘但不同的德資折扣超市”。