來源/虎嗅商業(yè)消費組

撰文/苗正卿

星巴克正在中國瘋狂開店，并試圖在守住江山的同時重新找回“中國增速”。

在過去一個季度內(nèi)，星巴克以平均每天新增4家門店的速度于中國市場開了326家新店，這是星巴克進入中國以來最快的“日均開店速度”。

在星巴克瘋狂開店背后，是中國本土品牌迅速崛起。截至10月，本土品牌瑞幸、庫迪咖啡、幸運咖、Manner咖啡的門店總數(shù)分別為13273、6061、1600+、1000+。而在2023年，幾乎所有本土頭部咖啡品牌圍繞關(guān)鍵點位、年輕用戶都開啟了疫情后的新一輪擴張。

簡言之，星巴克只能直面戰(zhàn)斗，而沒有退縮余地。

2023年11月2日，星巴克發(fā)布了2023財年(截至2023年10月1日的12個月)及財年第四季度財報。在當(dāng)天晚些時候的財報會議上，巴克首席執(zhí)行官納思瀚(Laxman Narasimhan)表示：“我們對這一全球最大消費市場的積極看好。至2023財年末，我們(在中國)的門店數(shù)已超過6800家，同比增長了13%。我們的愿景是至2025年實現(xiàn)9000家門店，即每年新開1000家門店。”

值得注意的是，這份財報也是星巴克傳奇CEO霍華德·舒爾茨交棒，以及星巴克中國區(qū)高層于三季度發(fā)生重大變化后的第一份財報。2023年9月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨宣布正式退休，星巴克“正式”進入納思瀚時代；同樣在9月劉文娟(Molly Liu)出任星巴克中國執(zhí)行副總裁兼聯(lián)席首席執(zhí)行官，星巴克中國正式開啟“聯(lián)席CEO模式”。

基于此，外界對這份財報的關(guān)注度驟然升高。從數(shù)據(jù)看，第四季度星巴克維持了較好的基本面并保持了增長。2023財年，星巴克綜合凈收入同比增長12%至360億美元，這是星巴克新的歷史紀錄；歸母凈利潤同比增長25.6%至41.24億美元。在門店表現(xiàn)方面，2023財年內(nèi)，星巴克全球同店銷售額增長8%、同店交易量增長3%、平均客單價增長5%。從全球整體看，星巴克在后疫情時代較快找回狀態(tài)，財報數(shù)據(jù)成績較好。

不過，把視角拉回中國市場，不難發(fā)現(xiàn)受疫情等因素影響，星巴克在中國市場的回暖速度落后于其全球整體表現(xiàn)。在門店表現(xiàn)方面，2023財年星巴克在中國市場同店銷售額同比增長2%(全球為5%)、同店交易量增長4%(全球為3%)、平均客單價同比下降2%(全球為增長5%)。整體情況方面，星巴克中國業(yè)務(wù)2023財年收入達到30億美元，同比增長3%(全球同比增長12%)。

有分析人士向虎嗅指出，相比于全球市場，中國咖啡市場徹底恢復(fù)常規(guī)狀態(tài)的時間延后了約5個月，2022年至今星巴克中國響應(yīng)全球總部整體策略逐步提高員工薪酬，這些因素對星巴克中國的表現(xiàn)帶來影響。不過隨著時間推移，星巴克中國的回暖正在提速，在剛結(jié)束的2023財年第四季度，星巴克在通過收入同比增長15%，同店銷售額和交易量分別增長5%、8%。

但依然有不利因素擺在星巴克中國面前。比如，在最新季度內(nèi)，其同店平均客單價同比下降3%。上述分析人士表示，整個2023財年內(nèi)，星巴克中國都在面臨平均客單價下降的挑戰(zhàn)，他認為“這一挑戰(zhàn)深層的根源是本土品牌狂熱的低價戰(zhàn)所致。”

2023年上半年，部分本土品牌采取低價策略+貼身肉搏策略，在同一個點位內(nèi)，同樣打低價心智的咖啡品牌可能會背靠背開店。部分品牌甚至把引流單品長期維持在9元左右區(qū)間。

在這樣的局面下，星巴克正在重新調(diào)整策略。

一方面，星巴克開始強化在中國的“本地化”供應(yīng)鏈。9月，星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園落地江蘇昆山，這是星巴克在美國之外最大的烘焙工廠、最大的物流中心。在星巴克內(nèi)部，這一動作被視為針對中國市場的“垂直產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模化整合”，簡言之星巴克不再是簡單開店而是要在中國建立一個完整、成規(guī)模的咖啡供應(yīng)鏈，在星巴克美國之外市場中，這是首次。

另一方面，星巴克中國在三季度調(diào)整了高層架構(gòu)和人事，并把“曾帶隊做星巴克數(shù)字化”出身的劉文娟提拔為聯(lián)席CEO。這被解讀為，星巴克為了更好應(yīng)對中國市場“復(fù)雜局面”做出的應(yīng)對。

01

用戶增多，客單價微降

在星巴克最新的財報之中，一組值得關(guān)注的數(shù)字是客單價。2022年財年第四季度，當(dāng)時星巴克平均客單價同比增長1%；而到了2023財年第四季度，星巴克平均客單價同比下降3%。值得注意的是，星巴克的門店數(shù)、同店銷量、用戶總數(shù)都在增長，財報顯示星巴克在中國的活躍會員數(shù)2023財年同比增長22%。

也就是說，星巴克賣出的咖啡更多了，但客單價整體降低。

有分析人士認為，造成這個結(jié)果的原因主要有二，其一是上文提過的來自本土“低價心智品牌”的分流，其二則源自星巴克用戶群和市場擴大導(dǎo)致的“用戶消費降級現(xiàn)象”。

過去一年，星巴克一直在擴大自己的邊界：觸達更年輕的用戶，并前往更下沉的市場。

公開數(shù)據(jù)計算顯示，星巴克在過去15個月里，新進入的城市中超過70%是三線以下的下沉城市。而財報會議上，納思瀚表示，2023財年星巴克新增用戶中大部分是年輕人。

客單價同比下降，正是邊界擴大這件事的“暗面”。

10月，一位國內(nèi)知名營銷專家向虎嗅表示，咖啡賽道正在迎來明顯的代際變化：“95后、00后，有兩個標志性的特點，其一他們把茶飲類消費視為常規(guī)消費，甚至越年輕的用戶越習(xí)慣于茶飲消費，而茶飲消費對咖啡消費存在分流，這是所有咖啡品牌在中國市場面臨的共性問題；其二，00后乃至05后用戶成長于一個低價咖啡已經(jīng)徹底崛起的時代，他們對于一杯咖啡的價格認知有明顯變化，對于高客單價產(chǎn)品而言，這會是沖擊。”

另一位曾供職互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的高管人士，則于近期向虎嗅描述他觀察到的現(xiàn)象：“當(dāng)更多用戶，比如下沉用戶、年輕用戶涌入到市場中時，一些品牌其實會面臨消費降級——這些用戶可能對品牌體系內(nèi)更低價格單品感興趣，且容易被其他低價心智品牌分流。”

由此產(chǎn)生的一個新問題是：星巴克能否留住自己的核心用戶，即盡量守住基本盤不讓其他品牌分流；以及，在觸達新市場和用戶群時，能否迅速精準轉(zhuǎn)化更多人為新核心用戶？

值得關(guān)注的是星巴克的“星享俱樂部用戶”。四季度內(nèi)星巴克中國星享俱樂部活躍會員超過2100萬，這是星巴克在中國市場的新高。在星巴克的策略體系內(nèi)，這些用戶被視為“忠誠用戶”，他們有更高的復(fù)購率、更高的購買力、對星巴克新品也更為積極。

而圍繞著2100萬“忠誠用戶”，星巴克當(dāng)下的任務(wù)其實分為兩塊，其一守住并深耕既有用戶，并提高他們的復(fù)購率、客單價；其二，則是對剛剛成為新會員的用戶進行培養(yǎng)，并把這些年輕人引導(dǎo)為長期的忠誠用戶。

這幾乎是星巴克的明棋：“我們目前(在中國)擁有超過2100萬名忠實、活躍的會員，同比增長了22%，其中許多會員都很年輕，這為我們培養(yǎng)了下一代消費者。”納思瀚在財報會議上說。

但無論是守還是轉(zhuǎn)化，都存在一個致命要素：效率。

02

星巴克需要聚焦+提效

劉文娟成為聯(lián)席CEO是一個信號。

在星巴克中國內(nèi)部，劉文娟曾長期負責(zé)數(shù)字化業(yè)務(wù)，并帶隊推出了諸如“啡快”、“專星送”等產(chǎn)品。她被視為一個用技術(shù)給星巴克提速的實干派。

有內(nèi)部人士向虎嗅透露，劉文娟之所以被委以重任，是星巴克中國希望通過數(shù)字化等手段去進一步提高效率。在9月星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園落地后，星巴克數(shù)字化中心也將落地中國。

但數(shù)字化并不能解決星巴克所有的效率問題。相比于國內(nèi)瑞幸、Manner等公司，星巴克的架構(gòu)、工作模式、企業(yè)文化差異明顯。本土咖啡頭部和中腰部公司在過去幾年普遍采用更扁平的架構(gòu)體系，甚至部分品牌一線員工和CEO之間的層級不超過3層。在決策過程中，本土頭部品牌普遍采用“權(quán)力下放”模式，比如某頭部品牌CEO甚至不會過問公司內(nèi)產(chǎn)品的上市排期，全權(quán)由市場品牌團隊操盤。

以及在數(shù)字化環(huán)節(jié)本身，一些本土品牌截至2023年已經(jīng)徹底采取“APP下單模式”，并且基于數(shù)字化中臺打通所有渠道(包括直播間本地生活優(yōu)惠券、電商端零售等)數(shù)據(jù)。這樣的好處之一是，部分本土品牌已經(jīng)可以高效采用“測試上市”模式——幾款新品同時投放到不同城市，并進行實際測試，最終“賽馬”選出最具潛力的產(chǎn)品，并為之匹配巨額宣傳資源，最終成為出圈的爆款。

相比之下，星巴克更像是一個雍容華貴的貴婦人，它有不同于其他品牌的“價值體系”和企業(yè)文化。它沒有本土品牌的那種狼性、那種“時刻瀕臨生死決戰(zhàn)”的感覺。從積極方面看，星巴克保持了調(diào)性，這成為它吸引核心用戶的關(guān)鍵武器；但硬幣的另一面是，它的效率、進取性相比于本土品牌較弱。

以及，星巴克需要進一步解決聚焦問題。

到底是去遷就新用戶，做一些更泛化的調(diào)整？還是更聚焦定位，去精準轉(zhuǎn)化用戶？目前看，星巴克的策略更接近后者。

2023年，星巴克在中國市場有兩個值得注意的動作，其一是與高德合作推出了“沿街取”服務(wù)，簡言之就是用戶駕車時可以提前下單，然后在不用下車的情況下直接從街邊拿到咖啡；其二是推出了“濃”系列咖啡——更小杯、更濃縮的可芮朵等產(chǎn)品。

從數(shù)據(jù)上看，這兩個產(chǎn)品(服務(wù))都成為了星巴克當(dāng)季增長的關(guān)鍵，沿街取成為星巴克移動端增速最快的業(yè)務(wù)；而“濃”系列，成為星巴克季度爆款系列。

但仔細思考不難看出，這兩款產(chǎn)品其實是星巴克聚焦“忠誠用戶”的產(chǎn)品。“沿街取”基于開車一族(或乘車一族)，這些用戶的畫像更接近于星巴克核心用戶的“中產(chǎn)、白領(lǐng)、精致”等概念；而“濃”系列，是更小杯但價格高于普通美式的單品，對于非核心用戶而言，“濃”系列的性價比感或許并不高。

“新的管理層似乎對星巴克中國市場的策略有一些調(diào)整。從宏觀看，把供應(yīng)鏈、物流、數(shù)字化這些基礎(chǔ)設(shè)施視為未來關(guān)鍵；從用戶看，星巴克開始更聚焦于自己的核心用戶群，而沒有陷入本土品牌的同質(zhì)化競爭中。”一位咖啡圈資深人士向虎嗅表示，眼下對星巴克而言需要繼續(xù)提速回暖，并盡快在2024財年恢復(fù)中國市場的高增長性，這樣對于投資者和董事會而言，星巴克中國才能獲得更多的支持和自由空間。